企業(yè)研究論文-對一個改制企業(yè)失敗的思考.doc

企業(yè)研究論文-對一個改制企業(yè)失敗的思考自1992年開始，國有企業(yè)開始進入以產(chǎn)權(quán)改革為核心的制度創(chuàng)新階段，其中以對國企進行股份制改造為主要模式。在這一改革的過程中，不少虧損企業(yè)獲得新生，也有不少企業(yè)走向衰敗。本文將考察一個改制企業(yè)如何由盛而衰的個素，揭示幾個本來很淺顯明了但又為人們所忽視的道理，提出國企改革中應(yīng)該注意的一些問題。案例：重慶內(nèi)燃機廠的改制與衰敗重慶內(nèi)燃機廠位于重慶市工業(yè)重鎮(zhèn)綦江縣。該廠建于1953年，主要生產(chǎn)農(nóng)機產(chǎn)品和汽車配件。1989年該廠開始生產(chǎn)柴油機，以及為東風(fēng)車生產(chǎn)零配件；該廠1989、1993、1996、1997等年度的柴油機產(chǎn)品均被市有關(guān)部門授予過“優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”稱號。1997年，在廠子還特別紅火的時候，由當(dāng)時的縣經(jīng)委組織籌備開始對該廠進行股份制改造。改造方案是國家將資產(chǎn)與債務(wù)等平衡后，評估凈資產(chǎn)為290萬元，除去各種優(yōu)惠條件后實際作價124萬元將企業(yè)賣給職工，每個職工出資額為800元，經(jīng)理人員與普通員工所持股份都一樣。然后公司員工（股東）按法定程序進行了董事會、監(jiān)事會的選舉，開始股份制企業(yè)運作。剛剛改制的重慶內(nèi)燃機廠，不期遇到了來自市場的沖擊。1998年，東部、南部一些省區(qū)的柴油機廠家采用先進技術(shù)占據(jù)大量市場，而重慶內(nèi)燃機廠由于生產(chǎn)設(shè)備和產(chǎn)品的老化，加之營銷渠道不暢，使得許多市場逐漸被流失，空間越來越狹小。與此同時，該廠為了避免陷入困境，決定開發(fā)新的產(chǎn)品，但是在實施中卻遇到了問題。首先，由于管理的混亂，技術(shù)員們只考慮自己的報酬而不顧科學(xué)原理，新產(chǎn)品的設(shè)計圖被一改再改，甚至在生產(chǎn)現(xiàn)場生產(chǎn)組長也有權(quán)改變圖紙，結(jié)果生產(chǎn)出的產(chǎn)品返修率在80以上，產(chǎn)品質(zhì)量得不到保證，信譽受到嚴(yán)重?fù)p害；其次，財務(wù)管理混亂，營銷人員肆意中飽私囊，管理費用開支不明不白等等，造成職工極大不滿。針對經(jīng)營管理的這些情況，公司的監(jiān)事會要求召開公司董事會討論有關(guān)管理問題，但遭到董事會拒絕。監(jiān)事會主席（兼工會主席）要求查閱企業(yè)財務(wù)資料，也遭到拒絕。結(jié)果，董事會一直都沒召開過，監(jiān)事會主席至今仍沒有看到企業(yè)財務(wù)資料。1999年該廠出現(xiàn)資不抵債的情況，資產(chǎn)負(fù)債率現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)120，但據(jù)原監(jiān)事會主席透露，實際上資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)150以上。1999年底該廠進入停產(chǎn)狀態(tài)。2000年6月，由縣經(jīng)委出面協(xié)調(diào)，改選公司董事會，并由縣經(jīng)委派出工作組進行協(xié)調(diào)和工作指導(dǎo)，希望重新振興這個企業(yè)。調(diào)查：失敗的原因和教訓(xùn)重慶內(nèi)燃機廠改制失敗后，有一些員工把失敗歸結(jié)為轉(zhuǎn)制，認(rèn)為廠子原來挺紅火，轉(zhuǎn)制以后才衰退下去了。當(dāng)然這是一種非常幼稚的直覺，但是從這里，我們感覺到員工對經(jīng)濟體制知識的掌握是非常欠缺的，包括過去的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)，這也許為企業(yè)日后的衰敗埋下了伏筆。這個企業(yè)的失敗原因非常多，但主要的原因可以歸結(jié)到兩方面：外部市場形勢嚴(yán)峻，內(nèi)部管理混亂不堪。就市場形勢而言，只是競爭加劇，市場并未飽和，且該廠在西南地區(qū)一直還有競爭優(yōu)勢，所以如果要把主要原因歸結(jié)到市場形勢嚴(yán)峻恐怕是不妥當(dāng)?shù)?。企業(yè)失敗最根本的原因之一在于內(nèi)部管理的不善。這種管理不善主要表現(xiàn)在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策的任意性，監(jiān)督控制手段缺乏，約束機制不健全等等。我們從案例當(dāng)中已經(jīng)可以看到，該廠在開發(fā)新產(chǎn)品過程中沒有合理的制度作為行動的保證（比如任何部門都可以改變圖紙，而改變圖紙后可以得到獎金又激勵大家都去改圖紙）造成開發(fā)新產(chǎn)品的失敗。這一失敗使全廠直接損失300萬元，以此為轉(zhuǎn)折點，企業(yè)步入了衰??；企業(yè)的財務(wù)管理繞開了監(jiān)督（比如監(jiān)事會要求查看賬簿但董事會不批準(zhǔn)而不可得），營銷隊伍缺乏職業(yè)道德，又沒有合理的制度約束營銷人員的行為，造成整個隊伍的墮落，肥了私家，損了公家。然而，真正有了好的制度，是不是這個廠就可以避免這樣的結(jié)局？也許可以，但也許又不可以。為什么？因為即便再好的制度，如果得不到良好的遵照執(zhí)行，制度就失去權(quán)威性而陷于不能發(fā)揮作用。在內(nèi)燃機廠，公司章程里不是沒有明確監(jiān)事會的作用，而是監(jiān)事會沒有能夠發(fā)揮自己的作用。監(jiān)事會在權(quán)利受到挑戰(zhàn)的時候，選擇了忍讓而不是斗爭但據(jù)原監(jiān)事會主席說，他們不知道怎樣斗爭，因為他們對新體制及相關(guān)法規(guī)不了解。不少職工竟還來要求企業(yè)退還當(dāng)初繳納的800元錢，他們不知道股份是不可以撤資的，還以為是集資呢。然而，改制失敗的一個更重要的原因是改制本身有缺陷。比如，員工和高級管理層、董事會、監(jiān)事會成員均持相同股份，實際上是一種平均主義。平均主義的情況下更易產(chǎn)生互相搭便車的思想，從而可能導(dǎo)致在監(jiān)督、控制方面的動力和激勵的缺乏。對于一個企業(yè)來說，更加關(guān)心企業(yè)成長的是大股東而不是小股東，小股東始終搭大股東的便車。而這個企業(yè)的改制，人均800元股份實際上把每人都變成了小股東，于是大家都沒有了改革、監(jiān)督的動力和激勵。這樣的結(jié)果是，管理制度難以完善，即使有合理的制度也難以被代理人良好地遵照執(zhí)行。思考：產(chǎn)權(quán)改革、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)以及制度知識學(xué)習(xí)國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革一直被認(rèn)為是非常重要的，也被認(rèn)為是國有企業(yè)改革的關(guān)鍵，因為在理論上，產(chǎn)權(quán)改革可以使最重要的企業(yè)成員擁有剩余索取權(quán)從而解決激勵問題，同時也使真正承擔(dān)風(fēng)險的資產(chǎn)所有者來選擇經(jīng)營者，從而解決經(jīng)營者選擇機制問題。但是我們這個案例似乎沒有支持上述理論。是理論錯了？不是，而是這個理論隱含的假設(shè)是存在最重要的企業(yè)成員，即大股東。我們的案例中，內(nèi)燃機廠的股東全是股份等同的小股東，因此這個理論無法套用，事實上我們看到了相反的情況，該企業(yè)的改制既沒有有效解決激勵問題也沒有有效解決經(jīng)營者選擇機制問題。由此我們看到，產(chǎn)權(quán)改革所建立起的公司治理結(jié)構(gòu)并不能保證企業(yè)走向成功，它不是企業(yè)成功的必要條件。甚至它也不是企業(yè)成功的充分條件，因為事實上有不少傳統(tǒng)治理結(jié)構(gòu)的企業(yè)取得了成功。但我不是否認(rèn)產(chǎn)權(quán)改革的重要。就好象，沒有手的人難以成為畫家，并不說明有手是成為畫家的必要條件，因為也有用腳畫成名的人但這絲毫沒有否認(rèn)手的重要性的意思。北大IMBA的教授梁能曾把現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)要解決的問題大體簡單地分為兩類，一是對經(jīng)理層的激勵，二是經(jīng)理層的管理能力。產(chǎn)權(quán)改革實際上很好地解決了前一個問題，但是后一個問題也許超越了產(chǎn)權(quán)的范圍。因為前者是利益和動機的問題，后者是認(rèn)識和能力的問題。在國有企業(yè)改革過程當(dāng)中，我們常常重視了前者，卻忽略了后者。有時候，很多企業(yè)出現(xiàn)問題的原因，并不在于對經(jīng)理層缺乏激勵，而是經(jīng)理層在經(jīng)營管理方面出現(xiàn)了失誤。梁能曾分析，福特汽車公司由全盛走向衰退的四十多年中，福特本人持有大部分股份，從利益機制看不存在任何“代理人”問題或“短期行為”問題，恰恰是由于其經(jīng)營思想僵化導(dǎo)致了企業(yè)的衰敗。我們也看到，許多國企即使改制比較完善，但管理沒有跟上，仍然導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營績效不佳。在管理的制度建設(shè)上，該企業(yè)也有諸多問題。改制之后，該廠的機構(gòu)變得更加龐雜了（比如僅廠級領(lǐng)導(dǎo)就從5人增加到13人），一些制度安排不盡合理（比如監(jiān)事會沒有實際的權(quán)利也無法進行監(jiān)督），非正式制度安排作用力強大（如人際關(guān)系網(wǎng)復(fù)雜、管理觀念傳統(tǒng)等），決策程序任意化等。這些缺陷都是導(dǎo)致企業(yè)失敗的因素。在本案例中也涉及到學(xué)習(xí)過程與制度變遷的問題。國有企業(yè)改制是一個制度變遷問題。制度變遷有兩種，強制性變遷和誘致性變遷。強制性變遷能否成功常常取決于人們的知識結(jié)構(gòu)，而人們知識結(jié)構(gòu)的改變常常也會引發(fā)誘致性變遷。在本案例中，內(nèi)燃機廠的改制是一種強制性變遷，因為當(dāng)時該廠員工并沒有相應(yīng)的知識積累和變革要求，而是在政府出面干預(yù)下進行改制的。結(jié)果，人