人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃樂載兵.ppt

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,樂載兵,第一部分：人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ) 第一節(jié)：企業(yè)戰(zhàn)略層級 第二節(jié)：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵區(qū)域 第三節(jié)：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心屬性 第四節(jié)：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟 案例介紹 第二部分：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容 第一節(jié)：人力資源競爭力要點 第二節(jié)：業(yè)務(wù)模式與人力資源結(jié)構(gòu) 第三節(jié)：人力資源需求分析 第四節(jié)：人力資源系統(tǒng)能力分析 案例介紹,第三部分：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的技術(shù) 第一節(jié)：平衡記分卡技術(shù) 第二節(jié)： 案例介紹 第四部分：角色定位 第一節(jié)：業(yè)務(wù)部門與職能部門角色定位 第二節(jié)：人力資源角色定位 案例介紹,目 錄,第一節(jié)：企業(yè)戰(zhàn)略層級 第二節(jié)：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵區(qū)域 第三節(jié)：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心屬性 第四節(jié)：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟 案例介紹,第一部分：人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ),“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢” 中國先哲,戰(zhàn)略的文化底蘊,一亂一治 文武之道,中國傳統(tǒng)文化的“兩儀”,中庸,企業(yè)管理的文化內(nèi)涵,中庸,企業(yè)賴以存在的兩個“金三角”,關(guān)系伙伴,內(nèi)外環(huán)境,人及企業(yè)組織為核心,人及企業(yè)組織為核心,企業(yè)戰(zhàn)略層次的理解,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的通俗過程,【案例】H企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,1、H集團戰(zhàn)略比較,H集團是中國家電企業(yè)的優(yōu)秀代表。H集團與97年“財富”500強電子電器公司主要指標對比如下：,研究結(jié)論： H在企業(yè)規(guī)模和勞動生產(chǎn)率兩個方面距世界500強尚有較大差距，利潤水平和資本結(jié)構(gòu)方面 與同行業(yè)相比有一定優(yōu)勢和潛力。H的成長性很好，若通過提高勞動生產(chǎn)率和盈利能力，并 保持這樣的成長性，則有望在下世紀初成為我國首批沖擊世界500強的企業(yè)集團。,2、H集團目前的規(guī)模還遠落后于世界500強,1996年H集團的銷售收入是世界第500大公司的8%,銷售收入(1996實際值，十億美元),實際年增長率,0.6% 10% 10% 14% 15% 17% 32%,89,92,96,161,141,168,16,18,31,12,12,23,9,9,23,6,7,16,3,3,9,0.1,0.2,0.7,世界第一大(1)公司 電子和電氣設(shè)備 行業(yè)平均值 世界500強平均值 世界500強中間值 世界第500大公司 (2) H集團(3),180,140,(89-96),4% 15% 18% 26% 23% 31% 34%,(82-96),電子和電氣設(shè)備行業(yè)中間值,3、在勞動生產(chǎn)率和利潤率上H不及世界500強,勞動生產(chǎn)率(銷售收入/員工) (千元美金),增長指數(shù) (銷售收入增減/員工) (千元美元),利潤率 (凈利潤/銷售收入，%),資產(chǎn)回報率(凈利潤/資產(chǎn)，%),26,1.22%,2.77%,3.56%,3.41%,222,322,H公司,-2,69,29,2.22%,1996,5.4%,世界500強平均值,電子，電氣設(shè)備行業(yè)平均值,4、趕超世界500強意味著H集團必須保持高速增長,預(yù)測世界第500強未來增長率 預(yù)測依據(jù),情況I,情況II,情況III,4% 世界經(jīng)濟平均增長率,10% (89-96)世界500強平均增長率,17% (89-96) 世界第500大公司平均增長率,1998,2000,2005,2010,2015,2020,2040,2045,年份,H集團未來增長率,按(92-96)海爾平均年增長率34%計算,按(92-96)世界500強電子行業(yè)平均年增長率15%計算,以2018年為趕超目標計算,以2008為趕超目標,14, 34%,24, 34%,141, 34%,21, 15%,N.A.,22, 14%,75, 21%,290, 29%,15, 25%,29, 33%,60, 42%,2005,2007,2013,2017,2043,2018,1,2,3,4,銷售收入 (十億美金),年增長率 (%),2008,806, 15%,1997,2008 年,前提A： 世界500強的銷售收入年均遞增10 前提B: 集團保持銷售收入實際值年均遞增31,銷售額（億美元）,13,90,256,H集團,年均增長率31,500大年均增長率10,進入世界500強,1997世界500強最后一名年銷售額90億美元,5、H集團可能在2008年進入世界500強,6、達到500強的另外兩種時間可能性,銷售額（億美元）,1997,2005,13,90,192,40%,10%,24.1%,10%,銷售額（億美元）,1997,2013年,13,90,412,請參見卷一 第一章 I57頁,相對樂觀,相對保守,企業(yè)競爭戰(zhàn)略的理解,1、現(xiàn)代企業(yè)已進入“3C”時代,2、企業(yè)競爭戰(zhàn)略不外乎三種根本方式,方法,定義,應(yīng)該強調(diào)的是差異戰(zhàn)略不允許公司忽略成本，差異化戰(zhàn)略不是競爭的主要基礎(chǔ),3、這三種方法可以作為競爭戰(zhàn)略發(fā)展的指導,成本優(yōu)勢,差異優(yōu)勢,專注優(yōu)勢,決定如何獲得競爭優(yōu)勢,資料來源：Porter,M.E.(1985);競爭優(yōu)勢,戰(zhàn)略選擇,4、成本優(yōu)勢戰(zhàn)略的解釋,西南航空公司 燕京啤酒 長虹 格蘭氏,低成本,差異化,范圍較廣的目標,范圍較窄的目標,特點,廣義范圍 涉及很多細分市場 在相關(guān)行業(yè)的活動 單一個或多個來源的成本優(yōu)勢 規(guī)模經(jīng)濟 專有技術(shù) 優(yōu)先取得原材料 有利的地理位置 津貼稅收優(yōu)勢 產(chǎn)品沒有區(qū)別 標準化的產(chǎn)品 產(chǎn)品沒有裝飾 注重追求規(guī)模或來源于各方的絕對成本優(yōu)勢,備注,客戶對產(chǎn)品質(zhì)量的感覺不能夠有很大的折扣 產(chǎn)品對購買者而言應(yīng)該有可比性或者能夠接受 只能有一個成本方面的領(lǐng)導者。如果有幾個業(yè)者同時遵循這一戰(zhàn)略，價格戰(zhàn)就會爆發(fā)。,5、差異化戰(zhàn)略的解釋,新加坡航空 喜力啤酒 索尼 諾基亞,低成本,差異化,范圍較廣的目標,范圍較窄的目標,特點,在一個或多個有價值的方面獨一無二 產(chǎn)品 配送系統(tǒng) 營銷 高檔位的價格足以彌補因某一方面獨特而引起的額外成本。,備注,必須與競爭對手區(qū)別開來 不能忽略成本定位，因為高成本可能會侵吞高檔位的價格帶來的利潤空間 在一個行業(yè)中可能存在多個有區(qū)別的競爭對手 改戰(zhàn)略通常對同一行業(yè)的幾家公司而言，都是成功的。,資料來源：Porter,M.E.(1985);競爭優(yōu)勢,6、專注戰(zhàn)略的解釋,保時捷 勞力士 長安,低成本,差異化,范圍較廣的目標,范圍較窄的目標,特點,專門制訂戰(zhàn)略為一個或幾個細分市場服務(wù) 注重成本，研究幾個細分市場中成本行為的不同之處 注重差異化，開發(fā)幾個細分市場的特殊需求,備注,當集中戰(zhàn)略的目標市場是目標較廣的業(yè)者服務(wù)較差的市場，通常最為成功,資料來源：Porter,M.E.(1985);競爭優(yōu)勢,7、企業(yè)首先需要制定增長策略 該策略要能夠回答兩個關(guān)鍵問題,高,低,競爭力,保持成本或差異化優(yōu)勢 發(fā)現(xiàn)和投資新的增長機會 改變行業(yè)結(jié)構(gòu),高,低,市場吸引力,策略分析,繼續(xù)擴張 威懾新的潛在競爭對手 投資建立防止新競爭者進入市場的障礙,撤出 發(fā)現(xiàn)新的成長機會 加盟市場領(lǐng)先企業(yè),提高質(zhì)量和服務(wù)，降低成本 尋找合作伙伴 發(fā)現(xiàn)市場特殊需求,企業(yè)位置 在哪里？,市場和增長策略 總的策略方向 近期經(jīng)營舉措,如何競爭？,在哪里競爭？,8、一般戰(zhàn)略的潛在風險,專注戰(zhàn)略,集中戰(zhàn)略被模仿 目標細分市場的結(jié)構(gòu)越來越不具有吸引力 結(jié)構(gòu)變化 需求消失 目標廣泛的競爭者在細分市場上占有壓倒性地位 這一細分市場和其它細分市場的差別減小 廣泛生產(chǎn)線的優(yōu)勢增加 產(chǎn)品低成本的重要性超過了從專門為特定細分市場設(shè)計的產(chǎn)品中得到利潤的重要性,差異化,差異化不具有持續(xù)性 競爭對手的模仿 差異化的基礎(chǔ)對購買者越來越不重要 集中于差異化的公司通過集中于特定的細分市場可以取得更大的差異化,成本優(yōu)勢,成本優(yōu)勢不具有持續(xù)性 競爭對手的模仿 技術(shù)的改變 成本優(yōu)勢的其他基礎(chǔ)削弱了降低成本的能力 公司在特定的細分市場運用集中戰(zhàn)略甚至可以取得更低的成本,資料來源：Porter,M.E.(1985);競爭優(yōu)勢,9、分析核心能力設(shè)計了最佳業(yè)務(wù)組合方式,低,高,相對競爭能力,高,低,市場吸引力,競爭戰(zhàn)略,注：圓的大小代表客戶業(yè)務(wù)收入占總收入的相對比重,業(yè)務(wù)E,業(yè)務(wù)D,業(yè)務(wù)C,業(yè)務(wù)A,業(yè)務(wù)F,業(yè)務(wù)B,業(yè)務(wù),10、制定關(guān)鍵改進措施，并按照重點排出主次,低,高,緊迫性,對公司增長的影響,戰(zhàn)略實施要點,營銷組 織整合,（1）組織機構(gòu)重組 （2）市場營銷和銷售整合 （3）運營效率提高,組織結(jié) 構(gòu)重組,戰(zhàn)略 采購,市場營 銷品牌,購并,出口,技術(shù)更 新及新產(chǎn) 品開發(fā),合資企業(yè)與 原制造商的 管理,供應(yīng)鏈 整合,案例：XXX公司戰(zhàn)略規(guī)劃 1、公司發(fā)展宏圖以及五年戰(zhàn)略目標 2、宏觀經(jīng)濟環(huán)境和行業(yè)發(fā)展分析以及對本公司影響的評估： （1）今后五年公司所處的各行業(yè)的發(fā)展展望 （2）宏觀經(jīng)濟和對行業(yè)發(fā)展將對本公司造成的影響 A主要發(fā)展機會， B主要成功 3、本公司現(xiàn)狀分析 （1）行業(yè)內(nèi)主要公司情況、業(yè)績與趨勢 （2）本公司各業(yè)務(wù)單元在所處行業(yè)內(nèi)的地位、優(yōu)勢、弱勢 4、公司未來五年的戰(zhàn)略規(guī)劃目標 （1）公司未來五年的業(yè)務(wù)重點 A放棄哪些業(yè)務(wù)，B進入哪些業(yè)務(wù)行業(yè)，C各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展側(cè)重點 （2）主要戰(zhàn)略舉措：A關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)，B合資、兼并 5、公司財務(wù)目標預(yù)測 A銷售額，B投資資本回報（ROIC） 6、主要資源需求：A資本投入，B人才 7、和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié),第一節(jié)：企業(yè)戰(zhàn)略層級 第二節(jié)：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵區(qū)域 第三節(jié)：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心屬性 第四節(jié)：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟 案例介紹,第一部分：人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ),人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（Human Resource Planning, 簡稱HRP）： 根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，分析企業(yè)發(fā)展階段的人力資源競爭力特點，籌劃未來人力資源策略，人才需求量與層次，以及企業(yè)人力資源制度變革節(jié)奏，估計未來供給狀況，以形成企業(yè)人力資源開發(fā)系統(tǒng)，支撐企業(yè)戰(zhàn)略。,屬于企業(yè)戰(zhàn)略實施環(huán)節(jié)的職能性活動。 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不能脫離企業(yè)所處的行業(yè)結(jié)構(gòu)、資源結(jié)構(gòu)及現(xiàn)有系統(tǒng)能力等現(xiàn)實。 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)其它規(guī)劃相一致，最終目的是支撐戰(zhàn)略，支撐市場，屬于系統(tǒng)工程。 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃注重“組織與員工的對立統(tǒng)一”，形成協(xié)同體系。 人力資源規(guī)劃不只是人力資源部一個單元的事情。,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的作用,1、資源籌劃。HRP使企業(yè)及時地意識到人力資源短缺或冗余的可能性，以便有步驟地采取措施，合理吸納、維持、激勵開發(fā)企業(yè)人力資源。 2、屬于方向性的組織管理依據(jù)，為企業(yè)的運營提供人力資源戰(zhàn)略平臺，實施的過程，也是對人力資源系統(tǒng)開發(fā)的過程。 3、 HRP是為員工設(shè)計職業(yè)生涯發(fā)展的基礎(chǔ)，有利于最大可能地利用員工的潛力。,4、HRP強調(diào)動態(tài)平衡，有助于改進整體計劃過程。 5、在組織將來的發(fā)展計劃中，HRP有助于推動信息系統(tǒng)與制度建設(shè)。 6、HRP有助于提升人力資源管理在組織中價值。,人員補充規(guī)劃 減員與離職預(yù)計 企業(yè)規(guī)模發(fā)展引發(fā)的人員需求 技術(shù)創(chuàng)新引發(fā)的人員結(jié)構(gòu)變化 企業(yè)與市場轉(zhuǎn)型引發(fā)的用人策略,人員發(fā)展規(guī)劃 晉升規(guī)劃 調(diào)整規(guī)劃 培訓規(guī)劃 職業(yè)生涯設(shè)計,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)涵,人力資源戰(zhàn)略分析 人力資源競爭力優(yōu)勢劣勢分析 人力資源的績效系統(tǒng) 人力資源經(jīng)營方針分析 知識經(jīng)濟時代人力資源特點,人力資源競爭策略 組織與文化策略 支持企業(yè)戰(zhàn)略的素質(zhì)模型 報酬策略 招聘策略 績效管理策略,第一節(jié)：企業(yè)戰(zhàn)略層級 第二節(jié)：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵區(qū)域 第三節(jié)：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心屬性 第四節(jié)：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟 案例介紹,第一部分：人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ),人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的決定因素,企業(yè)持續(xù)發(fā)展,宗旨 戰(zhàn)略,經(jīng)濟 功能,人力資源 策略,組織 結(jié)構(gòu),社會 功能,政治 功能,人力資源管理定位與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系,人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展階段的關(guān)系,組織創(chuàng)始階段： 屬于戰(zhàn)略導入期 企業(yè)資源與戰(zhàn)略具有明顯的個人化特征。 企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢：企業(yè)家熱情（精神） 發(fā)展限制：個人精力、組織規(guī)模與抗風險的能力 人力資源戰(zhàn)略：雇傭具備較高實際能力的人員；落后型報酬策略，主要靠事業(yè)與未來長期收益留人，低福利制度；僅利用外部資源對員工進行有限的培訓，內(nèi)部交流為主要形式，重視經(jīng)驗分享。,組織形成階段： 屬于戰(zhàn)略成長期 資源與戰(zhàn)略開始被“職能化” 企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢：快速反應(yīng)， 發(fā)展限制：資源有限，組織忠誠度降低 人力資源戰(zhàn)略：注意企業(yè)文化與制度建設(shè)，強化管理流程與規(guī)范性，主要雇傭有實際能力的人員，適當雇傭后備人才，推行追隨型報酬策略，在市場上具備競爭力，開始運用年度激勵措施，有節(jié)奏地增加福利，注意員工職業(yè)生涯規(guī)劃。,組織規(guī)范階段： 屬于戰(zhàn)略震蕩期 組織開始功能分層，形成業(yè)務(wù)單元運營體系，受資源與未來趨勢影響，組織開始考慮進入后退出某些行業(yè)，且產(chǎn)生關(guān)鍵性影響。 企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢：組織在行業(yè)的影響力與經(jīng)理人隊伍 發(fā)展限制：人才流失與風險控制弱，集權(quán)與削藩的斗爭 人力資源戰(zhàn)略：留用有價值的員工，推進結(jié)構(gòu)重組，有效減員、增效、降耗，降低運行成本。推行匹配型報酬策略，有效規(guī)劃報酬的支出，統(tǒng)合運用短期、長期激勵以留住關(guān)鍵員工；著眼于利用內(nèi)、外部資源，培養(yǎng)那些具有高潛能的員工。,組織擴張階段： 屬于戰(zhàn)略成熟期 組織主要從事產(chǎn)業(yè)決策，資本運營與業(yè)務(wù)經(jīng)營定位明確。 企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢：企業(yè)開始形成組織智慧，文化優(yōu)勢初見端倪 發(fā)展限制：資源結(jié)構(gòu)不合理，資源整合受利益群體阻礙。 人力資源戰(zhàn)略：推進策略性包容文化，整合人力資源管理系統(tǒng)，增強人力資源活動的范疇與影響力。強化干部隊伍建設(shè)，推行短期報酬計劃與長期報酬計劃相結(jié)合的報酬策略，留用關(guān)鍵員工，注重綜合的福利；人力資源的發(fā)展走上正軌，培訓也形成常規(guī)。,組織再造階段： 屬于戰(zhàn)略變革期 組織創(chuàng)新成為新的發(fā)展驅(qū)動力 企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢：企業(yè)家團隊與知識創(chuàng)新者隊伍 發(fā)展限制：價值觀開始固化、物化，禁錮新觀念的形成 人力資源戰(zhàn)略：市場要求企業(yè)變革人力資源策略，有序的員工流動成為企業(yè)人力資源的重要戰(zhàn)略，企業(yè)注意招募不同見解的人，推動組織變革與崗位變化，注重關(guān)鍵員工的職業(yè)生涯設(shè)計；推進穩(wěn)健型的報酬政策，利用外部資源，提升組織人力資源競爭力。,人力資源規(guī)劃的動態(tài)平衡,過程動態(tài)： 動態(tài)的信息 動態(tài)的內(nèi)外情境 全局規(guī)劃和具體規(guī)劃經(jīng)常性調(diào)整 靈活地執(zhí)行 管理手段的動態(tài)性； 動態(tài)監(jiān)控 有效性的要求,發(fā)展趨勢： 注重關(guān)鍵環(huán)節(jié) 注重提煉成具體的可執(zhí)行的計劃 明確計劃的責任和要求，并且配有相應(yīng)的評估策略 傾向于年度人力資源計劃和短期計劃； 注重數(shù)據(jù)分析、細致化和量化評估,規(guī)劃的實施 ： 人力資源政策在穩(wěn)定員工隊伍上起作用 關(guān)注人力市場的供求狀況和發(fā)展趨勢 關(guān)注本行業(yè)其它企業(yè)的人力資源效率 本行業(yè)其它公司的人力資源競爭力 本行業(yè)的市場發(fā)展趨勢和人力資源趨勢 行業(yè)及企業(yè)的人員流動率及原因 行業(yè)及企業(yè)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃狀況 行業(yè)及企業(yè)員工的工作滿意狀況,人力資源規(guī)劃的屬性,人力資源規(guī)劃與整個公司的規(guī)劃相并列的，與企業(yè)戰(zhàn)略是伙伴關(guān)系。,人力資源規(guī)劃側(cè)重于以下問題： 1、所涉及的企業(yè)人力資源方面的公司戰(zhàn)略是什么？ 2、企業(yè)受到哪些內(nèi)部和外部人力資源的限制？ 3、人員配置、薪酬、培訓、職業(yè)發(fā)展以及經(jīng)理人梯隊建設(shè)等的重點與時間表是什么？ 4、近期內(nèi)（戰(zhàn)術(shù)的）作業(yè)重點，應(yīng)該為長期（戰(zhàn)略的）需要做什么準備？ 5、如何有效地運營企業(yè)人力資源？,戰(zhàn)略規(guī)劃過程,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃過程,制定行動方案 招聘活動 人員重新配置 組織整合 培訓與職業(yè) 技能提升 人事政策落實,企業(yè)規(guī)劃與人力資源規(guī)劃的關(guān)系,第一節(jié)：企業(yè)戰(zhàn)略層級 第二節(jié)：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵區(qū)域與流程 第三節(jié)：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心屬性 第四節(jié)：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟 案例介紹,第一部分：人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ),構(gòu)建：企業(yè)文化（策略）,構(gòu)建：組織設(shè)計策略,使負面影響 降到最低,組織設(shè)計策略（續(xù)）,構(gòu)建：企業(yè)與員工關(guān)系策略,企業(yè)人力資源管理的核心問題是：員工與企業(yè)的關(guān)系，雙贏、利益共同體、長期合作是關(guān)系的基調(diào)，重點是員工與企業(yè)的關(guān)系應(yīng)該建立在什么樣的機制的基礎(chǔ)上。,一、自由雇傭制： 1、員工與企業(yè)之間是一種契約關(guān)系； 2、雙方建立在自由選擇的基礎(chǔ)上； 3、人與工作之間的關(guān)系靠發(fā)達的外部勞動力市場調(diào)節(jié)。,二、終身雇傭制： 1、長期雇傭的勞動關(guān)系； 2、終身雇傭，年功序列； 3、依靠內(nèi)部勞動力市場調(diào)節(jié)。,構(gòu)建：企業(yè)報酬策略,領(lǐng)先策略： 給予每個職位富有競爭力的報酬，吸納、維持員工，競爭力標準為遠遠超出勞動力市場平均價格，薪酬額一般屬于行業(yè)內(nèi)前10位的企業(yè)。這種企業(yè)的特點是：高附加價值，高增長率，企業(yè)快速發(fā)展。,匹配策略： 每個職位，與同行業(yè)薪酬領(lǐng)先型的競爭對手，保持大體相當?shù)男匠晁?，總體薪酬水平不低于對手15-30%。有利于企業(yè)不至于多付出人工成本。,追隨策略： 各崗位的薪酬水平，根據(jù)行業(yè)內(nèi)人才需求程度而定，某些關(guān)鍵的崗位，付出比領(lǐng)先型對手更高的報酬，一般崗位，支付市場平均水平以上30%的薪酬，或者大體相當于匹配型對手的薪酬。這種模式的缺點是容易引起內(nèi)部不公平。,落后策略： 按照市場平均水平上30%-下30%之間付酬，但是，必須有其它利益配套，否則，很難留住員工。,構(gòu)建：績效管理策略,結(jié)果導向： -績效就是員工通過工作所達到的客觀結(jié)果,行為導向： -績效是員工在工作中的具體表現(xiàn) Performance,復(fù)合導向： -績效是員工所做的工作中對企業(yè)的目標達成具有效益的部分。 -績效以性質(zhì)來分包括量化與不可量化，以效益來分包括即期和遠期，以形態(tài)來分包括無形和有形。 -績效是個人知識、技能、能力等一切綜合因素通過工作而轉(zhuǎn)化為可衡量的貢獻，包括精神和物質(zhì)兩個方面。,貢獻導向： -績效就是員工對企業(yè)的貢獻,價值導向： -績效就是員工自身價值的體現(xiàn),構(gòu)建：培訓與發(fā)展策略,培訓與發(fā)展策略（續(xù)）,構(gòu)建：職業(yè)生涯設(shè)計策略,類別,運營,物流,銷售,支持,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟（一）,步驟一： 核查現(xiàn)有人力資源 核查現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。這一部分工作需要結(jié)合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的有關(guān)信息來進行。,1、分析整合企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營信息，使人力資源規(guī)劃不違背企業(yè)規(guī)律與外部環(huán)境。,2、根據(jù)企業(yè)或部門人力資源規(guī)劃的期限、范圍和性質(zhì)，建立企業(yè)人力資源信息系統(tǒng)。,3、分析人力資源自然信息，包括性別、年齡、健康狀況等。,4、分析人力資源職務(wù)信息，包括任職資格、業(yè)績表現(xiàn)、職業(yè)發(fā)展、滿意度、工資信息等,5、形成人力資源基礎(chǔ)報表,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟（二）,步驟二：人力需求預(yù)測 根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)內(nèi)、外部條件，選擇預(yù)測技術(shù)，預(yù)測人力需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量。,1、市場需求、產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量升級；以及相關(guān)的培訓和教育（與公司變化的需求相關(guān)）,2、人力穩(wěn)定性，如計劃內(nèi)更替（辭職和辭退的結(jié)果）、人員流失等,3、依據(jù)人力資源信息基礎(chǔ)，陳述各職務(wù)的人員數(shù)量，職務(wù)變動，空缺數(shù)量等。,4、陳述需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等、招聘成本、技能要求、工作類別、組織層級等。,5、編制各部門人力資源財務(wù)寬余度、預(yù)算準備等。,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟（三）,步驟三：人力供給預(yù)測 是人力預(yù)測的又一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是企業(yè)推進人力資源品牌建設(shè)的關(guān)鍵步驟。,1、內(nèi)部擁有量預(yù)測，根據(jù)現(xiàn)有人力資源及未來變動情況，預(yù)測各時間點上人員擁有量,2、對外部人力資源供給量進行預(yù)測，確定在規(guī)劃各時間點上的各類人員的可供量,3、供給源與渠道安全性預(yù)測,4、供給成本預(yù)測,5、企業(yè)人力資源績效改善計劃,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟（四）,步驟四：起草計劃匹配供需 比較供給與需求曲線，確定人員供需節(jié)奏及分布，平衡供需滿足組織對人力資源的需求。,1、確定純?nèi)藛T需求量,2、制定匹配政策使需求與供給的一致,3、具體行動方案，包括晉升計劃、補充計劃、培訓開發(fā)計劃、配備計劃等,4、安全或補救預(yù)計,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟（五）,步驟五：執(zhí)行規(guī)劃和實施監(jiān)控 根據(jù)人力資源規(guī)劃，包括預(yù)算、目標和標準設(shè)置，以及各執(zhí)行系統(tǒng)的責任與報告程序，控制執(zhí)行過程損耗量和雇傭量的比率變化，監(jiān)控規(guī)劃安全實施。,1、執(zhí)行確定的行動計劃，在各分類規(guī)劃的指導下，確定具體實施方案，預(yù)計技術(shù)或操作層面的障礙。,2、實施監(jiān)控，為總體規(guī)劃和具體規(guī)劃的修訂或調(diào)整提供可靠信息，對規(guī)劃進行動態(tài)的監(jiān)控、調(diào)整。,3、關(guān)鍵任務(wù)的風險分析及對策估計。,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟（六）,步驟六：評估人力資源規(guī)劃 評估現(xiàn)實信息的質(zhì)量、代表性以及預(yù)測基礎(chǔ)信息的差異，對規(guī)劃實施的時間、范圍、對象等有效性進行評估，以保障人力資源規(guī)劃的能效。,1、規(guī)劃實施的可行性評估，是否符合發(fā)展與現(xiàn)實需求。,2、組織內(nèi)溝通與協(xié)作效果評估，能否相互成為資源要點。,3、決策者對人力資源規(guī)劃中提出的預(yù)測結(jié)果、行動方案和建議的利用程度評估,4、因素進行比較（附后）,1、調(diào)整及建議改進建議,附：因素比較,因素比較,1、實際招聘人數(shù)與預(yù)測的人員需求量比較,2、勞動生產(chǎn)率的實際水平與預(yù)測水平比較,3、實際的與預(yù)測的人員流動率比較,6、實際人力成本和方案預(yù)算額比較,7、行動方案的收益與成本比較,4、實際執(zhí)行方案與原規(guī)劃方案比較,5、方案實施后的實際效果與預(yù)測效果比較,人力資源規(guī)劃的程序（小結(jié)）,規(guī)劃的控制與評估,第一節(jié)：企業(yè)戰(zhàn)略層級 第二節(jié)：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵區(qū)域與流程 第三節(jié)：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心屬性 第四節(jié)：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟 案例介紹,第一部分：人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ),案例介紹：N公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,2000年中國通訊市場的“系統(tǒng)類產(chǎn)品”份額回顧,以2000年銷售額為統(tǒng)計依據(jù)，將交換機以及與交換系統(tǒng)有關(guān)的產(chǎn)品銷售額統(tǒng)計在內(nèi)，整個行業(yè)共計約僅20家企業(yè),2000年GSM的市場份額（與競爭對手相比）,N公司競爭關(guān)系選擇,競爭關(guān)系選擇 1、香港重點論 （市場制高點） 2、華為重點論 （競爭與合作）,N公司市場策略： “以香港為競爭重點，欲占領(lǐng)全中國，須占領(lǐng)香港”,競爭對手定位： 華為是N公司的強有力的競爭對手：即是最新的同盟者、合作者，又是第一位的競爭對手。,1999年2002年N公司產(chǎn)能與市場預(yù)測,N公司的市場戰(zhàn)略定位,1、成為具有領(lǐng)導地位的移動系統(tǒng)供應(yīng)商,2、成為最主要的寬帶接入系統(tǒng)供應(yīng)商,3、成為第一位的移動互連網(wǎng)絡(luò)的標準制訂者,4、成為中國參與全球競爭的戰(zhàn)略合伙人,N公司人力資源策略,1、發(fā)展培育具備良好競爭力與組織精神的中國N公司力資源梯隊,2、建成能夠洞察內(nèi)外客戶需求并能作出快速反應(yīng)的中國N公司人力資源組織體系,3、合理配置N公司的人力資源，使員工欣賞自己的工作,N公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃：內(nèi)外部因素分析,1、全球化的人才競爭激烈程度,2、企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的能力,3、雇員動機與績效管理能力，持續(xù)不斷的培訓，使員工的心智模式與實踐力適應(yīng)競爭,4、速度：迅速到位，迅速與職位適應(yīng)，迅速與經(jīng)理人員適應(yīng),雇傭流程快速有效,5、產(chǎn)能：雇員具備更高的勞動生產(chǎn)率,6、雇員的知識結(jié)構(gòu)與能力水平,員工發(fā)展的關(guān)鍵,包涵知識結(jié)構(gòu)與能力分析及結(jié)論,1、基本素質(zhì)，如人格特性，適應(yīng)性，自我需求的選擇與掌控能力，雇員的期望等,2、“承諾”與“績效”是雇員勞動生產(chǎn)率的基礎(chǔ)，強調(diào)“雇員自我維護”（ESS），提升雇員對職業(yè)（工作）的適應(yīng)性；同時加強“經(jīng)理自我維護”，服務(wù)能力與傳遞能力。,3、深化“雇員/經(jīng)理的學習能力”，提升勞動生產(chǎn)率。,4、提高整個雇傭流程的效率與速度。,4、更新運用IT或新技術(shù)的技能,3、提高業(yè)務(wù)知識（人力資源與通訊行業(yè)業(yè)務(wù)知識）,人力資源的焦點問題,1、提升有關(guān)如何建造基于“承諾”方面的契約管理知識,2、界定內(nèi)外客戶與客戶需要，制訂符合客戶需求的計劃,N公司人力資源戰(zhàn)略方向,1、人力資源為N公司事業(yè)服務(wù)。N公司的業(yè)務(wù)方向為：在通訊領(lǐng)域成為一流的供應(yīng)商，HR就是要“如何促進N達到這個目標”。,2、N公司的人力資源戰(zhàn)略目標：由傳統(tǒng)方式轉(zhuǎn)向主動、快速、有效地支持業(yè)務(wù)（發(fā)展），吸引、留住新員工。,N公司人力資源主要測量指標,1、吸引人 通過市場調(diào)查，分析求職人是否將N公司作為首選企業(yè)，將首選率作為吸引人的指標。,2、留住人 2000年通訊行業(yè)平均17%的離職率，N公司的離職率是否比市場平均水平低，如2000年N公司的離職率指標為10-13% 。,3、發(fā)展 HR投資使用效率是否達到100%，是否有效與員工溝通發(fā)展機會，與IP（信息提供者）投資人討論員工職業(yè)生涯設(shè)計或發(fā)展機會。在年初談發(fā)展目標與發(fā)展規(guī)劃，年中檢查執(zhí)行情況，年終評價。,4、溝通 每年做一次員工滿意度調(diào)查，傾聽員工員工心聲，希望年年有進步，要求員工滿意度越來越高（分數(shù)越來越高）。,2000-2003年N公司人力資源規(guī)劃,2000-2003年N公司人力資源的發(fā)展方向,1、促進NOKIA事業(yè)獲得成功！,2、人力資源管理與業(yè)務(wù)發(fā)展保持一致，不可以做與業(yè)務(wù)無關(guān)的事。,3、提高基本產(chǎn)品服務(wù)的效率，使之有效、高質(zhì)量。,4、向公司提供業(yè)務(wù)發(fā)展所需的人力資源數(shù)據(jù)，促進公司變革。,（續(xù)）,2000-2003年N公司人力資源定位與規(guī)劃,1、為內(nèi)部客戶（業(yè)務(wù)部門）準備MBA課程，為客戶提供有效的培訓。,2、與大家合作，對業(yè)務(wù)發(fā)展形成良好的影響。,3、在中國適應(yīng)競爭，快速實現(xiàn)本土化。,5、HR預(yù)算與每月的預(yù)算達成一致。,4、針對市場趨向，展開R&D項目，HR基本產(chǎn)品（開發(fā)）與服務(wù)。,第一節(jié)：人力資源競爭力要點 第二節(jié)：業(yè)務(wù)模式與人力資源結(jié)構(gòu) 第三節(jié)：人力資源需求分析 第四節(jié)：人力資源系統(tǒng)能力分析 第五節(jié)：人力資源管理系統(tǒng)的創(chuàng)新方向 案例介紹,第二部分：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容,企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié),人力資源規(guī)劃,人力資源招聘,薪資與福利,員工培訓,績效管理與 生涯規(guī)劃,員工關(guān)系,企業(yè)戰(zhàn)略與 人力資源競爭力,企業(yè)人力資源管理的新職能,企業(yè)戰(zhàn)略的伙伴關(guān)系,一、要持續(xù)提供面向客戶的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。,二、新經(jīng)濟時代的人力資源管理，賦有營銷的功能。,三、人力資源經(jīng)理也是客戶經(jīng)理。,人力資源產(chǎn)品與服務(wù)三個基本命題,人力資源的基石,一、企業(yè)價值創(chuàng)造的源泉是什么？,二、如何衡量價值創(chuàng)造水平？,三、價值應(yīng)如何分配？,人力資源三個基本命題的關(guān)鍵點,列項,課題,結(jié)論,性質(zhì),現(xiàn)實,人力資源產(chǎn)品與服務(wù)內(nèi)含的“兩個手段”,人力資源管理“兩個手段”的基礎(chǔ),兩個手段基礎(chǔ),1、人有追求個人利益的本能，追求個人利益的行為與愿望合理合法。追求個人利益是社會發(fā)展的原動力。,2、企業(yè)要尊重個人利益，注意積極干預(yù)。,3、“激勵”必須注意被激勵者的自愛心，明確評判并珍視勞動者的勞動成果，使之保持自信心。,4、激勵的三要素：“給什么，什么時候給，給多少”。,企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn),1、人才主權(quán)并非新經(jīng)濟時代所特有。資本追逐“人才”在1921年的協(xié)和就實現(xiàn)了，“人才雇傭資本”尚不是主流。 2、規(guī)范的市場經(jīng)濟應(yīng)該是“贏家通吃”的經(jīng)濟，技術(shù)進步仍就是“贏家通吃”的核心競爭力。中國的大多數(shù)企業(yè)不具備這種核心競爭力。 3、人才國際化是一種回歸。信息與技術(shù)的保密管理，將是一個挑戰(zhàn)。信息技術(shù)的進步也給中國企業(yè)帶來巨大風險。,1、管理重心轉(zhuǎn)向知識性員工的管理，如何適應(yīng)知識性員工本身的特點，設(shè)計管理模式，對人力資源管理提出一個新挑戰(zhàn)。 3、知識性員工的工作過程難以把握，工作成果難以衡量，使得企業(yè)價值評價體系也變得復(fù)雜。知識性員工需要素本身也出現(xiàn)多重含義。 5、知識性員工、知識工作設(shè)計、知識工作系統(tǒng)等構(gòu)成的新三角關(guān)系。,企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新的內(nèi)涵,一、人力資源理念創(chuàng)新,二、人力資源技術(shù)創(chuàng)新,企業(yè)人力資源競爭力要點,優(yōu)秀 人才,吸納,有利于企業(yè)潛力的增長,有利于企業(yè)效益的增長,有利于保持企業(yè)組織以及企業(yè)文化的一致性,維持,秩序是天國的第一規(guī)則,人力資源管理遵循的秩序是：符合人性,員工忠誠度是人力資源管理維持的核心,激勵,牽引機制共同愿景,動力機制價值分配體系,持續(xù)不斷的創(chuàng)新機制使內(nèi)部員工的激活的變革機制,約束機制任職資格與價值評價體系,開發(fā),開發(fā)是一種重要的發(fā)展過程,培訓是一種有價值的發(fā)展工具,開發(fā)應(yīng)該與績效表現(xiàn)聯(lián)系,第一節(jié)：人力資源競爭力要點 第二節(jié)：業(yè)務(wù)模式與人力資源結(jié)構(gòu) 第三節(jié)：人力資源需求分析 第四節(jié)：人力資源系統(tǒng)能力分析 第五節(jié)：人力資源管理系統(tǒng)的創(chuàng)新方向 案例介紹,第二部分：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容,人力資源管理建設(shè)框架圖,公司戰(zhàn)略目標與競爭策略,組織內(nèi)部價值鏈與組織結(jié)構(gòu),職務(wù)序列與任職資格體系,員工招聘 根據(jù)任職資格、職務(wù)說明書與素質(zhì)模型的要 招聘,職務(wù)說明書與素質(zhì)模型 職務(wù)簇、權(quán)責體系、績效指標系統(tǒng)、 年度任務(wù)目標、崗位評估系統(tǒng),員工培訓 根據(jù)任職資格、職務(wù)說明書與職業(yè)生涯設(shè)計培訓,崗位評估 評價出每個崗位的價 值、確定崗位等級,工作目標 設(shè)定年度工作 BSC &KPIs,報酬管理 建立分層分類的報酬制度， 制定相應(yīng)的工資福利,績效管理 計劃、輔導、評價績效結(jié)果 根據(jù)績效決定獎金、晉升,如：系統(tǒng)集成行業(yè)的關(guān)鍵成功要素綜述,1、利潤率的提高來自于經(jīng)驗的積累 2、系統(tǒng)集成項目的產(chǎn)品化帶來高利潤率 3、項目管理是核心競爭力之一 4、合理的組織結(jié)構(gòu) 5、人力資源管理是系統(tǒng)集成企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)之一,前端工程 基本設(shè)計精確無誤,集成產(chǎn)品開發(fā) 減少重復(fù)工作 提高效率,高質(zhì)量 優(yōu)化的成本結(jié)構(gòu),業(yè)務(wù)模式與人力資源結(jié)構(gòu),建造基于專業(yè)技能的人力資源金字塔,最高 管理層,資深系統(tǒng)工程師,主管/ 經(jīng)理,高級系統(tǒng) 工程師,經(jīng)理,系統(tǒng)工程師,技術(shù)助理2年,業(yè)務(wù)助理,合伙人,一般合伙人,經(jīng)理,高級咨詢員,咨詢員,12-15年,10-12年,7年,4年,系統(tǒng)集成公司,管理咨詢公司,建造基于專業(yè)技能的人力資源通道（續(xù)）,年份,競爭定位,系統(tǒng)集成 人力資源現(xiàn)狀,1987,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 及資源配置,評價公司資源與能力 明確企業(yè)的現(xiàn)有市場與竟爭地位,公司遠景 近期目標 業(yè)務(wù)規(guī)模規(guī)劃,系統(tǒng)集成的企業(yè)目標與人力資源配置,資料來源：CIEC分析,2000,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 市場進入戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略 達到目標的方式選擇 資源配置策略與方案 人力資源戰(zhàn)略與階段性策略,業(yè)務(wù)規(guī)模和組織結(jié)構(gòu)決定人員需求結(jié)構(gòu),人員要求(假設(shè)3年內(nèi)達到10億元的銷售額),人員類型,管理/行政 項目經(jīng)理 高級系統(tǒng)工程師 系統(tǒng)工程師/程序員,總計*,0,100,200,300,400,500,600,700,300-400,600-700,900-1000,* 不包括市場營銷人員 (近似是項目經(jīng)理人數(shù)的2倍) * 10億人民幣銷售額， 其中30%來自軟件開發(fā),現(xiàn)在 2001-2002 2002-2003,人 力 資 源 管 理 總 目 標,第一節(jié)：人力資源競爭力要點 第二節(jié)：業(yè)務(wù)模式與人力資源結(jié)構(gòu) 第三節(jié)：人力資源需求分析 第四節(jié)：人力資源系統(tǒng)能力分析 第五節(jié)：人力資源管理系統(tǒng)的創(chuàng)新方向 案例介紹,第二部分：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容,（一）組織發(fā)展預(yù)測分析 1、市場與營銷模式變化分析 2、技術(shù)、工藝與產(chǎn)品升級趨向 3、企業(yè)資源與關(guān)鍵流程變革 4、人力資源競爭力與結(jié)構(gòu)變化 5、企業(yè)人力資源策略變化 6、企業(yè)績效改善策略與計劃 7、企業(yè)人力資源需求分析,（二） 崗位職務(wù)計劃 1、公司崗位職務(wù)序列、編制與變化趨向 2、公司職務(wù)序列任職資格體系與變化 3、人力資源生產(chǎn)率實點預(yù)測與變化曲線 4、未來人力資源素質(zhì)特點預(yù)測,（三） 人力供求平衡計劃 1、 因業(yè)務(wù)發(fā)展、轉(zhuǎn)變或技術(shù)創(chuàng)新，所需增減的人員數(shù)量及層級 2、因員工變動，所需補充的人員數(shù)量及層級（包括退休、辭職、傷殘、調(diào)職、解雇等）、 3、因組織成員晉降而發(fā)生的人力結(jié)構(gòu)變化 4、人員獲取途徑、來源、實施及安全性 5、需求人員的職務(wù)名稱、數(shù)量、到崗時間及安全性,（四） 人力資源補給計劃 1、各級各類人員所需要的任職資格、資歷等要求 2、內(nèi)部晉升與外部征聘優(yōu)先序列、發(fā)展方向與渠道 3、 人員補給的安全性分析 4、晉升規(guī)劃 5、招聘計劃,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容（續(xù)）,（五） 人力資源開發(fā)計劃 1、能技結(jié)構(gòu)與績效預(yù)測 2、開發(fā)需求、內(nèi)容、形式及評估標準 3、職業(yè)生涯設(shè)計 4、關(guān)鍵人才需求分析,（六） 人力資源配置計劃 1、公司各職務(wù)序列的人員數(shù)量，職務(wù)變動，空缺度描述 2、各職位層級員工配給時間表（包括工人工種分配、干部職務(wù)調(diào)配及工作調(diào)動等） 3、試用期考核辦法與及格率 4、聘用管理辦法,（七）人力資源管理政策規(guī)劃： 1、組織變革政策與原則 2、報酬政策 3、績效管理政策 4、人事管理政策 5、計劃期內(nèi)，人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等闡述,（八）人力資源投資預(yù)算： 1、工資與獎勵預(yù)算 2、長期激勵方案預(yù)測 3、人力資源開發(fā)性投資預(yù)算 4、人員招聘與解聘預(yù)算 5、機會成本與安全性預(yù)計 6、人事行政費用與福利性支出預(yù)算,復(fù)習小結(jié)：人力資源規(guī)劃的程序,計劃的控制與評估,供求 預(yù)測,企業(yè)戰(zhàn)略引起的,現(xiàn)有崗位引起的,注意預(yù)測要求: 數(shù)量、時間、質(zhì)量,供給環(huán)境引起的,企業(yè)人力資源供求預(yù)測體系,企業(yè)未來目標任務(wù)預(yù)測,未來工藝技術(shù)變動 及生產(chǎn)率預(yù)測,人力資源需求預(yù)測 （數(shù)量、質(zhì)量、時間）,人力資源數(shù)量變動預(yù)測,各類人員能力適 應(yīng)性預(yù)測,企業(yè)內(nèi)部人力 供給預(yù)測,人力資源社會供給能力預(yù)測,人力資源市場 競爭預(yù)測,企業(yè)外部人力 供給預(yù)測,企業(yè)人 力資源供求差異預(yù)測,企業(yè)人力資源供求預(yù)測體系（續(xù)）,人力資源需求的預(yù)測方法,一、經(jīng)驗預(yù)測法： 1、適合于較穩(wěn)定的小型企業(yè)、 2、以往的運營經(jīng)驗推測未來的人員需求 3、可通過多維預(yù)測修正經(jīng)驗預(yù)測偏差 4、對于組織變革帶來的新需求不使用,二、靜態(tài)規(guī)劃法： 1、假定當前的職務(wù)設(shè)置和人員配置是恰當?shù)模瑳]有職務(wù)空缺，不需要人員總數(shù)的擴充 2、人員的需求完全取決于人員的退休等情況的變化 3、適用于改制過程中的事業(yè)單位或短期的人力資源預(yù)測,三、模型推理法： 1、模型法是通過數(shù)學模型對模擬真實情況的方法 2、研究影響人力資源需求的自變量，通過假設(shè)檢驗，回歸分析，建立數(shù)理模型 3、適合于大、中型企業(yè)的長、中期人力資源預(yù)測,四、德爾斐法： 1、技術(shù)型企業(yè)的長期人力資源預(yù)測或?qū)ζ髽I(yè)關(guān)鍵職位序列的預(yù)測 2、各專家獨立拿出自己企業(yè)發(fā)展的預(yù)測方案，管理人員將這些方案進行整理，編寫成企業(yè)發(fā)展方案 3、第二次討論主要根據(jù)企業(yè)發(fā)展方案來進行人力資源預(yù)測。,五、定員法： 1、適用于大型傳統(tǒng)企業(yè) 2、企業(yè)發(fā)展比較穩(wěn)健，沒有大規(guī)模的技術(shù)更新，職務(wù)序列和人員編制相對確定 3、根據(jù)人力資源現(xiàn)狀推比未來。具體方法有設(shè)備定員法、崗位定員法、比例定員法和效率定員法等,六、單元預(yù)測法： 1、從企業(yè)組織底層單元開始，自下而上的預(yù)測方法 2、人力資源部綜合預(yù)測信息，制訂整體預(yù)測 3、 適合于短期人力資源預(yù)測。,人力資源規(guī)劃的基本原則,一、變化原則 1、思考企業(yè)內(nèi)部、外部競爭環(huán)境與市場的變化 2、企業(yè)人力資源政策的穩(wěn)定與變通以提升人力資源競爭力為基礎(chǔ) 3、人力資源市場的供求變化 4、人力資源自身需要層次的變化 5、企業(yè)發(fā)展階段的變化,二、保障原則 1、保障企業(yè)競爭力的持續(xù)提升 2、保障企業(yè)文化的承傳 3、有效保障企業(yè)人力資源供給 4、保障是人力資源規(guī)劃應(yīng)解決的核心問題,三、雙贏原則 1、使企業(yè)和員工都得到長期的利益 2、有利與促進組織系統(tǒng)建設(shè),四、激勵與開發(fā)原則 1、持續(xù)提升員工的受雇能力 2、持續(xù)提升組織與員工滿意度 3、遵守帕累托定律 4、“用業(yè)績激勵人，用保障留住人，用文化凝聚人，用培訓發(fā)展人”,第一節(jié)：人力資源競爭力要點 第二節(jié)：業(yè)務(wù)模式與人力資源結(jié)構(gòu) 第三節(jié)：人力資源需求分析 第四節(jié)：人力資源系統(tǒng)能力分析 案例介紹,第二部分：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容,對人力資源管理的診斷和初步建議之一,人力資源總體狀況評估,現(xiàn)有人力資源狀況,專業(yè)結(jié)構(gòu),學歷、職稱結(jié)構(gòu),工齡結(jié)構(gòu),人員流動性,人員業(yè)務(wù)分布,對人力資源管理的診斷和初步建議之二,人力資源管理狀況評估,工作滿意度 報酬滿意度 晉升滿意度 同事滿意度 員工對領(lǐng)導的滿意度,組 織 氣 氛 分 析,人力資源管理總體狀況,滿 意 度 分 析,組織目標 職工參與管理 信息溝通 管理質(zhì)量 群體間的協(xié)調(diào)能力 合作。,對人力資源管理各項具體職能的診斷,對公司人力資源管理的診斷和初步建議之三,公司是否有配合公司戰(zhàn)略的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略？ 現(xiàn)有多少職工？分屬在什么崗位？各崗位的職務(wù)規(guī)范是什么？ 對各崗位的員工采用什么樣的績效考核手段？是否有效？ 現(xiàn)有激勵機制的構(gòu)成？是否符合高科技企業(yè)的特點？是否能發(fā)揮應(yīng)有的作用？ 企業(yè)是否有針對IT行業(yè)特點的員工培訓？培訓是如何實施的？是否收到成效？ 現(xiàn)有招聘流程？是否有有效的測量工具？招到的員工是否符合系統(tǒng)集成公司對人員的需求？,人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié),相關(guān)問題舉例,職位分析 職位分析概要,內(nèi) 容,分析,評價,分類,調(diào)查,方 法,調(diào)查研究,數(shù)量分析,觀測,問卷,訪談,心理,概率,數(shù)理統(tǒng)計,測驗,評定量表,崗位調(diào)查,內(nèi) 容,本崗位工作的性質(zhì)、內(nèi)容、程序,崗位名稱、職務(wù)、年齡、技術(shù)、工資等級,資格和條件,設(shè)備與工具的復(fù)雜程度,工作條件與工作環(huán)境,崗位責任,工作強度,危險,體力,補充,人力資源硬件要素分析,人力資源戰(zhàn)略 企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及所具備的資源情況，制定的中長期發(fā)展目標及達到目標的途徑和手段。企業(yè)人力資源經(jīng)營戰(zhàn)略不只是經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，而且是一系列具體決策的開始。,人力資源組織 人力資源戰(zhàn)略的實施，需要完善的人力資源組織系統(tǒng)支撐。人力資源組織系統(tǒng)包括各部門的角色定位、權(quán)責體系、人員、職位、協(xié)同關(guān)系、信息等組織要素。,績效系統(tǒng) 戰(zhàn)略在企業(yè)扎根在于層層分解到組織的各系統(tǒng)支點，形成績效體系，以支撐各結(jié)構(gòu)單元形成協(xié)同體系。,人力資源制度 人力資源制度體系，是企業(yè)人力資源發(fā)展和戰(zhàn)略實施的保障，各項制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。這些制度也就是企業(yè)內(nèi)部的行為規(guī)范，使員工的工作有所遵循。,人力資源軟件要素分析,人力資源風格 人力資源部門是管理風格建設(shè)者和推動者，構(gòu)建支持企業(yè)價值觀的管理風格。,共同的價值觀 共同的價值觀是維系企業(yè)員工的精神紐帶。,人力資源從業(yè)人員素質(zhì) 人力資源從業(yè)人員的素質(zhì)，是企業(yè)實施人力資源戰(zhàn)略的關(guān)鍵，也是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略實現(xiàn)的瓶頸。在很多時候都會成為企業(yè)戰(zhàn)略和，所以人力資源管理應(yīng)該首先解決自身部門的人力資源問題。,員工的技能 員工的技能的發(fā)展和培養(yǎng)依賴于企業(yè)完善的培訓體系。,第一節(jié)：人力資源競爭力要點 第二節(jié)：業(yè)務(wù)模式與人力資源結(jié)構(gòu) 第三節(jié)：人力資源需求分析 第四節(jié)：人力資源系統(tǒng)能力分析 案例介紹,第二部分：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容,案例：人力資源規(guī)劃的概要,計劃類別,目標,政策,步驟,預(yù)算,總規(guī)劃,總目標： （績效、人力總量素質(zhì)、 職工滿意度）,基本政策： （擴大、收縮、 保持穩(wěn)定）,總步驟： （按年安排、如完善 人力信息系統(tǒng)）,總預(yù)算 XXXX萬元,人員補 充計劃,人員素質(zhì)標準、人員 來源范圍、起點待遇,擬定補充標準，廣告 吸引、考試面試、錄用、 教育上崗,招聘費用,類型、數(shù)量、層次，對人力 素質(zhì)結(jié)構(gòu)及績效的改善等,人員分 配計劃,任職條件，職位輪換 范圍及時間,擬定配置計劃，宣傳、溝通、執(zhí)行，評估配置效果,按使用規(guī)模、差別及 人員狀況決定工資、福利預(yù)算,部門編制，人力結(jié)構(gòu)優(yōu)化及績 效改善、人力資源職能-職位匹配，職務(wù)輪換幅度,人員接 替和提 升計劃,全面競爭，擇優(yōu)晉升，選拔標準， 提升比例，未提升人員的安置,擬定接替計劃，宣傳、溝通、輔導執(zhí)行，任命后評估績效,職務(wù)變動引起的 工資變動,后備人員數(shù)量保持，提高人才 結(jié)構(gòu)及績效目標,教育培 訓計劃,培訓時間的保證，培訓效果的保 證（如待遇、考核、使用）,擬定培訓計劃，調(diào)研、溝通、輔導執(zhí)行，評估培訓效果。,素質(zhì)及績效改善、培訓數(shù)量類 型，提供新人力，轉(zhuǎn)變態(tài)度及 作風,教育培訓總投入產(chǎn)出， 脫產(chǎn)培訓損失,工資激 勵計劃,工資政策，激勵政策，激勵重點,擬定報酬計劃，市場水平調(diào)查、溝通內(nèi)部競爭力、推行方案、執(zhí)行、評估,人才流失減少，士氣水平、績 效改進,增加工資獎金額預(yù)算,勞動關(guān) 系計劃,參與管理，加強溝通,擬定滿意度調(diào)查計劃，執(zhí)行勞動關(guān)系管理辦法,降低非期望離職率、干群關(guān)系 改進、減少投訴和不滿,法律訴訟費,退休解 聘計劃,退休政策及解聘程序,擬定退休計劃，宣傳、溝通、離職調(diào)查,編制、勞務(wù)成本降低及生產(chǎn)率 提高,安置費、人員重置費,初步識別,培養(yǎng),篩選,最終確認,制訂明確的標 準，識別具有 較高潛力的候 選人。 選擇多個候 選人。,讓候選人在陌 生的領(lǐng)域/職能 擔任領(lǐng)導職位， 以此來挑戰(zhàn)他 們的能力 一對一的監(jiān)督 和指導。,根據(jù)原標準進 行評估。 在評估過程中 采用多種視角。,培養(yǎng)領(lǐng)先候選 人與董事會的 關(guān)系，保證董 事會能夠做出 明智的選擇。 選擇未來的總 裁后，讓其他 候選人擔任關(guān) 鍵職位。,案例：人員梯隊構(gòu)建模型,分析目前人員配置情況,高,執(zhí)行新工作計劃的潛能,低,價值最高人 員（如何留 住他們？）,目前業(yè)績非 凡，下一年 又如何？,業(yè)績可靠人員,下年度可能會 很有起色之人 （為什么目前 不是？）,無所建樹之人 （會做得更好 嗎？）,以往的工作業(yè)績,高,低,人員接替計劃,分析未來的團隊領(lǐng)導,姓名,職務(wù),級別,任職時間,性別,教育背景,部門,下擬崗位,建檔注意事項：根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略、未來的組織結(jié)構(gòu)、人員配置的要求，確定五名最有潛能的接班人，不但要考慮個人的能力，還要考慮其期望、興趣在多大程度上滿足所設(shè)想的未來發(fā)展需要。列出這些人的情況，表明他門的強項和進一步發(fā)展的可能性，特別要考慮公司和部門的未來要求，將接班人與其上司共同制定的發(fā)展計劃歸檔，以便有利于達到目的。,制定組織梯隊規(guī)劃,梯隊三 輔導/發(fā)展,梯隊二 輔導/發(fā)展 賦予更大責任,梯隊一 賦予更大責任,梯隊三 輔導/發(fā)展,梯隊二 輔導/發(fā)展 賦予更大責任,梯隊三 輔導/發(fā)展,應(yīng)有產(chǎn)出,有待改進,符合要求,表現(xiàn)優(yōu)異,綜合能力與潛能,表現(xiàn)優(yōu)異,符合要求,有待改進,1、梯隊計劃,梯隊,A、第一梯隊可以做候選人,B、第二梯隊可以賦予更大責任，強化鍛煉,D、不一定讓候選人完全清楚自己的梯隊,C、第三梯隊暫不放入替補名單,2、組織的梯隊發(fā)展,關(guān)鍵問題,第一、組織目標需要該崗位是一個什么樣的繼任者？,第二、該候選人的現(xiàn)有總體表現(xiàn)（或績效）位于第幾梯隊？有何依據(jù)？,第五、有何措施能降低風險？,第四、對該候選人做出晉階（或崗位調(diào)整）的決定將會有何風險？后果多大？,3、梯隊遴選的五個關(guān)鍵問題,第三、該候選人是否具備晉階條件？有何依據(jù)？,短名單,1、初步確立人選與職業(yè)軌跡，短名單一般具名2個人。,2、深化“被選人”的學習能力與適應(yīng)能力，強調(diào)“被選人”的自我維護（ESS），提升雇員對職業(yè)（工作）的適應(yīng)性開發(fā)其相應(yīng)潛能、服務(wù)能力與傳遞能力。,3、提升其勞動生產(chǎn)率?！俺兄Z”管理與“績效”管理是勞動生產(chǎn)率的基礎(chǔ)。,4、形成短名單,5、形成開發(fā)方案確定實施,適用范圍： 適用于知識基礎(chǔ)不足者，需要提升被選者的境界。,可以： 通過自學、短期培訓等獲得。,不可以： 長期脫產(chǎn)學習。,注意事項： 1、缺什么，補什么；