生產(chǎn)計劃_生產(chǎn)計劃與管理課件

生產(chǎn)計劃與管理生產(chǎn)計劃與管理 目目 錄錄 第一章 生產(chǎn)計劃與管理.1 一、生產(chǎn)計劃：1 二、管理：1 三、生產(chǎn)管理操作系統(tǒng)：1 四、生產(chǎn)計劃的作業(yè)程序2 五、產(chǎn)銷計劃3 六、訂單交期管理3 第一章附表5 第二章 生產(chǎn)計劃排程與工作安排.12 一、生產(chǎn)計劃的要領(lǐng)12 二、生產(chǎn)計劃排程12 三、工作進度安排：13 四、生產(chǎn)進度安排15 第二章附表16 第三章 生產(chǎn)進度控制.17 一、生產(chǎn)進度控制程序17 二、生產(chǎn)中負荷計劃目的：17 三、負荷計劃的步驟：18 四、人力負荷計劃：19 五、機具負計劃：19 六、負荷計劃安排方法：21 七、負荷計劃不平衡的對策措施：22 八、制程安排功能：23 九、生產(chǎn)管理一般功能24 十、途程計劃在制程安排的步驟：24 十一、日程安排在制程中28 第四章 標準工時.31 一、 方法及相關(guān)因素31 二、 訂立標準時間程序32 三、 標準時間：33 四、 節(jié)拍時間35 五、 作業(yè)編成的基本步驟一（適用于流水式的生產(chǎn)形態(tài)）38 六、 作業(yè)編成的基本步驟二（適用于批量生產(chǎn)的工場）38 六、 作業(yè)編成的基本步驟二（適用于批量生產(chǎn)的工場）39 七、 生產(chǎn)線的平衡分析40 八、 結(jié)論42 第五章 生產(chǎn)線效率管理.43 一、何謂生產(chǎn)力43 二、生產(chǎn)力與三種工時的浪費43 三、制造方式上的生產(chǎn)力46 四、實施效率管理46 六、機器使用效率52 七、適正人員配置的機動部門53 八、設(shè)定標準時間54 第六章 生產(chǎn)績效管理.56 一、目的56 二、適用范圍：56 三、基本數(shù)據(jù)56 四、定義56 五、作業(yè)程序57 第一章 生產(chǎn)計劃與管理 一、一、生產(chǎn)計劃：生產(chǎn)計劃： 乃是產(chǎn)銷部門共同制定，共同認可的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標，也是 生產(chǎn)企業(yè)為配合銷售計劃所做的主要指施，是企業(yè)由各部門職工與 生產(chǎn)作業(yè)所達成的工作指標。 二、管理：二、管理： 乃是運用他人智能、整合目標、排動計劃、結(jié)合組織、人員安 排、權(quán)責(zé)劃分、溝通協(xié)調(diào)、檢討得失、對策改善，達成 PDCA 的管理循環(huán)。 三、生產(chǎn)管理操作系統(tǒng)：三、生產(chǎn)管理操作系統(tǒng)： 生產(chǎn)管理應(yīng)包括 (1)產(chǎn)銷管理 成本控制 負荷計劃 績效評估 生產(chǎn)預(yù)測 銷售計劃 庫存政策 業(yè)務(wù)訂單 生產(chǎn)計劃 存量計劃 采購計劃 產(chǎn)能計劃 進度控制 生產(chǎn)進度 物料計劃 生產(chǎn)規(guī)劃 生產(chǎn)排動 生產(chǎn)作業(yè) 生產(chǎn)控制 (2)用料計劃與控制 (3)委外加工管理 (4)制程管理 (5)品質(zhì)管理 (6)設(shè)備保養(yǎng) (7)操作標準 (8)IE 改善 (9)提案管理 (10)安全衛(wèi)生 (11)績效評估 四、生產(chǎn)計劃的作業(yè)程序四、生產(chǎn)計劃的作業(yè)程序 1. 如附表 1。 2. 長期生產(chǎn)計劃 (1)產(chǎn)品的長期發(fā)展計劃 (2)未來產(chǎn)能的擴充計劃 (3)各項產(chǎn)品開發(fā)，生產(chǎn)技術(shù)研究計劃 (4)長期原物料，輔助材料的來源掌握 (5)外制、自制政策的擬定與培養(yǎng)計劃 (6)長期效率評估改進、成本降低計劃 (7)長期人才培訓(xùn)計劃 3. 年度生產(chǎn)計劃 (1)年度營業(yè)計劃的預(yù)估(預(yù)估量、銷售額、實際額、達標率) (2)年度生產(chǎn)計劃的預(yù)估(預(yù)估量、生產(chǎn)量、實際生產(chǎn)量、達標率) (3)年度采購計劃的預(yù)估(年度物料需求計劃) (4)年度人力需求與培訓(xùn)預(yù)估 (5)年度旺季淡季的執(zhí)行預(yù)估 (6)年度生產(chǎn)管理改善計劃(IE 手法、VA、VE 等) 4. 半年(或季)生產(chǎn)計劃： 依年度適當(dāng)修正 5. 月份生產(chǎn)計劃： 營業(yè)銷售計劃與實際訂單計劃作比較，并作成月份生產(chǎn)計劃，并 因應(yīng)短期訂單管理作成周生產(chǎn)計劃。 五、產(chǎn)銷計劃五、產(chǎn)銷計劃 (1)產(chǎn)能設(shè)定： 生產(chǎn)部門依產(chǎn)品的分類，設(shè)備的分析，設(shè)定人力產(chǎn)能及設(shè)備產(chǎn) 能的目標，以排定產(chǎn)銷計劃。 (2)產(chǎn)銷目標設(shè)定： 每年依年度經(jīng)營計劃編定年度產(chǎn)銷計劃，作為生產(chǎn)、銷售、 庫存、用料等目標與計劃的依據(jù)。 季(月)產(chǎn)銷計劃：從年度產(chǎn)銷計劃分解為 3 個月的銷售目標 與計劃，可每月修正乙次，以作為計劃與實際的比較作業(yè)。 六、訂單交期管理六、訂單交期管理 (1) 產(chǎn)銷協(xié)調(diào)： 銷售部門每月將接獲的訂單，依客戶別與交期排定生產(chǎn)與出 貨通知，轉(zhuǎn)交生管單位進行產(chǎn)能與負荷的分析調(diào)整，并召集 生產(chǎn)部門及相關(guān)單位舉行產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會 ，進行如下的溝通協(xié) 調(diào)。 特殊原料的管制 特殊設(shè)備的管理 預(yù)交日期(排制日產(chǎn)品確認日數(shù)特殊材料前置時間 制造日數(shù)品質(zhì)檢查時間交定日數(shù)) (2) 結(jié)果追蹤管制： 預(yù)交日期與實際交貨日期的比較作成管理。 第一章附表第一章附表 一、 生產(chǎn)計劃的作業(yè)程序 修正 修正 長 期 生 產(chǎn) 計 劃 年 度 生 產(chǎn) 計 劃 企業(yè)發(fā)展目標 已生產(chǎn)產(chǎn)品的 產(chǎn)銷計劃 計劃發(fā)展產(chǎn)品 項目與數(shù)量 產(chǎn)品發(fā)展與技 術(shù)取得與研究 市場預(yù)測與 銷售計劃 設(shè)備與廠 房的擴充 自制與外購 決定政策 人力計劃與 培養(yǎng)訓(xùn)練 物料長期來 源的掌握 管理績效 改善配合 長期經(jīng)營計 劃與目標 長期產(chǎn)能與技術(shù) 發(fā)展計劃 資金運用分析 與來源掌握 年度生產(chǎn)目標 與網(wǎng)要進度 設(shè)備與廠房 擴充計劃 衛(wèi)星企業(yè)的 培養(yǎng)開發(fā) 人力需求數(shù) 量與訓(xùn)練 物料采購計 劃的編列 配合改善 管理績效 年度生產(chǎn)計劃年度經(jīng)營計劃 與目標 資金運用、分 析與來源掌握 月產(chǎn) 份計 生劃 月份生產(chǎn)進度月份生產(chǎn)計劃 附表二 年度經(jīng)營目標 年度經(jīng)營目標年度經(jīng)營目標 月份生產(chǎn)目標存貨金額銷售目標利潤目標估計利潤率備注 一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 十一 十二 合計 分析及說明： 附表三、訂單型生產(chǎn)計劃的編列格式 生生 產(chǎn)產(chǎn) 計計 劃劃 表表 本月份預(yù)定工作日數(shù)： 日日期： 制造日期估計成本 生產(chǎn)批號 產(chǎn)品名稱 數(shù)量 金額 制造單位 起迄 預(yù)定 出口日期 需要 工時 原料 物料 工資 邊際利益?zhèn)渥?合 計 配合單位工時預(yù)計生產(chǎn)目標估計毛利 準備組產(chǎn) 值邊際利益 品檢組總工時制造費用 包裝組每工時產(chǎn)值估計毛利 核準： 審核： 計劃： 附表四、存量型生產(chǎn)計劃編列格式 月份生產(chǎn)計劃表月份生產(chǎn)計劃表 月 日至 月 日 訂定日期： 生 產(chǎn) 進 度 產(chǎn)品名稱 目前 庫存貨 單 價 庫存 價值 估計每 日銷售 可銷售 日數(shù) 經(jīng)濟 產(chǎn)量 每日 產(chǎn)量 需生產(chǎn) 日 數(shù) 自至 日數(shù) 產(chǎn)量 自至 日數(shù) 產(chǎn)量 總經(jīng)理 經(jīng)理 填表 附表五、利潤估算 利潤估算表利潤估算表 產(chǎn)品名稱： 月份目標產(chǎn)量目標銷量存量估計單價 估計毛利 估計利潤 利潤率備 注 一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 十一 十二 合計 平均 分析及說明： 附表五、原物料采購預(yù)算 原物料采購預(yù)算表原物料采購預(yù)算表 (上半年) 采 購 項 目 一 月二 月三 月四 月五 月六 月累 計 合 計 (下半年) 采 購 項 目 七 月八 月九 月十 月 十一月 十二月累 計 人事計劃人事計劃 (一)編制 (二)薪資 費用預(yù)算費用預(yù)算 制造費用每 月全 年銷管費用每 月全 年 間接薪資薪 資 間接材料傭 金 動 力 費廣具印刷 水 電 費郵 電 費 折 舊租 金 交 際 費旅 費 保 險 費廣 告 費 郵 電 費保 險 費 修 繕 費其它費用 雜 費 合 計合 計 投資計劃及改善項目投資計劃及改善項目 項 目金 額說 明 本年度管理方針及措施本年度管理方針及措施 (一)生產(chǎn)方面： (二)業(yè)務(wù)方面： (三)人事總務(wù)方面： (四)其它： 第二章 生產(chǎn)計劃排程與工作安排 一、生產(chǎn)計劃的要領(lǐng)一、生產(chǎn)計劃的要領(lǐng) 1.明確目標：整體目標，個別目標 2.訂定方針：集中方針，經(jīng)濟有效方針 3.分清階段：計劃、準備、執(zhí)行、完成、確認、改善措施 4.排定步驟：急件優(yōu)先原則 5.著重原則：(人、事、物、時、地)五個原則 6.妥當(dāng)把握：周密、確實、協(xié)調(diào)、分工、整合、程排六把握 7.密切注意：本末、重點、先后、利害、得失、矛盾、監(jiān)督七 注意 8.運用方法：科學(xué)、比較、觀察、反復(fù)、彈性、先易后難、密切 合作、大處著眼，小處著手八方法 9.時刻檢討：預(yù)估、意外、人、事、物、時、地、效率、綜合 九項檢討 10.圖表管理：統(tǒng)計方法、運用管制圖表、標示管理 二、生產(chǎn)計劃排程二、生產(chǎn)計劃排程 1.以客為導(dǎo)向的經(jīng)銷管理目的是為使生產(chǎn)的產(chǎn)品，滿足客戶的 需求。但其中過程，尤著重于品質(zhì) 價格 交期 協(xié)調(diào)性 配合性并與生產(chǎn)計劃排程，交期管理，具密切關(guān)系。 2.制造日程：安排事前作業(yè)時間，以確定定產(chǎn)品的開工日與完工日 (1) 安排新工作進度 (2) 確定產(chǎn)品交期 (3) 確保外購材料另配件相關(guān)特殊原物料間閑時間 (4) 消除預(yù)知的瓶頸工程及材料、零件的短缺 (5) 全工廠(車間)工作負荷平衡、生產(chǎn)線平衡、達成最 大生產(chǎn)量。 3.影響生產(chǎn)排程的因素 (1)外部因素： 訂單的急迫性與淡、旺季 市場銷售指標與景氣 協(xié)力廠商零件供應(yīng)品質(zhì)的優(yōu)劣 (2)內(nèi)部因素 三、工作進度安排：三、工作進度安排： 依時間長短，細分為(a)大日程計劃(b)小日程計劃 排 程 種 類計 劃 生 產(chǎn)訂 單 生 產(chǎn) 大日程計劃年、半年、季半年、季、月、旬 小日程計劃月周、三日、每日、每班 1.大日程計劃 (1)指導(dǎo)小日程計劃安排 (2)作為原料、物料，請(采)購依據(jù) (3)作為人力運用與依據(jù) (4)作為交期管理的依據(jù) 人員熟練度生產(chǎn)平衡荷經(jīng)濟批量產(chǎn)能負荷 影響生產(chǎn)排程 內(nèi)部因素 機臺特性損 耗 率預(yù)防保養(yǎng)故 障 率 (5)作為安排加工的計劃參政 (6)其它 2.小日程計劃： 依大日程計劃，確認作業(yè)部門作業(yè)者、設(shè)備、開始與完工日期， 排定生產(chǎn)進度管制表 。 2.計劃者： 大日程計劃由廠長；小日程計劃由車間。 復(fù)雜程度高時，可考慮由生管課長排中日程計劃（如采購材料、 產(chǎn)品、交貨日期與生產(chǎn)數(shù)量等決定） ；車間領(lǐng)班排小日程計劃 （作業(yè)者、設(shè)備、開始與完工日期等明確化） 。 四、生產(chǎn)進度安排四、生產(chǎn)進度安排 依訂單大小及產(chǎn)品別，依實際排定生產(chǎn)日程參考過去所統(tǒng)計實際 不良率與損耗率 ，再排定生產(chǎn)排程作業(yè)。 (1) 預(yù)估生產(chǎn)效率% 或 (2) 預(yù)估損耗率 (3) 機臺特性及產(chǎn)品別的配置作業(yè) (4) 樣品試作確認工試生試量產(chǎn)前的作業(yè)準備 (5) 材料用料計劃列出(月份周) (6) 常備材料非常備材料委外加工作業(yè)外購內(nèi)購，并予 區(qū)分管理作成。 (7) 查上期排定生產(chǎn)而未生產(chǎn)的數(shù)量，以備本期優(yōu)先排入 (8) 本期(月份)應(yīng)排定的訂單 (9) 配合業(yè)務(wù)部門的優(yōu)先級訂單 (10)其它相關(guān)原物料的另配件，確認是否符合用料清單 (11)各工程別的排程：依每周、日、半旬、月排交，依加工產(chǎn)品 類別不同 實際產(chǎn)量 預(yù)估產(chǎn)量 產(chǎn)出工時 投入工時 (出勤工時) 投入量完成量 投入量 人物設(shè)備 損耗率 材料方法其它 第二章附表第二章附表 ( ( ) )年年( ( ) )月份生產(chǎn)進度管制表月份生產(chǎn)進度管制表 本月份預(yù)定工作日： 天本月份實際工作日： 天 N0 產(chǎn)品 名稱編號 數(shù)量 負責(zé) 單位 交期123456789 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 預(yù)計 實際 預(yù)計 實際 預(yù)計 實際 預(yù)計 實際 預(yù)計 實際 預(yù)計 實際 預(yù)計 實際 核準： 考核： 制表： 第三章 生產(chǎn)進度控制 一、生產(chǎn)進度控制程序一、生產(chǎn)進度控制程序 二、生產(chǎn)中負荷計劃目的：二、生產(chǎn)中負荷計劃目的： 一個完整的生產(chǎn)計劃，包括產(chǎn)品計劃、途程計劃、負荷計劃 和日程安排，其中負荷計劃系根據(jù)總生產(chǎn)進度表(Master Schedule) 所定的產(chǎn)品別的交貨期和生產(chǎn)量，而具體的決定所需的人力和設(shè)備 的工作量。 當(dāng)廠商接獲顧客訂單時，顧客所要知道的是何時取得貨品， 而生產(chǎn)者則必須為每個訂單安排其工作進度，一般存貨生產(chǎn)的廠商 對于工作的安排較為簡單，他們可以視現(xiàn)在的存貨與半制品安排日 程，或根據(jù)過去經(jīng)驗、記錄作一預(yù)測，但是訂單生產(chǎn)的廠商就顯然 訂單資料輸入作業(yè) 生產(chǎn)計劃進度登錄作業(yè) 機器設(shè)備(生產(chǎn)線)實際產(chǎn)量作業(yè)登錄 計劃與實際作業(yè)差異 分析原因、對策改善 確認、矯正與預(yù)防措施 要復(fù)雜得多，對于顧客訂單何時能交貨呢?現(xiàn)有的生產(chǎn)設(shè)備足夠應(yīng) 付嗎?現(xiàn)有的人力下能夠應(yīng)付嗎?而且目前的人力、設(shè)備如何做最有 效的利用呢? 三、負荷計劃的步驟：三、負荷計劃的步驟： 總生產(chǎn)進度表是綜合廠商外界及內(nèi)部的環(huán)境，直接及間接的 因素而制定的，它指出在一特定時間內(nèi)有多少產(chǎn)品要完成以達顧客 的需要和公司的目標，如圖一。 圖一 總生產(chǎn)進度表制定的因素 Directly 直接地 Indirectly 間接地 Master Schedule 總生產(chǎn) 進度表 產(chǎn)品組合 Product-line Mix Raw Material Available 可用原料 Material Schedule 材料日程表 Action Manufacturing or Factory Schedule 制造日程表 Action Machine or Factory Capacity(機器設(shè)備能量) Monetary resource 資金來源 Standing or Firm orders 長期或穩(wěn)定的訂單 Customer Order / Sales Forcast 顧客訂單 銷售預(yù)測 Manpower Capacity Available (可用人力能量) 四、人力負荷計劃：四、人力負荷計劃： 人力的需求是依據(jù)顧客的訂單或產(chǎn)品的銷售預(yù)測，經(jīng)標準工 時、標準產(chǎn)量、效率等轉(zhuǎn)換而來，人力負荷計劃是在可用人力和 需求人力的間的分析與調(diào)配?？捎玫娜肆?，一般而言并非固定， 例如增加五個工人就增加可用人力，又此五人經(jīng)過一段時間重復(fù) 地操作同一工作，又可增加可用人力(此可用學(xué)習(xí)曲線求得)，同時 決定可用人力的品質(zhì)也和決定可用人力數(shù)量一樣的重要，將人力 區(qū)分為各種技術(shù)水準等級是很重要的，例如使用半技術(shù)工人去做 需要高級技術(shù)的工作，將產(chǎn)生低的品質(zhì)和低的產(chǎn)出，相反地，使 用高級技術(shù)工人去做不需高技術(shù)的工作，也將增加許多不必要的 成本。以下是直接人工的計算與控制方法。 分析法(Analytical Method)： 將顧客訂單或預(yù)測的完成品，以零件、次組件等詳細分析。 然后計算出所需人工小時，但這分析須根據(jù)程序圖(Process sheet) 和計劃標準時間。 標準產(chǎn)量法(Standard-Volume Method)： 根據(jù)計劃標準時間而制定標準產(chǎn)量的標準工時，因此計算 所需人力時，先將產(chǎn)品數(shù)量換算成標準產(chǎn)量，再乘以標準工時 即得。 關(guān)鍵作業(yè)法(Critical-Operation Method)： 此法是基于許多廠商的生產(chǎn)作業(yè)中，有一個或幾個瓶頸， 應(yīng)用例外管理原則，掌握瓶頸作業(yè)上可用人力和所需人力，以 做為決策者的參考。 五、機具負計劃：五、機具負計劃： 機具負荷計劃系事前表示所要使用的時數(shù)或日日數(shù)或周數(shù)的 計劃，機具負荷計劃找尋瓶頸的所在，同時可指出要有多少加班 工作量，或者需外購多少以便補充，或者溝通將交貨日期推遲， 或者可提高多少售價以便減少訂單，在廠商狀況不良時，則可指 出在何時、何處將會停工，事前的安排，將可獲最大的利益，或 者將損失減至最低程度，以下是機具負荷計劃的幾個方法： 甘特圖： 甘特圖能表明指派到一機具的工作量，和實際產(chǎn)能的利用 情形及造成異的原因，隨時反映最新的情況，以為管理人員 的參考。 產(chǎn)品別或機種別負荷表： 以表格方式，對產(chǎn)別或機種別分別列出可用負荷和排定的 負荷，并說明工作內(nèi)容，做為機具負荷計劃的控制工具。 余力表： 顯示在某期間的生產(chǎn)能力，與該期間的工作負荷的差異， 隨時掌握實際的生產(chǎn)狀況，依兼顧生產(chǎn)能力和工作負荷的平 衡的日程安排來分派作業(yè)。 圖二 余力表 工 時 能 力 負 荷 H 400 300 200 100 L 機器負荷累積 L 的能力 M 機器負荷累積 M 的能 力 L 機器 M 機器 余力 能力不足 六、負荷計劃安排方法：六、負荷計劃安排方法： 安排負荷計劃的步驟可歸納如下： 1.決定工作的每一作業(yè)所需的時間及程序性質(zhì)(均由途程表而來)。 2.依據(jù)各工作中心的生產(chǎn)能量及現(xiàn)在或未來可用生產(chǎn)能量，分派每 一作業(yè)至負荷表適當(dāng)?shù)墓ぷ髦行脑谧罱少Y利用的時間里。 3.找出最可能的完工日期，并找出此工作所屬的作業(yè)，在各部門中 完工時日最晚日期的作業(yè)，此即瓶頸作業(yè)。 4.瓶頸作業(yè)的時日與交貨日期作比較，如在交貨日期的前，尚可滿 意負荷的安排；如在交貨日期的后，想方法將瓶頸作業(yè)如期完工， 或與客戶商議延后交貨日期，必要時可修改已排過的其它工作的 負荷。 5.將下一工作的作業(yè)盡，可能將它安排在愈靠近本工作的作業(yè)完成 的日期。 6.重復(fù) 1. 良好的負荷計劃分析對于生產(chǎn)計劃的達成有很大的助益，其重 要性如下： (1) 提供日期安排的依據(jù)。 (2) 達成廠商工作負荷的均衡。 (3) 及早提供生產(chǎn)情報，以及早作準備。 (4) 答應(yīng)顧客交貨日期的依據(jù)。 (5) 達成生產(chǎn)的安定性。 (6) 充分地利用人力、設(shè)備。 (7) 作為產(chǎn)銷配合的依據(jù)。 (8) 提供公司產(chǎn)能的長期規(guī)劃。 七、負荷計劃不平衡的對策措施：七、負荷計劃不平衡的對策措施： 當(dāng)可用的產(chǎn)能與工作負荷不能平衡時，管理者必須采取適當(dāng) 的應(yīng)措施，同時必須考量造成此種差異的現(xiàn)象是暫時性或長期趨勢， 以及外界的經(jīng)濟環(huán)境所影響，因此針對各種現(xiàn)象可采用長期、中期 和短期三種不同的措施： 1.長期： (1)發(fā)展新產(chǎn)品。 (2)發(fā)展新市場。 2.中期： (1)擴充或縮減設(shè)備。 (2)增加或減少正式員工。 (3)員工訓(xùn)練：增加員工多方面能力，以適應(yīng)技術(shù)變遷。 3.短期： (1)利用晚上或假日加班。 (2)采用二班制或三班制。 (3)增聘或解雇臨時人員。 (4)減少工作天數(shù)。 (5)利用有余力單位支持能力不足的生產(chǎn)單位。 (6)部份托外加工。 (7)增加或減少轉(zhuǎn)包。 (8)利用存貨來調(diào)節(jié)需求的變動。 (9)工作方法及流程的改善。 (10)延遲交貨日期。 (11)增加或減少預(yù)防保養(yǎng)。 (12)增加或減少機器運轉(zhuǎn)速度。 (13)舉辦員工的旅游康樂活動。 (14)將多余人力加強售后服務(wù)。 有許多的方法可以用來改善能和負荷的不平衡，但各管理者 要視各廠商的需要、能力和經(jīng)濟的觀點，來選擇適合自己的措施， 以得最大的利益。 4.制造廠商的最主要活動在于從事生產(chǎn)，而決定生產(chǎn)的主要因素在 于產(chǎn)能，即設(shè)備和人力，負荷計劃就是從事產(chǎn)能和負荷間的分析 與調(diào)配，以達生產(chǎn)的目的。負荷計劃是生產(chǎn)計劃的要項，同時又 生產(chǎn)管制的依據(jù)，可謂生產(chǎn)計劃與管制間的橋梁，不斷地提出計 劃訊息，又不斷地回饋管制訊息，在不停的循環(huán)的中提供管理者 情報，以為采取轪應(yīng)的措施，使公司能在現(xiàn)在、將來都能發(fā)揮最 大的生產(chǎn)功能。 八、制程安排功能：八、制程安排功能： 傳統(tǒng)的生產(chǎn)活動的格局以預(yù)測與做算、生產(chǎn)計劃、途程計劃、日程計劃、 工作指派、進度控制或跟催作為整個生產(chǎn)活動的主要部份，一般的整體 性功能如生產(chǎn)管理一般功能圖所示，可以知道任何一個步驟的不協(xié) 同，其它的步驟都會受其連累與影響，因此，良好的生產(chǎn)管理活動就如 同劃龍舟一樣須要團隊的精神，如果每個劃龍舟的選手都是年輕力壯不 是更好嗎?如是，一個良善的制程安排設(shè)計能使制程減少不當(dāng)?shù)牡却?費是可以預(yù)期地。 九、生產(chǎn)管理一般功能九、生產(chǎn)管理一般功能 生產(chǎn)管理一般功能圖生產(chǎn)管理一般功能圖 十、途程計劃在制程安排的步驟：十、途程計劃在制程安排的步驟： 1.途程計劃的意義 系將產(chǎn)品按照其各種生產(chǎn)可能的途徑，擇最經(jīng)濟可行且有效 者，依工作順序排列出制造路線，使自原料加工開始至制造完成， 所經(jīng)路程為最短，消耗物料為最省，生產(chǎn)效率最高，制造成本最 低。 2.途程計劃的內(nèi)容： (1)作業(yè)制程的順序與作業(yè)內(nèi)容 訂單統(tǒng)計 訂單分析 交單追查 生產(chǎn)計劃 預(yù)定時間表 應(yīng)付帳款 實際盤點 接受訂單 存量管制 存量記錄 請 購 制造安排 查 料 制程安排 制造命令 制造活動 生產(chǎn)制造 追查進度 報 工 時 完成品入 庫 交貨.存貨記錄 應(yīng)收帳款 送 貨 收 款 收款記錄 收款分析 技術(shù)支持 方法敲定 品 管 成本控制 人工效率分析 工時分析 產(chǎn)品成本 信用限度 銷 售 額 應(yīng)收帳款 客戶管理 銷售目標 銷售分析 銷售預(yù)算 采 購 訂單.單價分析 訂貨追查 供貨商分析 倉儲收貨 收貨記錄 應(yīng)付帳款 實際盤點 (2)裝配作業(yè)的順序及其使用零件 (3)各制程所需的人數(shù) (4)各制程所需的機器設(shè)備及工具 (5)各制程的作業(yè)時間 (6)經(jīng)濟的加工批量 (7)其它條件的原則 3.途程安排的原則 (1)最少材料運送成本 (2)最大機器設(shè)備動用率 (3)最適人員從事各種生產(chǎn)作業(yè) (4)最好生產(chǎn)方法 (5)最少在制品存貨 4.途程安排的步驟 (1)組成分析 分析產(chǎn)品組成的零件，決定自制或外購，用損益平衡點來決 定的。 損益平衡圖損益平衡圖 TC Q0 K 外購的總成本(TC2) =單位價格(UP)*訂購量(Q) 自制的總成本(TC1) =固定成本(FC)+單位變動成本 (VC)產(chǎn)量(Q) FC FC 兩種成本的交點 K，稱為跨界點（損益平衡點） ，零件需要量 低于 Q0時，則以外購為宜，零件需要量高于 Q0，則以自制為 宜。 此外尚須考慮制造零件技術(shù)上的問題，并與廠商的技術(shù)比較， 以決定自制或采購。 (2)用料分析 將所欲制成產(chǎn)品所需的材料，編成材料表以供生產(chǎn)及材料部 門的參考。 (3)操作分析 分析所制產(chǎn)品所必須經(jīng)過的程序，而編制成操作單，以為編 制途程表及派工的依據(jù)。 (4)機器的選擇 在途程表中，往往很多機器需要指派，使用不同的機器常會 產(chǎn)生不同的作業(yè)成本，因此在特定生產(chǎn)量下，不同機器的單 位生產(chǎn)成本也就不同。因此在機器的選擇上可采用前述的自 制或采購的決定方法。 (5)機速的調(diào)整 機器經(jīng)選擇后，其速率的大小，亦可影響成本至巨。訪機速 會大，生產(chǎn)愈快，其單位產(chǎn)品的加工成本自成反比例關(guān)系愈 益降低。然機速愈大，機器的損壞機會愈多，其單位產(chǎn)品所 應(yīng)分攤的修理成本，則成本比例關(guān)系愈益升高。此兩成本總 和最低點，恰位于該兩成本線相交的處，即為所尋求的最適 機速。 加工成本與修理成本平衡圖加工成本與修理成本平衡圖 (6)途程的匯總 將上述所說的各項列成途程總表。 途程總表途程總表 制造命令 序號：批號： 批量： 庫存量：預(yù)備量： 總量： 開工日期完工日期 件名圖號：件號： 規(guī)格：型別：頁數(shù)：原料 尺寸： 產(chǎn)品名稱 組件號：每組需要量： 工 序數(shù)量 作業(yè) 編號 作業(yè)說明 作業(yè) 部門 機 器 類別代號 工具 代號 工具 部門 上機準 備時間 單位 作業(yè) 時間 核準： 審核： 填表： 成 本 機速 單位產(chǎn)品的加工成本 總單位成本 機器單位產(chǎn)品分攤的修理成本 (7)廢料的利用 (8)實施控制 途程安排工作的最后一步乃在如何控制其實施的有效。一 般多利用各種控制圖板如下： 途程控制板 生產(chǎn)控制板 移動圖解板 計劃圖解板 十一、日程安排在制程中十一、日程安排在制程中 1.日程安排： 日程計劃是指為生產(chǎn)活動設(shè)定時間?？煞譃橛唵稳粘逃媱?及機器日程計劃。 是制造開始以迄完成所經(jīng)過的一段時間，根據(jù)工作的優(yōu)先 次序及其它因素妥以排列，以防止廠內(nèi)有時工作擁擠及有時機 器停開的現(xiàn)象發(fā)生。 因此日程計劃關(guān)系著整個生產(chǎn)計劃的進行，如日程安排適 當(dāng)，則可使產(chǎn)品以最經(jīng)濟的方式如期如數(shù)完成。 影響日程安排的因素 (1) 交貨要求 (2) 生產(chǎn)能量 (3) 現(xiàn)有負荷 (4) 前置時間 (5) 存料數(shù)量 (6) 完工時間 2.日程安排的基本原則 (1)選用適當(dāng)?shù)墓ぷ髋浚湃肴粘瘫砝?，充分運用技巧，力求 負荷平衡。 (2)盡可能將無法完成的訂單經(jīng)溝通協(xié)調(diào)后采取刪除或外包等措 施。例如在技術(shù)上、時間上、成本上、材料上無完成的訂單。 如在時間上可用臨界比(C.R.)來衡量。 C.R. 使 C.R. 1.0 這工作超前計劃 C.R. 1.0 這工作剛好不超前亦不落后 C.R. 1.0 這工作已落后 (3)訂單日程安排的次序，依訂單的緩急來排定。竹 (4)只安排短期日程 給予生產(chǎn)部門短期所要制造的批量，以免任意選擇而產(chǎn)生麻 煩，一般安排方面大都使用甘特圖板。 3.日程安排的步驟： (1)提供數(shù)據(jù) 作業(yè)次序與時間標準最主要的數(shù)據(jù)來源是途程總表。 (2)計算日程 使用工廠日與一般日歷對照。 日程計劃規(guī)則 以工作命令上的數(shù)量乘以單位所需時間。 將小時換成天數(shù)，余數(shù)小于 10%拾去，否則計一天。 留置領(lǐng)料寬放時間。 在同一部門內(nèi)，兩作業(yè)完成的間留置少許寬放時間；不 需求日今日 到完工日還需幾日 同部門，則留置 23 倍的寬放時間。 留置檢驗的寬放時間。 留置完成別進庫及其它特別需要的寬放時間。 日程安排的步驟日程安排的步驟 選擇方法，后溯或前推法安排日程，其程序如下： 計算總工時=領(lǐng)料+上機準備+加工運轉(zhuǎn)+運送+容許延誤 等時間。 由制造日程表，納入機器負荷表內(nèi)。 彈性安排，預(yù)留寬放時間以消化緊急訂單。 利用甘特圖，表示時間變化、進度，以便控制。 (a)提供資料 1.作業(yè)次序 2.時間標準 (b)計算日程 1.工廠日歷 2.日程規(guī)劃 (c)安排日程 （前推或后溯） 1.計算總工時 2.彈性安排 3.使用甘特圖或其 它控制圖板 第四章第四章 標準工時標準工時 一、一、 方法及相關(guān)因素方法及相關(guān)因素 作業(yè)的方法及相關(guān)因素系統(tǒng)圖作業(yè)的方法及相關(guān)因素系統(tǒng)圖 生產(chǎn)計劃 生 產(chǎn) 量 規(guī)制時間 工 程 數(shù) 基本編成 編成案實施 評估/修正 建立標準作業(yè)書 標準作業(yè)程序 單元標準時間 正 常 時 間 作業(yè)優(yōu)先級 分割合并的原則 稼動時間 站 距 輸送線長度 計劃 實施 標準化 實勤時間生產(chǎn)線稼動率 二、二、 訂立標準時間程序訂立標準時間程序 標準時間訂定程序表標準時間訂定程序表 作業(yè)表工序表 作業(yè)動作分析 作 業(yè) 改 善 標準作業(yè)決定 時 間 訂 定 動作經(jīng)濟原則 設(shè)備時間手作業(yè)時間 時間基表 馬表 評 比 PTS WF MT M 馬 表 計 算 值 單元標準時間算出 寬放時間附加 附隨時間附加 標準時間訂定 決 定 標 準 作 業(yè) 作 業(yè) 測 定 標 準 算 出 三、三、 標準時間：標準時間： (1) 標準時間的公式： 標準時間馬表觀測時間評比系數(shù)(正常時間寬放百分比) 正常時間寬放時間 注：評比系數(shù)乃是比較正常速度與被觀測對象當(dāng)時的作業(yè)速度，進 行評價判斷與修訂。 可以熟練、能力、作業(yè)條件、穩(wěn)定度等，進行當(dāng)時觀測結(jié) 果的評估，將調(diào)整觀測時間調(diào)整為凈作業(yè)時間。 （系數(shù)可信 度不高） 也可以正常速度進行調(diào)整，直接給予系數(shù)。 （評核者要足夠 能力） (2) 標準時間的計算方法： (例)某一單元觀察時間為 0.8 分鐘，評比為 110%，寬放為 20% 則 正常時間0.8 分0.88 分 100 110 標準時間0.88(0.88)1.06(分) 100 20 觀察時間 評比系數(shù) 疲勞 寬放 私產(chǎn) 寬放 工廠 寬放 遲延 寬放 正 常 時 間 標 準 時 間 標準時間計算表 (一)周期動作時間(人)8.015.09 13.10 秒 (二)非周期動作時間(人)件數(shù)(頻率)時 間秒/每件 1. 從 Conveyer 上搬線圈本體到工作臺上54.20.84 N.T.(人)(一)(二)13.94 秒 N.T.(機) 0 0 秒 1.疲勞寬放(A) 2% 2.私事寬放(B) 14 分 3.工廠寬放(C) 30 分 4.遲延寬放(D) 分 a 班長指示 5 分 b 工作準備 5 分 寬 放 一天就業(yè)時間 480 分/天 凈工作時480BCD 48054 426 分 疲勞寬放時間凈工作時間A4260.02 8.52 寬放率(人)(DBC疲勞寬放時間)/凈工作時62.52/426 14.7% 寬放率(機器)(BCD)/(480(BCD)54/426 12.7% S.T.(人)N.T(人)(1寬放率)13.941.147=16.0 秒 標 準 時 間 計 算 S.T.(機器)N.T(機器)(1寬放率) 秒 合計 16.0 秒 四、四、 節(jié)拍時間節(jié)拍時間 (1) 為達成生產(chǎn)計劃所要求的產(chǎn)量，規(guī)定并限制于多少時間內(nèi)必須 生產(chǎn)一件產(chǎn)品，這種時間稱為節(jié)拍時間(Tact Time)。 (2) 生產(chǎn)線的節(jié)拍時間，一般以正常周程的周期時間(Cycle time) 為基礎(chǔ)來訂定，效率最高。 節(jié)拍時間的計算式如下： 節(jié)拍時間 注： 生產(chǎn)線稼動率一般約采 87%92%（即 813%寬放時間） 。 實勤時間生產(chǎn)線稼動率即投入實際工時。 (3) 在生產(chǎn)在線若有不良發(fā)生則生產(chǎn)臺（件）數(shù)應(yīng)把不良率計算進 去，否則無法達成生產(chǎn)計劃，考慮不良率的節(jié)拍時間計算如下： 節(jié)拍時間 設(shè)上例的不良率為 2%則節(jié)拍時間應(yīng)為： 3.33 分/臺 正常時間(Normal Time)或周期時間(Cycle Time)是指標準時間未加 寬放時間以前的實際作業(yè)時間。 實勤時間生產(chǎn)線稼動率 生產(chǎn)臺數(shù) (Tact Time) 稼動日數(shù)(日/月)勤務(wù)體制(H/日)60 分生產(chǎn)線稼動率 生產(chǎn)臺數(shù) 實勤時間生產(chǎn)線稼動率 生產(chǎn)臺數(shù)/(1-不良率) 25 天8H60 分0.85 3000 臺/(1-0.02) (4) 作業(yè)編成以正常時間為基準來規(guī)劃的。 在多產(chǎn)品混線生產(chǎn)時則采用加權(quán)平均的正常時間來編訂 【例】 產(chǎn) 品 正常時間 分/臺 臺 數(shù)總 工 時 A10.01001000 B8.050400 合計 1501400 9.34 分/臺 1.決定工程數(shù)（或人員數(shù)） 由正常時間的總和，除以節(jié)拍時間，即可求算出所需的工程點數(shù) 或人員數(shù)。 N N：依情況可代表工程數(shù)、工作站(Station)數(shù)、程序(Step)數(shù)，或人員 數(shù)。 NN(1對面作業(yè)) 注：對面作業(yè)：一站有兩人工作 由上述式所算出的工程數(shù)或人員數(shù)是理想的編成人員，即作為進 行作業(yè)編成的目標值。 1400 分 150 加權(quán)平均 正常時間 正常時間 節(jié)拍時間 【例】 正常時間9.34 人分/臺 節(jié)拍時間0.56 分/臺 工程數(shù)、(人員) 16.7 人17 人 例、一公司產(chǎn)量 3000 臺/月，稼動時間 25 日/月，8Hrs/D 1 SHIFT，其稼動率 90%，不良率 2%，平均出席 90%，生產(chǎn)線間 距 5.5M，正常時間 300(人分/臺)，對面作業(yè) 10%，請問？ (1)生產(chǎn)線站數(shù)解：(1)86 站 (2)CONVEYOR 長度答：(2)473M (3)CONVEYOR 速度 (3)1.73M/分 (4)需求人員數(shù) (4)95 人 2.排定作業(yè)編成 實施作業(yè)編的前，要進行作業(yè)分割，把一個工程（一個裝配單） 細分為作業(yè)動作的形態(tài)，并以此作業(yè)動作為最小單位，來做 作業(yè)編成。 9.34 0.56 五、五、 作業(yè)編成的基本步驟一（適用于流水式的生產(chǎn)形態(tài)）作業(yè)編成的基本步驟一（適用于流水式的生產(chǎn)形態(tài)） 條件的整理 算出 規(guī)制時間理 想編成人員 生產(chǎn)臺數(shù) 稼動時間 計算所要人員 規(guī)制時間 理想編成人員 制作編成表 把作業(yè)編成的條件匯集記入 于編成表內(nèi) 作業(yè)的配當(dāng) 以充實度 100%為目標(先以理想編成人員，不 可能時再 1 名 1 名追加上去) 以正常時間為基礎(chǔ)配合編成，原則上在編成圖 上編訂。 評價與修正 檢討能否在規(guī)制時間內(nèi)完成作業(yè)。 參閱編成圖，盡可能減少凹凸現(xiàn)象。 有否遵守編成的原則 （作業(yè)經(jīng)驗、指導(dǎo)力、作業(yè)差錯、出勤率） 試 行先以桌上編成案試行看看 評價與修正采用稼動分析調(diào)查稼動狀況 (稼動率以 95%為目標) 參照查檢表再加以檢討 實 施 定期的(至少每 6 個月 1 次)或當(dāng)條件大改變 時，要加以檢討修正 編成前準備桌上編成 實際編成 六、六、 作業(yè)編成的基本步驟二（適用于批量生產(chǎn)的工場）作業(yè)編成的基本步驟二（適用于批量生產(chǎn)的工場） 生產(chǎn)臺數(shù) 稼動時間 計算所要人員 算出工程師別的單班所需稼動時間 將前項工程別所需稼動時間及編成上的限制條 件匯集記入于編成表內(nèi) 將前項工程別所需稼動時間及編成上的限制條 件匯集記入于編成表內(nèi) 把作業(yè)分派各作業(yè)者，使其工作量盡量與勤務(wù) 時間相同 遵守編成的原則 先以桌上編成案試行看看 采用稼動分析調(diào)查稼動狀況 參照查檢表再加以檢討 條件的整理 算出 機器稼動時間表 工程別稼動時間 制作編成表 作業(yè)的配當(dāng) 評價與修正 試 行 評價與修正 實 施定期的或當(dāng)條件大改變時，要加以檢討和修正 編成前準備桌上編成 實際編成 七、七、 生產(chǎn)線的平衡分析生產(chǎn)線的平衡分析 (1) 平衡遲誤(Balance delay) 平衡遲誤是各工作站因不完善的工作區(qū)分而引起的閑置時間， 以百分率來表示的方法。 其定義亦可以下列方式表示： 平衡遲誤 總閑置時間工作站數(shù)周程時間各工作單元時間總和 總工作時間工作站數(shù)周程時間 平衡遲誤的計算，可以用來衡量我們對裝配線的安排分配情況的 優(yōu)化程度，一個良好的裝配線安排，會使得平衡遲誤數(shù)值接近零 或等于零。 3.【平衡問題的一個簡例】 下列所表示的是一個擴聲器(Speaker)裝配在線工作單元，單元時 間及其前后關(guān)系，它將被安排在裝配在線，以能在每天七小時的 工作時中生產(chǎn) 600 件。 【平衡問題一法】 工作 單元 單元時間 （分） 前置 單元 工作站 單元時間 和（分） 超越時間 （分） 10.66無A0.660.04 20.35無 30.301、2 B0.650.05 40.323 50.313 C0.630.07 60.355 70.334、6 D0.680.02 TTL2.62 由此我們可以看出，若以 7 個工作站，最大的單元時間和數(shù) 總閑置時間 總工作時間 值為 0.68 分，實際上此一裝配線就會以 0.68 分為周程時間 替換 0.7 分的有效周程時間。(60*7/600) 我們現(xiàn)在再來看看此裝配線的平衡遲誤數(shù)值如何？依據(jù)前述 可知： 總工作時間40.682.72(分) 總閑置時間40.682.620.10(分) 平衡遲誤0.10/2.723.67 約有%的平衡遲誤的改進空間。 【平衡問題二法】 工作 單元 單元時間 （分） 前置 單元 工作站 單元時間 和（分） 超越時間 （分） 10.66無A0.660.04 20.35無 30.301、2 B0.650.05 50.313 60.355 C0.660.04 40.323 70.334、6 D0.650.05 TTL2.62 總工作時間40.662.64(分) 總閑置時間40.662.620.02(分) 平衡遲誤0.02/2.640.758 此一安排的周程時間為 0.66 分，而其平衡遲誤是 0.758%。 在工業(yè)上實際的平衡問題要比上一簡例繁雜得太多了。比如說， 汽車的裝配線所包含的工作單元，即使以計算機來計算，也不 一定能在眾多的可行解中找出一個能合乎實際狀況的最佳解。 所以，有時候就會很據(jù)簡易的啟發(fā)式原則，找出比較好的解， 而并不一定必須是最佳解。而且為了經(jīng)濟上的理由，也更使啟 發(fā)式原則常予應(yīng)用了。 這種啟發(fā)可以說是一種決策的原則。你可以運用你的思考 在不同的環(huán)境里啟發(fā)出不同反應(yīng)而做出有利的決策，例如如 果我上班快遲到了，我就騎摩托或找出租車，而不去擠公交車 了。所以這種啟發(fā)可以說是你的決策原理，或引導(dǎo)你采取某 項行動的導(dǎo)線，而它也依賴環(huán)境情況而定。 八、八、 結(jié)論結(jié)論 對于生產(chǎn)線或裝配線平衡的問題，早已成為許多專家學(xué)者關(guān) 心及熱衷研究的主要課題。因為其關(guān)系到企業(yè)獲利情況的比例甚 重。 在整個生產(chǎn)過程中，在生產(chǎn)線或裝配線的平衡，只是其中的 一個小環(huán)節(jié)，其前后尚有非常多的工作要做。例如，在實例中各 工作單元時間是列為已知的，但是它又是如何求得的呢？這是由 時間研究人員分析過操作程序后訂定的。而在生產(chǎn)線平衡的后， 仍是有一連串的工作。例如，派工、追查、成品檢驗等。這些從 原料進廠，直至成品出廠的生產(chǎn)活動，是靠各個小段落的成功方 才能夠成功的。我們現(xiàn)在研討生產(chǎn)線的平衡問題，也就是希望能 建立一種總體成就的基礎(chǔ)。 第五章第五章 生產(chǎn)線效率管理生產(chǎn)線效率管理 一、何謂生產(chǎn)力一、何謂生產(chǎn)力 生產(chǎn)力為產(chǎn)出(Output)與投入(Input)的比，即： 生產(chǎn)力 其表示的主要物量單位有時間、人員、生產(chǎn)量、金額等。在勞力的 管理上，以時間單位（工時）作為管理的尺度較為妥當(dāng)。勞動生產(chǎn) 力可以表示如下： 勞動生產(chǎn)力 二、生產(chǎn)力與三種工時的浪費二、生產(chǎn)力與三種工時的浪費 工時表示工作量或生產(chǎn)能力的累計作業(yè)時間，且具有可以加減乘除 的性質(zhì)。 1.人、天（或機器、天）Man Day(Machine Day) 2.人、時（或機器、時）Man Hour(Machine Hour) 3.人、分（或機器、分）Man Minute(Machine Minute) 工時浪費有下列三種： 1.產(chǎn)品設(shè)計上的工時浪費VE 的方法 (以產(chǎn)品的使用目的認為不必要或不適當(dāng)?shù)膬?nèi)容) (1) 因加工或裝配困難的尺寸或構(gòu)造的工時浪費 (2) 因公差的要求過苛的工時浪費 (3) 因切削加工可以使用沖鍛方法的工時浪費 產(chǎn) 出 投 入 產(chǎn) 出 投 入 基本的 必要工時 產(chǎn)品設(shè)計上 的浪費工時 制造方法上 的浪費工時 制造管理上 的浪費工時 因作業(yè)員 的浪費工時 管理者 責(zé)任 作業(yè)者 責(zé)任 產(chǎn)品本身的必要最少工時 規(guī)定的方法上的最少工時(標準時間)實施上的浪費工時 實績工時 2.制造方式上的工時浪費IE 的方法 (機器設(shè)備、制造計劃、作業(yè)方法等含在制造方式本身的浪費) (1) 因機器設(shè)備不當(dāng)?shù)墓r浪費 (2) 因工作布置不當(dāng)?shù)墓r浪費 (3) 因作業(yè)方法浪費的工時浪費 3.制造進行中的工時浪費PAC 的方法 (消耗在規(guī)定的制造方式上的工時浪費) (1) 因機器故障或缺料的作業(yè)員等待 (2) 因機器不順或材質(zhì)不良的作業(yè)效率低落 (3) 因作業(yè)員士氣低落的作業(yè)速度減慢 (4) 因作業(yè)員懶惰的游閑 (5) 因忽視標準作業(yè)方法而未充份發(fā)揮能力工作 勞動生產(chǎn)力可以表示如下，即 勞動生產(chǎn)力 高的勞動生產(chǎn)力制造方式的開發(fā)高度的作業(yè)績效管理 (縮短標準時間) (實現(xiàn)及維持標準時間) 生產(chǎn)量 投入的勞動量 生產(chǎn)量 實際時間 生產(chǎn)量 標準時間 標準時間 實際時間 (制造系統(tǒng)的勞動 有效度) (實際上的勞動有 效度) 三、制造方式上的生產(chǎn)力三、制造方式上的生產(chǎn)力 制造方式分成下列三種內(nèi)容 1.物的因素(機器、設(shè)備、布置、加工材料、搬運設(shè)備、工具、容器 等) 2.技術(shù)因素(周轉(zhuǎn)數(shù)、切削速度、機器加工速度、加工時間、溫度、 濕度、壓力等) 3.作業(yè)因素(運轉(zhuǎn)、操作方法、人數(shù)、工作順序、作業(yè)動作等) 實際的生產(chǎn)力制造方式實施效率 10020050 100100100 四、實施效率管理四、實施效率管理 實施效率可以表示如下，即 作業(yè)實施效率分析與管理 實施效率 (非作業(yè)員責(zé)任的浪費工時) 亦即 綜合實施效率作業(yè)實施效率稼動率 1.實施效率的責(zé)任區(qū)分 實施上的勞力浪費，依其發(fā)生的責(zé)任可分類如下： 標準時間(在規(guī)定標準態(tài)的必要工時) 實際時間(實際消耗工時) 產(chǎn)量工時(生產(chǎn)數(shù)量標準時間) 實績工時 產(chǎn)量工時 實績工時除外工時 實績工時除外工時 實績工時 純粹的作業(yè)實施效 率作業(yè)員的努力度 管理、督導(dǎo)者責(zé)任的稼動率 管理、督導(dǎo)者的努力度 (1) 因管理、督導(dǎo)者的理由 因斷缺材料的等待 因機器故障的作業(yè)中斷 因材質(zhì)不良的誤作等 (2) 因作業(yè)者的理由 因閑談的作業(yè)中斷 因忽視標準的無效作業(yè) 因士氣低落的速度緩慢 因不注意的誤作 (3) 因不可避免的理由 停電 火災(zāi)事故 在一般企業(yè)的損失時間比率（對于總就業(yè)時間）大致如下： 0 10 20 30 40 50% 因管理、督導(dǎo)者的理由 因作業(yè)者的理由 因不可避免的理由 5 20 20 50 0 極小 因此，對于因作業(yè)者理由的時間損失尚有許多改善的余地。 2.作業(yè)者責(zé)任的實施效率 影響作業(yè)實施效率的因素有 (1) 微小的作業(yè)休止或空閑 在作業(yè)開始或終了附近，中午休息的前后或更換工作時容易 發(fā)生。 始業(yè)后或終業(yè)前的清掃或整理 過份慎重的作業(yè) 由于不注意的不良品發(fā)生或重修 作業(yè)時的閑談或擅自離席 (2) 作業(yè)速度 動作的有效性（各人對于作業(yè)的適性與熟練） 動作正確 動作的組合沒有浪費 身體部份的巧妙聯(lián)合 動作的速度（各人對于作業(yè)的努力與熱忱） (3) 忽視標準作業(yè)方法 標準作業(yè)是在滿足設(shè)備、資材、品質(zhì)、安全等諸條件中最經(jīng)濟， 亦即生產(chǎn)力最高的方法。 設(shè)備能力的有效利用度 周轉(zhuǎn)數(shù)較標準遲緩 投入在設(shè)備的數(shù)量較規(guī)定為少 加熱、干燥或化學(xué)反應(yīng)的時間較規(guī)定為多 實際配置人數(shù)的過多或不足 配置人數(shù)較標準為多 機器操作臺數(shù)較標準為少 動作的效率 不遵守規(guī)定的作業(yè)程序 低效率的動作或不經(jīng)濟的作業(yè)方法 五、標準時間是使用規(guī)定的方法與設(shè)備，在規(guī)定的作業(yè)條件下，經(jīng)過一 定的熟習(xí)期間的作業(yè)者，以正常速度作業(yè)時完成一單位的工作量所 需要的時間。其構(gòu)造如下： 訂定標準時間的過程必須要有科學(xué)性，并應(yīng)為正確性、一貫性及絕對性 的尺度。亦即應(yīng)為 必須是誤差小的尺度 必須是認為公平的尺度 必須是可靠的尺度 必須是國際間通用的尺度 作業(yè)時間 準備時間 凈準備時間 寬放時間 凈作業(yè)時間 寬放時間 主體作業(yè)時間 附帶作業(yè)時間 一般寬放 特殊寬放 學(xué)習(xí)寬放 機器干擾寬放 個人寬放 個人寬放 個人寬放 1.第一線領(lǐng)班的指導(dǎo)力 效率管制是對于具有意志與感情的人的管制。如果末能鼓舞 作業(yè)員的工作欲望，則不可能期望以 PAC 增進效率。因此，經(jīng)常與 作業(yè)員接觸的領(lǐng)班的工作使命非常重要。 2.第一線領(lǐng)的工作 (1) 第一線領(lǐng)班應(yīng)該經(jīng)常在現(xiàn)場，督導(dǎo)作業(yè)員。 (2) 第一線領(lǐng)班應(yīng)該新自直接督導(dǎo)作業(yè)員。 (3) 督導(dǎo)時應(yīng)以個別且須具有具體性。 (4) 第一線領(lǐng)班必須具有信念與熱忱。 3.第一線領(lǐng)班的基本任務(wù) 第一線領(lǐng)班應(yīng)以提高并設(shè)法持續(xù)作業(yè)實施效率為基本任務(wù)。 4.職責(zé)別的實施效率 浪費工時（除外工時）可依職位別而區(qū)分其責(zé)任。將作業(yè)實施效 率乘以職位別稼動率，即可得職位別實施效率。 通常將實施效率分成領(lǐng)班實施效率，股長、課長實施效率及其上 層的管理者實施效率三種。 領(lǐng)班實施效率 課長實施效率 廠長實施效率