S公司績效考核體系優(yōu)化研究

1 題 目： S 公司績效考核體系優(yōu)化研究 學 院： 商學院 專 業(yè)： 人力資源管理專業(yè) 姓 名： 宋曉丹 指導教師： 孟冬妮老師 完成日期： 2014 年 5 月 4 日 畢業(yè)論文畢業(yè)論文 2 畢業(yè)論文任務書畢業(yè)論文任務書 畢業(yè)論文題目：畢業(yè)論文題目：S 公司績效考核體系優(yōu)化研究 選題意義、創(chuàng)新性、科學性和可行性論證：選題意義、創(chuàng)新性、科學性和可行性論證：本課題主要采用文獻綜述 法來搜集中外相關文獻并綜合、消化資料。 圖書館期刊及網(wǎng)絡資源豐 富的文獻資料使材料收集途徑可靠。充足的準備及撰寫論文時間，在 指導教師的悉心指導下，在預計安排期限內(nèi)完成本論文是可行的。 主主 要要 內(nèi)內(nèi) 容容 ：從 S 公司現(xiàn)有的績效考核體系入手，深入解析 S 公 司現(xiàn)有考核體系存在的問題，并且根據(jù)公司的實際情況給出可實施性 的解決方案。 目目 的的 要要 求求 ：對國有企業(yè)的績效考核體系給出建設性建議。 計計 劃劃 進進 度度 ： 2013 年 11 月中下旬2013 年 2 月中旬，學生選題、分導師、論文寫 作。 2013 年 2 月下旬，學生上交論文。預留 1 周時間，進行畢業(yè)論文審查。 2013 年 3 月上旬2013 年 3 月中旬，教師寫論文評語、評定論文成績。 2013 年 4 月下旬，預留 1 周時間進行本科畢業(yè)論文答辯。 2013 年 5 月，預留 1 周時間進行本科畢業(yè)論文整理。 2013 年 5 月末，上交教務處相關材料。 3 指 導 教 師 簽 字： 主管院長（系主任）簽字： 年 月 日 遼 寧 大 學 4 本科畢業(yè)論文指導記錄表 論文 題目 S 公司績效考核體系優(yōu)化研究 學生 姓名 宋曉丹學 號100609101年級、專業(yè) 2010 級 人力資源管理 指導教師 姓名 孟冬妮 指導教師 職稱 所在院系 商學院 第一次指導（對確定題目、畢業(yè)論文（設計）任務書的指導意見）： 1、 對論文題目的確定進行討論 2、 安排論文的計劃進度 指導方式：（請選擇） 面談 電話 電子郵件 指導教師簽字： 年 月 日 第二次指導（對論文提綱的指導意見）： 1、 文大綱進行修改，將部分標題進行進一步細化，列出二級標題 2、 開始論文初稿的撰寫 指導方式：（請選擇） 面談 電話 電子郵件 指導教師簽字： 年 月 日 5 第三次指導（對初稿的指導意見）： 1、 根據(jù)論文內(nèi)容對論文題目進行修改 2、 對論文中存在的具體問題進行分析，并給出修改意見 指導方式：（請選擇） 面談 電話 電子郵件 指導教師簽字： 年 月 日 第四次指導（對修改稿的指導意見）： 1、 對論文的排版給出指導意見 2、 根據(jù)論文內(nèi)容將描述不準確的論文中的小標題進行修改 指導方式：（請選擇） 面談 電話 電子郵件 指導教師簽字： 年 月 日 第五次指導（對是否定稿、進入答辯及其它指導意見）： 1、注意的論文格式，嚴格按照學校的格式規(guī)范進行論文修改 2、 補充參考文獻，要求 15 個以上，其中三分之一是最近三年的期刊論文，注意 參考文獻的格式規(guī)范性 指導方式：（請選擇） 面談 電話 電子郵件 指導教師簽字： 年 月 日 6 主管院長（主任）簽名 院系蓋章 年 月 日 注：指導意見如不夠填寫可加附頁 指指導導教教師師評評語語 7 遼寧大學畢業(yè)論文（設計）成績評定單遼寧大學畢業(yè)論文（設計）成績評定單 學 生： 專 業(yè)： 論文題目： 論文共 頁，設計圖紙 張。 指導教師評語： 指導教師評分： 指導教師簽字： 年 月 日 8 評閱人評語： 評閱人評分： 評閱人簽字： 年 月 日 答辯委員會評語： 院（系）畢業(yè)論文答辯委員會（小組）于 年 月 日審查了 屆 專業(yè)學生 的畢業(yè)論文。 答辯委員會評語： 答辯成績： 答辯委員會成員： 答辯委員會（小組）組長簽字： 年 月 日 畢業(yè)論文（設計）成績： 評閱人評分 ： 指導教師評分 ： 答 辯成 績： 總成績： 院長（系主任）簽字： 年 月 日 注：評閱人評分滿分為 100 分，指導教師評分滿分為 100 分，答辯成績滿分為 100 分；總成績 為三者的算術平均值（四舍五入） 。 摘要 9 著名管理大師德魯克曾說過：如果你不能評價，你就無法管理。近年來，企業(yè) 的管理者們越來越重視績效管理與考核這個管理工具。但從實踐的結果來看，國外 企業(yè)績效管理發(fā)展的相對比較迅速，績效管理體系也相對來說比較完善，國內(nèi)的很 多企業(yè)尤其是國有企業(yè)的績效管理之路并不順暢，這與中國國情有很大的關系。中 國自古以來就是一個禮儀之邦，看重情面，重視關系，所以國有企業(yè)有其特有的文 化氛圍：管理基礎薄弱造成績效管理很難向前推進，裙帶關系影響考核的公正性， 從業(yè)者專業(yè)素質(zhì)以及職業(yè)化程度較低導致績效考核缺乏基礎等等，這往往使績效管 理與考核工作流于形式，僅成為發(fā)放獎金的代名詞。 本文通過對國有企業(yè) S 公司績效管理演進過程的回顧，運用問卷調(diào)查調(diào)查研究 方法，由表及里、由淺入深的對 S 公司績效管理現(xiàn)狀進行診斷分析，探析 S 公司 的員工滿意度情況以及 S 公司的績效考核的經(jīng)驗和對公司治理的積極作用，總結了 S 公司績效考核存在以下幾大問題問題：“大鍋飯”現(xiàn)象；考核的目的主要是為了 發(fā)獎金和檢查工作，使績效管理沒有充分發(fā)揮其作用；指標的全面性和科學性有待 提高；考核應用與反饋工作亟待改進，以及考核改進中“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的 問題等。根據(jù)文中提出的幾大問題就績效管理體系重塑提出改進方案和實施計劃， 并在此過程中挖掘了 S 公司經(jīng)營管理中存在的相關問題，對國有大、中型企業(yè)確定 考核指標、改進考核方法、加強考核管理工作給出切實可行的參考意見?？冃Ч芾?需要一定的文化與管理基礎，S 公司績效考核方案的優(yōu)化，應該全盤考慮其整個管 理體系的改革，解決其存在的環(huán)境問題、技術問題和文化問題，才能夠取得改革的 成功。 績效考核是一把雙刃劍，它可以有效地改善企業(yè)的績效，也能夠扼殺員工的積 極性，甚至于有損企業(yè)自身。在績效考核中要堅持“以人為本” ，培養(yǎng)高素質(zhì)的管理 者，使他們領悟績效考核的真諦實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標并幫助員工改善績效，把績 效考核工作當作提升自身管理水平的平臺，并根據(jù)實際情況調(diào)整績效考核行為，促 進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，這樣，國有企業(yè)的績效考核工作才能夠取得突破與發(fā)展！ 關鍵詞：績效考核；國有企業(yè)；優(yōu)化；S 企業(yè) 10 Abstract Famous management gurus drucker once said: if you cannot evaluate, you cant manage. In recent years, the enterprise managers pay more and more attention to performance management and appraisal of this management tool. But judging from the results of practice, the development of enterprise performance management abroad is relatively quickly, the performance management system is relatively perfect, the domestic many enterprises, especially state-owned enterprise performance management way is not smooth, it has a lot to do with Chinas national conditions. China since ancient times is a value most, attaches great importance to the relationship, so the state-owned enterprise has its unique cultural atmosphere: management foundation is weak in performance management is very difficult to move forward, nepotism affect the impartiality of the assessment, practitioners of professional quality and professional level leads to lower performance appraisal lack of foundation and so on, which often make the performance management and appraisal work become a mere formality, become the pronoun of bonuses only. Based on a review of the evolution process of state-owned enterprise “S corporate performance management, using questionnaire investigation method, and its excellent distinguished diagnosis analysis about the present situation of S company performance management, analysis of S company employee satisfaction situation as well as the company S experience of performance appraisal and positive role for corporate governance, summarizes the following a few big problems with the company S performance appraisal problems:“ Commons “phenomenon; The purpose of assessment is aimed to bonuses and inspection work, make the performance management has not give full play to its role; Index of the comprehensive and scientific improvement; Assessment and feedback work needs to be improved, and assessment of improvement in the “ultimate process, becoming“ problems. According to the proposed several big problem performance management system to restore the improvement scheme and implementation plan, and excavation in the process the company S operation and management, the relevant problems in the state-owned large and medium-sized enterprises to determine evaluation index, improve evaluation methods, practical advice is provided to strengthen the inspection management work. Performance management needs certain culture and management foundation, the company S performance appraisal scheme optimization, should fully consider the reform of management system, to solve environmental problems, technical problems and the existence of cultural problems, to achieve the success of the reform. Performance appraisal is a double-edged sword, it can effectively improve the performance of enterprises, also can kill the enthusiasm of employees, and even damage enterprise itself. In the performance appraisal to adhere to the “people- oriented“, to cultivate high quality managers and make them understand the true essence of performance appraisal, to reach the company strategic objectives and to help employees improve performance, the performance appraisal work as a platform to improve its management level, and according to actual condition adjust 11 performance appraisal behavior, promote sustainable development of the enterprise, in this way, the performance appraisal work of state-owned enterprises to make a breakthrough and development! Key words: performance appraisal; State-owned enterprises; Optimization; S. companies 12 目錄 一、S 公司概況- 1 - 1、S 公司發(fā)展概況- 1 - 2、S 公司人員結構- 1 - 二、S 公司現(xiàn)有績效考核體系- 2 - 1、考評的目的和用途- 2 - 2、考評的原則- 3 - 3、適用對象- 3 - 4、各類考核時間排定表- 3 - 5、考評的內(nèi)容和分值- 4 - 6、考評的一般程序- 4 - 7、保密- 4 - 8、其他事項- 4 - 三、S 公司績效考核體系存在的問題- 4 - 1、S 公司績效考核診斷過程- 4 - （1）問卷調(diào)查實施過程- 4 - （2）問卷調(diào)查情況分析- 5 - （3）問卷調(diào)查結論- 6 - 2、S 公司績效考核方案存在的問題- 7 - 四、S 公司績效考核體系存在問題的原因分析- 7 - 1、考核環(huán)境方面的問題- 7 - 2、考核管理方面的問題- 7 - 五、S 公司績效考核體系優(yōu)化建議- 8 - 1、S 公司績效考核優(yōu)化方案- 8 - 2、S 公司優(yōu)化績效考核方案的實施計劃- 9 - 附：調(diào)查問卷- 12 - - 1 - 國有企業(yè)績效考核方案優(yōu)化以 S 公司為例 一、S 公司概況 1、S 公司發(fā)展概況 S 公司成立于 1995 年 12 月，是由三大機床廠資產(chǎn)重組而成，是以生產(chǎn)金切機 床為主的特大型國有企業(yè)。公司主導產(chǎn)品為金屬切削機床，包括兩大類 ：一類是數(shù) 控機床，包括數(shù)控車床、數(shù)控銑鏜床、立式加工中心、臥式加工中心、數(shù)控鉆床、 高速仿形銑床、激光切割機、質(zhì)量定心機及各種數(shù)控專用機床和數(shù)控刀架等；另一 類是普通機床，包括普通車床、搖臂鉆床、臥式鏜床、多軸自動車床、各種普通專 機和附件。共 300 多個品種，千余種規(guī)格。產(chǎn)品覆蓋全國，并出口 80 多個國家和地 區(qū)，是世界機床產(chǎn)量最大的機床企業(yè)。產(chǎn)品廣泛進入航天航空、軍工、汽車、船舶、 交通機械、電子信息等國計民生的重要領域。2009 年 10 月，s 公司研制的國產(chǎn)首臺 （套）數(shù)控機床STM200160 數(shù)控立式龍門復合車銑中心獲得沈陽市政府 1000 萬 元的研制補助資金的支持。該機床于 2007 年 8 月通過了中國機床工具工業(yè)協(xié)會組織 的國內(nèi)首臺（套）國產(chǎn)數(shù)控機床認定。產(chǎn)品填補了國內(nèi)同類產(chǎn)品空白，可替代進口， 對提高民族裝備工業(yè)水平、增強國防實力具有重要作用。 S 公司有著光榮的歷史，為共和國 60 年來的建設和發(fā)展做出巨大貢獻。先后研 制生產(chǎn)新中國第一臺車床、第一臺搖臂鉆床、第一臺臥式鏜床、第一臺數(shù)控車床等， 創(chuàng)造了中國機床行業(yè)眾多個第一，引領行業(yè)技術發(fā)展，機床產(chǎn)量占世界總量的十分 之一以上。 2007 年，s 公司實現(xiàn)了經(jīng)濟規(guī)模超過百億，并與中國大慶油田、中國航天科技 集團的神舟 6 號載人航天飛行項目等全國九家企業(yè)和項目，共同榮獲中國工業(yè)界最 高榮譽-中國工業(yè)大獎表彰獎。2011 年入選首批“國家技術創(chuàng)新示范企業(yè)”，全國上 榜企業(yè)僅 55 家。 2、S 公司人員結構 公司共有員工 14,380 人，其中：生產(chǎn)工人 9,180 人，營銷人員 1,277 人，技術 人員 1,587 人,財務人員 223 人，其他管理人員為 2,113 人。其中：研究生 631 人， 本科生 2,900 人，大專生 4,213 人，中專生及以下 6,636 人。需公司承擔費用的離退 休職工人數(shù) 7,764 人。 公司核心技術領導團隊負責人共計 51 人， 2012 年度公司擁有關鍵技術人員共 - 2 - 計 732 人，2012 年度公司共引進技術人員 206 人。 二、S 公司現(xiàn)有績效考核體系 績效考評（以下簡稱“考評” ）是指用系統(tǒng)的方法、原理，評定、測量員工在 職務上的工作行為和工作效果。為規(guī)范公司對員工的考察與評價，特制定本制度。 1、考評的目的和用途 （1）在公司造就一支業(yè)務精干的高素質(zhì)的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神 - 3 - 的人才隊伍.并形成以考核為核心導向的人才管理機制. （2）及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題， 為下一階段工作的績效改進做好準備。 （3）為員工的職業(yè)發(fā)展計劃的制定和員工的薪酬待遇以及相關的教育培訓提供人事 信息與決策依據(jù)。 （4）將人事考核轉化為一種管理過程，在公司形成一個員工與公司雙向溝通的平臺， 以增進管理效率。 （5）考評的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，以達到企業(yè)的經(jīng)營目標，并提高員工 的滿意程度和未來的成就感。 （6）考評的結果主要用于工作反饋、報酬管理、職務調(diào)整和工作改進。 2、考評的原則 （1）一致性：在一段連續(xù)時間之內(nèi)，考評的內(nèi)容和標準不能有大的變化，至少應保 持 1 年之內(nèi)考評的方法具有一致性； （2）客觀性：考評要客觀的反映員工的實際情況，以公司對員工的經(jīng)營業(yè)績指標及 相關的管理指標，和員工實際工作中的客觀事實為基本依據(jù)，避免由于光環(huán)效應、 新近性、偏見等帶來的誤差； （3）公平性：對于同一崗位的員工使用相同的考評標準； （4）公開性：員工要知道自己的詳細考評結果。 3、適用對象 本制度適用于公司全體員工，另有下列情況人員不在考核范圍內(nèi)： （1） 試用期內(nèi),尚未轉正員工 （2） 連續(xù)出勤不滿六個月或考核前休假停職六個月以上 （3）兼職、特約人員 4、各類考核時間排定表 考評每季度進行一次，原則上在 3 月、6 月、9 月、12 月下旬進行，每次考核 時間又細分為考核時間、人事復核時間和考核終定時間。考核時間主要是指由各業(yè) 務部門、職能部門主管與下屬就績效表現(xiàn)，績效改善計劃，新的績效目標共同進行 討論的時間。人事復核時間主要由人事決策委員會對有爭議的考核結果及員工申訴 的事件進行調(diào)查了解和仲裁?？己私K定時間是人力資源部將考核結果進行匯總，新 的績效目標進行備案歸檔的時間。 - 4 - 5、考評的內(nèi)容和分值 （1）考核的內(nèi)容分以下三部分： 1）重要任務：本季度內(nèi)完成的重要工作，考評的工作不超過 3 個，由任務布置 者進行考評； 2）崗位工作：崗位職責中描述的工作內(nèi)容，由直接上級進行考評； 3）工作態(tài)度：指本職工作內(nèi)的協(xié)作精神、積極態(tài)度等。由部門內(nèi)部同事或被服 務者進行考評。 （2）分值計算 原則上，總分滿分 180 分，重要任務滿分 90 分，崗位工作、工作態(tài)度分別為 45 分。對于沒有“重要任務”項的崗位，原則上其他兩項的分數(shù)乘以 200%為總分。 6、考評的一般程序 （1）員工的直接上級為該員工的考評負責人，具體執(zhí)行考評程序； （2）員工對“崗位工作”和“工作態(tài)度”部分進行自評，自評不計入總分； （3）直接上級一般為該員工的考評負責人； （4）具體考評步驟在各崗位的考評實施細則中具體規(guī)定。 7、保密 （1）考評結果只對考評負責人、被考評人、人事負責人、 （副）總經(jīng)理公開； （2）考評結果及考評文件交由人力資源部存檔； （3）任何人不得將考評結果告訴無關人員。 8、其他事項 （1）公司的績效考評工作由人力資源部統(tǒng)一負責； （2）考評負責人在第一次開展考評工作前要參加考評培訓（由人力資源部組織） ； （3）各崗位的考評實施細則在本制度基礎上由人力資源部、考評負責人及被考評人 共同制定。 三、S 公司績效考核體系存在的問題 1、S 公司績效考核診斷過程 （1）問卷調(diào)查實施過程 調(diào)查問卷由 14 道問題組成，其中 13 題調(diào)查員工是否了解公司的績效考核方案， 45 題是了解員工對公司績效管理體系以及績效考核方案的評價，第 6 題是了解員 - 5 - 工是否清楚的知道績效考核的結果與績效工資和獎金的關系，711 題旨在了解公司 績效考核的實施過程，12 題是調(diào)查員工對績效考核的認識，13、14 題是調(diào)查公司對 績效考核結果的應用情況。 為了了解公司績效考核的各方面情況，采用問卷調(diào)查的方法對公司員工進行了 調(diào)查。于 2013 年 12 月發(fā)放了 100 份問卷，根據(jù)公司的人員結構，將 64 份問卷隨機 發(fā)放給生產(chǎn)工人，將 9 份問卷隨機發(fā)放給營銷人員，將 11 份問卷隨機發(fā)放給技術人 員，將 2 份問卷隨機發(fā)放給財務人員，最后 15 份問卷隨機發(fā)給各個部門的管理人員。 最后共收回 100 份調(diào)查問卷，有效問卷 100 份。 （2）問卷調(diào)查情況分析 從員工對公司的績效考核方案了解程度上來看，只有 10%的員工對公司的績效 考核制度非常了解，其余大部分員工都只填寫了評價分數(shù)，并不了解后續(xù)工作；有 16%的員工認為公司現(xiàn)行的績效考核方案非常公平，說明員工心中的不公平感在企 業(yè)中還是普遍存在的；有 56%的員工認為績效考核方案有些繁瑣，說明考核方案的 人性化還有待提高。 從員工對公司績效管理體系以及績效考核方案的評價上來看，有 30%的員工認 為考核方案的評估內(nèi)容不全，有 89%的員工認為考核的反饋信息模糊，有 38%的員 工認為評估流于形式，有 40%的員工認為考核不公正，有 47%的員工認為考核內(nèi)容 不合理，有 34%的員工認為考核的項目過多，有 29%的員工認為考核沒有部門特殊 情況，有 40%的員工認為考核內(nèi)容無細化標準、較籠統(tǒng)，有 23%的員工認為公司的 績效管理體系對員工沒有較強的激勵性，這些都意味著著公司績效考核的科學性還 有待提高。 - 6 - 020406080100 評估內(nèi)容不全 反饋信息模糊 評估流于形式 考核不公正 內(nèi)容不合理 項目過多 沒有結合實際情況 內(nèi)容較籠統(tǒng) 無激勵性 員工數(shù) 從員工是否清楚的知道績效考核的結果與績效工資和獎金的關系上來看，只有 18%的員工非常清楚績效考核的結果與自己績效工資及獎金的關系，這說明現(xiàn)行的 績效考核方案與考核結果和個人的得失或獎懲力度的關聯(lián)是模糊的，這也是導致績 效管理體系對員工激勵性不強的原因之一。 從公司績效考核的實施過程上來看，有 19%的員工認為在有員工對績效管理方 面的事情提出不同意見和建議時，公司的態(tài)度是基本上會有一些正面的改善，但比 較被動，只有 21%的上司會為了員工達到更好的工作績效而主動與員工溝通，有 38%的 員工認為管理者在對員工進行績效評價時比較客觀和公正，有一定的數(shù)據(jù)和信息基 礎，有 20%的員工覺得自己通過績效管理并沒有什么收獲，這些都說明了公司領導 及中層管理人員對績效考核并沒有給予相當?shù)闹匾?，公司的考核環(huán)境和考核管理方 面都存在著一定的問題。 從員工對績效考核本身的認識上來看，有 68%的員工認為績效考核的目的是獎 懲員工、將績效與薪酬 掛鉤，合理發(fā)放獎金，有 79%的員工認為績效考核的目的是 確定工作目標，檢查工作完成情況，有 39%的員工認為績效考核的目的是改變組織 的企業(yè)文化，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，有 80%的員工認為績效考核的目的是留住優(yōu)秀 人才，淘汰不合格員工，有 56%的員工認為績效考核的目的是提升員工績效與能力， 實現(xiàn)組織目標，有 58%的員工認為績效考核的目的是幫助員工更有效地開展工作， 這說明員工認識到績效考核對自身的影響，但并沒有充分的認識到績效考核制度對 整個公司發(fā)展的影響，公司還需加強對績效考核的宣傳，深化員工對績效考核的認 - 7 - 識。 從公司對績效考核結果的應用情況上來看，只有 10%的員工認為上級反映績效 考核的結果很及時，有 36%的員工認為公司運用績效考核成績完全是為了分配薪酬， 這說明考核的作用沒有充分發(fā)揮，大部分員工不了解自己的考核結果，公司應該加 強績效考核的反饋機制。 （3）問卷調(diào)查結論 根據(jù)對調(diào)查問卷的分析，可以看出問卷調(diào)查的結果基本能反應公司的績效考核 現(xiàn)狀，公司的績效考核實際情況趨于樂觀?？冃Э己斯ぷ鳛楣締T工在職位晉升、 崗位調(diào)動等方面提供了參考依據(jù)，大部分員工清楚本崗位的考核目標，對員工的工 作起到了督促的作用，說明績效考核工作對公司治理方面有促進作用，績效考核制 度是有必要的。但是公司現(xiàn)行的考核制度也存在著一定問題，員工對績效考核的滿 意度比較低，管理者與員工缺乏溝通，考核方案還需要進一步優(yōu)化，尤其是在考核 反饋和考核應用方面亟待改進。 2、S 公司績效考核方案存在的問題 根據(jù)對問卷調(diào)查的分析，總結出 s 公司績效考核方案存在著以下幾點問題： （1）現(xiàn)行的績效考核方案與考核結果和個人的得失或獎懲力度的關聯(lián)是模糊的，很 多員工雖然知道本崗位的考核目標，但是并不清楚績效考核的結果與績效工資和獎 金的具體關系，所以從這方面來講，考核對員工的激勵性并不強。 （2）考核的作用沒有充分發(fā)揮，s 公司進行績效考核之后，大部分考核的結果并未 反饋給員工，所以很多員工并不了解自己的考核結果，也未被進行面談或反饋，說 明考核結果的反饋和應用工作有待提高。 （3）考核與員工實際工作有差距，并沒有完全體現(xiàn)員工的實際工作情況，s 公司是 大型國有企業(yè)，也存在著國有企業(yè)的一些通病，如裙帶關系、大鍋飯現(xiàn)象，所以考 核工作的全面性和科學性有待提高。 （4）考核周期較短，每季度一次的考核顯得過于頻繁，而這種過于頻繁和繁瑣的考 核容易造成員工的抵觸心理。 四、S 公司績效考核體系存在問題的原因分析 1、績效考核環(huán)境方面的問題 公司缺乏以績效為導向的企業(yè)文化，員工缺乏大局意識，本位主義嚴重，在加 - 8 - 上國有企業(yè)普遍存在的“大鍋飯”現(xiàn)象，干多干少都一樣的情況，使得公司較好的 福利待遇沒有產(chǎn)生預期的激勵效果，員工的不公平感在一定范圍內(nèi)還是存在的，這 大大制約了公司績效考制度的發(fā)展。 2、績效考核管理方面的問題 由于公司缺乏實施績效管理的企業(yè)文化，所以對績效管理缺乏概念，沒有掌握 績效管理的工具和措施。也正是因為這種大環(huán)境，導致公司的領導和中層干部對績 效考核缺乏重視，不了解現(xiàn)行的績效考核辦法，部分中層干部沒有參與績效考核級 管理工作，因此在考核結束后，員工不能得到良好的反饋，缺乏上下級溝通機制， 員工因而對公司的考核制度不給予重視，甚至還有些員工認為績效考核是人力資源 部門的事情。這些在考核管理方面的問題使公司的績效考核形成了惡性循環(huán)。公司 應加強績效考核的宣傳，使員工及領導認識到績效考核的重要性這也是從根本上改 善公司績效管理現(xiàn)狀的一個途徑。 五、S 公司績效考核體系優(yōu)化建議 1、S 公司績效考核優(yōu)化方案 建立績效管理系統(tǒng)、實施績效考核，對于一個企業(yè)而言，是一個系統(tǒng)的工程。 值得肯定的是，S 公司能夠隨著公司的發(fā)展、組織架構的調(diào)整、外部環(huán)境的變化， 及時對績效考核指標和公司薪酬方案進行調(diào)整。但是，這并不意味著 S 公司的績效 方案已經(jīng)趨于成熟，相反的，還需要比較漫長的過程進行完善。S 公司應該將這項 工作視為一個項目來做?？冃Ч芾砗涂己梭w系應該盡可能的科學，符合企業(yè)的實際， 績效考核的指標制定、考核實施、考核結果反饋及應用是最重要的三個方面，也是 調(diào)查問卷反饋中員工最關注、滿意度較低的三個方面。 （1）S 公司績效考核指標制定 成立績效管理工作推動的管理團隊，制定績效考核改進方案，就方案與公司領 導層及各個部門進行探討，并在此基礎上，制定出具體的實施計劃，做出詳盡的時 間安排，有條不紊地進行實施，明確每一個階段做什么事，什么時間開始，需要開 展什么活動進行支撐，需要哪些資源和哪些人支持等等。 關于指標設計，應堅持先易后難，避免復雜化。鑒于 S 公司的目標定位，應增 加能力和態(tài)度指標，全員測評的問卷中設置員工、經(jīng)理和公司領導層的分數(shù)權重。 設計考核反饋辦法，考核結果要及時以書面形式反饋給被考核者，并由上級對下屬 - 9 - 進行面談，使被考核者知曉在考核周期中所取得的成就和存在的不足，輔導員工提 升技能，協(xié)商確定下一個考核周期的績效指標。一個企業(yè)只靠發(fā)放獎金來激勵是危 險的，就 S 公司而言，應該以精神激勵為核心，從提高組織創(chuàng)新和學習能力出發(fā)， 對員工工作情況作全面科學客觀評價和及時直接反饋，并在獎金分配、職位晉升、 崗位調(diào)動、調(diào)薪、培訓、評選先進等方面加以應用，使考核工作直接關系到員工的 切身利益，及時讓發(fā)生上述情況的員工知曉其變動情況與考核結果的關聯(lián)，才能夠 使考核得到員工的重視，不流于形式。 （2）在方案制定過程中，有效進行績效考核溝通 通過員工大會、專題會、領導見面會、宣傳欄等多種溝通方式聽取員工的意見， 并對采納情況及時反饋，并且未被采納的意見也要告之其原因，避免在實施后、聽 到抱怨后再被動地進行調(diào)整，要通過汲取各方建議，進行持續(xù)有效地溝通，來不斷 地完善方案。 （3）在實施的過程中，進行實時動態(tài)調(diào)整 在實施績效管理過程中，遵循“績效計劃績效輔導績效考核績效反饋 績效結果應用績效改進”的程序，持續(xù)改進績效管理與考核方案。 2、S 公司優(yōu)化績效考核方案的實施計劃 （1）詮釋企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標 績效管理與考核是為企業(yè)目標服務的，績效考核的實施過程就是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展 目標的層層分解，員工對企業(yè)戰(zhàn)略了解得越多，理解得越深，就越容易支持并融入 績效管理與考核工作。因此 S 公司領導層應該帶頭詮釋企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，通過民 - 10 - 主程序，讓每一個員工都能了解和支持已經(jīng)決策的戰(zhàn)略目標。 （2）細化戰(zhàn)略目標到各個部門 有了部門目標，中層經(jīng)理才能夠進一步分解制定到每個員工的崗位目標，不僅 是業(yè)務部門，職能部門的工作目標也與整個企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營目標緊密相連。制定部 門目標是目標分解的過程，除了注意調(diào)查研究、排列矛盾和目標選優(yōu)的原則以外， 還應堅持兩個觀點：一是部門的目標必須符合企業(yè)的目標，任何部門都不能超越企 業(yè)的目標；二是不過分強調(diào)本部門的目標，過分強調(diào)本部門的目標，就有可能排斥 其他部門的目標。領導層要對各部門的目標進行分析和協(xié)調(diào)，使部門之間的目標趨 于合理統(tǒng)一，并且以目標責任書的方式確定下來。 （3）指導員工制定績效計劃 首先讓員工清楚自身崗位職責，然后根據(jù)部門的目標，結合自身實際，在中層 經(jīng)理的指導下，制定員工的績效計劃，包括工作目標、工作目標的權重和測量方法。 通過員工制定績效計劃，使員工清楚對自我、對崗位和對績效管理的認知和定位。 部門經(jīng)理應詳細介紹實現(xiàn)本部門目標的有利因素和不利因素，組織討論，通過宣傳 激發(fā)員工實現(xiàn)公司目標和部門目標的信心。制定的個人績效計劃必須體現(xiàn)企業(yè)目標 和部門目標的精神，任何脫離整體管理目標的個人績效計劃都是不可取的。部門經(jīng) 理在對個人下達目標責任書時，要掌握“客觀、適當、可行”的原則，客觀即分解 的目標與公司目標、部門目標相適應；適當即下達的任務與員工的能力相匹配；可 行即每一項任務都具有可行性，可根據(jù)個人能力適當增加或減輕工作的挑戰(zhàn)性。 （4）進行全員績效管理培訓 績效管理與考核的成功，需要讓每個員工都理解并接受績效管理與考核，通過 對全員進行現(xiàn)代管理知識和績效管理理念的培訓，提高他們對績效管理的承受力和 適應力，明確部門與整體、個人與公司的正確關系，將個人工作與本部門工作乃至 公司工作整體有機的結合起來，將個人的目標與公司的目標統(tǒng)一起來，使每個員工 都愿意積極主動地參與績效管理活動，為績效管理與考核奠定基礎。 （5）注重績效信息收集分析 信息收集分為員工信息和組織信息兩個層面，對員工的信息收集，主要由其直 接上級實施，對組織信息的收集，主要由相關部門收集，再匯總到人力資源部門； 人力資源部門還可以通過每月司務會進行信息收集，了解各部門計劃執(zhí)行情況，并 在月度績效會議上進行深入了解。信息收集后，人力資源部門要對信息進行分析， - 11 - 剔除與績效考核無關的信息，選取與績效考核有關的信息進行研究，與被考核對象 充分溝通，將選取的信息運用到績效考核評估中去。 （6）實施持續(xù)有效的績效溝通 S 公司應在現(xiàn)有的績效考核小組會議基礎上，召開績效月度會議，分企業(yè)和部 門兩個層面召開：企業(yè)層面由人力資源部組織召開，會上各部門介紹績效管理情況 和存在問題，領導層要重視并解決各部門提出的問題，使績效管理與考核工作持續(xù)、 穩(wěn)定、協(xié)調(diào)的推進；部門層面由中層經(jīng)理召開，為提高效率，可與部務會同步組織， 討論部門目標執(zhí)行情況，反饋員工績效情況，提出下一步重點工作和努力方向。要 以簡報、信息發(fā)布會、司務會等形式，定期通報績效管理實施的情況，使每個員工 都明確現(xiàn)階段的主要任務。建立上級對下級定期（不能超過一個月）面談的機制， 上下級之間進行深入溝通，上級可以及時了解下級工作進展情況、存在的障礙和需 要解決的問題，探討解決問題的辦法，從而對員工及時地鼓勵和幫助，調(diào)整工作計 劃實現(xiàn)工作目標，使員工受到尊重和重視，建立融洽關系。通過溝通，使上下級形 成相互理解、相互信任和相互支持的局面，上下一心，朝著一個目標努力。 （7）建立績效考核反饋機制 S 公司績效考核存在的最大問題之一就是沒有建立反饋機制，其初衷是避免引 起員工的消極情緒，同時，也是對考核方式及考核結果不自信的表現(xiàn)，其結果反而 引發(fā)員工的猜測和質(zhì)疑。事實上，有效的績效反饋可以使員工相信考核的公平、公 正和客觀性，從而支持考核工作，否則就會對考核工作質(zhì)疑并抵觸。同時，反饋面 談可以促使考核者認真對待考核工作，而不是走形式或參雜個人感情進行考核。因 此，在每年績效考核結束后，都應該及時實施書面反饋并進行面談。 （8）制定員工績效改進計劃 將考核結果應用于薪酬、獎懲、晉升及培訓固然重要，但是促進員工能力的不 斷提升和績效的持續(xù)改進才是績效考核的根本目的。因此在考核后，員工應該在人 力資源部與中層經(jīng)理指導下，確定績效改進計劃，績效改進計劃可以在下一考核期 的目標責任書中體現(xiàn)，也可以單獨制定。根據(jù)員工能力和態(tài)度的不同可采用不同的 方案。 - 12 - 附：調(diào)查問卷 調(diào)查問卷 1、您對公司的績效考核制度的了解程度如何？ A、非常了解 B、基本了解，但不全面 C、就是填寫評價分數(shù)，進行總結