生產(chǎn)運作_某汽車公司生產(chǎn)運作體系方案

XX汽車公司生產(chǎn)運作體系透視豐田汽車公司是世界汽車工業(yè)中的一個巨無霸，多年來長盛不衰。近年來，盡管日本經(jīng)濟不景氣，但豐田仍然充滿了活力。競爭對手們多年來一直在努力效仿豐田，但誰也不能做得像豐田公司那樣好。這是為什么呢？這在很大程度上要歸因于豐田那傳奇般的高效的生產(chǎn)運作體系。一、 豐田公司的一切不設(shè)防汽車銷量占世界第三位的豐田公司在很長一段時間曾被視為保守、動作遲緩的企業(yè)，然而在歲的奧田碩社長接任公司總裁職務(wù)后，在這位進取性強、急脾氣的總裁的領(lǐng)導(dǎo)下，豐田公司變得迅速而敏捷。高級常務(wù)經(jīng)理酒井進二說：“他的觀點是快，快，快！”在1999年10月舉辦的兩年一屆的豐田汽車展上，大家看到了豐田汽車公司的新貌奧田碩站在穿著和服的豐田美女模特之間，向參觀者炫耀多種新型樣車和種新款成品車型，數(shù)量之多遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他汽車制造公司。一位來自與之競爭的歐洲汽車公司的經(jīng)理說：“這家公司把別的公司都拋在后面了?！睂嶋H上在世界各地都已經(jīng)能看到新豐田的種種跡象了。奧田碩正在努力使豐田公司在日本占據(jù)的市場份額從目前的增加到以上，不過它現(xiàn)在仍然遙遙領(lǐng)先于第二位的日產(chǎn)汽車公司，日產(chǎn)的市場份額為。豐田還占據(jù)了東南亞的市場，差不多是最接近它的三菱汽車公司的兩倍。在美國，豐田的佳美（camty）轎車首次成為最暢銷車型；在銷售量上，豐田穩(wěn)居第四位，排在美國三大汽車公司之后，占的份額。唯一顯得力量薄弱的地方只有拉丁美洲和歐洲。豐田在拉美剛剛起步，在歐洲正以相對較弱的產(chǎn)品與防守嚴(yán)密的對手抗?fàn)?。豐田將在歐洲發(fā)起新一輪的產(chǎn)品攻勢，宣布將在歐洲建立的第二個裝配廠的地址。豐田的這一切喜人的成績究竟從何而來？在美國肯塔基州喬治敦的規(guī)模巨大的豐田汽車制造廠，每月有兩天的時間接待多位來自美國各個汽車公司的經(jīng)理和工程技術(shù)人員，盡管這些專程到豐田汽車公司取經(jīng)的參觀者都是與之競爭的汽車業(yè)同行，但豐田公司既不向他們收費，也不加以任何限制。豐田向?qū)κ謧冋故驹炱嚨倪^程有點兒像可口可樂公司讓百事可樂公司偷看它的秘密配方。在喬治敦展示的豐田生產(chǎn)體系不僅用于制造業(yè)務(wù)，而且?guī)缀跤糜谪S田的所有業(yè)務(wù)，包括產(chǎn)品開發(fā)、與供應(yīng)商的關(guān)系和分銷。公司負(fù)責(zé)人對展示這一切并不在乎。當(dāng)然在內(nèi)心深處，他們知道參觀者看到的豐田生產(chǎn)體系的技巧傳票卡、緊急拉繩和質(zhì)量環(huán)，這些都只是表面的東西，不是豐田生產(chǎn)體系的精髓。豐田公司并不擔(dān)心對外開放會泄露重要機密。二、完備井然的生產(chǎn)體系豐田的生產(chǎn)體系很難說是沒有多少人知道的東西，通用汽車公司早在年就與豐田成立了一家合資企業(yè)，專門研究豐田的生產(chǎn)技術(shù)，年出版的改變世界的機器一書也把豐田公司視為世界范圍勞動生產(chǎn)率的領(lǐng)先者，但是沒有一家公司能照搬豐田生產(chǎn)體系，更不用說取得豐田那樣的結(jié)果。通用、福特和克萊斯勒都零打碎敲地采用了其中一些內(nèi)容，本田公司的生產(chǎn)體系在許多方面非常類似豐田生產(chǎn)體系，但是誰也趕不上它們的大師。從表面上看，豐田生產(chǎn)體系很簡單，可以用公司喜歡印在英寸見方的卡片上的那種口號式的語句來解釋：最大限度地流動，消滅浪費，尊重人。從概念上講，豐田生產(chǎn)體系并不復(fù)雜，但是執(zhí)行和協(xié)調(diào)會使人流血、流汗、流淚。在肯塔基管理豐田裝配廠的邁克達(dá)普里萊把它描述為個層次：技術(shù)、制度和哲學(xué)。他說：“許多工廠裝了緊急拉繩，如果出現(xiàn)問題，你可以拉動繩子讓裝配線停下來，歲的孩子都能拉動這根繩，但是在豐田的工廠里，工人被灌輸?shù)恼軐W(xué)是拉動這根繩子是一種恥辱，所以人人都仔細(xì)操作，不使生產(chǎn)線出現(xiàn)問題，所以那根繩子潛在的意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于它的實際作用。豐田生產(chǎn)體系還表現(xiàn)在思維方式的不同上。例如在多數(shù)工廠，工人往往努力超產(chǎn)，因為他們一旦達(dá)到指標(biāo)就可以輕松了，結(jié)果工作流程忽高忽低。但在豐田公司，超產(chǎn)被視為是最嚴(yán)重的一種浪費形式。公司設(shè)計的一道道工序有條不紊地進行，沒有上下波動，給客戶的數(shù)量正合適，結(jié)果是工廠平穩(wěn)運轉(zhuǎn)，每個人都在忙碌。曾在豐田公司工作過的美國密歇根大學(xué)日本技術(shù)管理教程主任約翰舒克說：“豐田生產(chǎn)體系需要大量詳盡的計劃、嚴(yán)格的紀(jì)律、勤奮的工作和對細(xì)微之處的專注。”看運行中的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)就像看一件賞心悅目的東西。豐田公司的裝配廠有一種比較活躍的氛圍：每個動作都有明確的目的，沒有懶散現(xiàn)象。在一般的工廠你會看到一堆堆未加工完的零件，裝配線停下來檢修，工人站在那里無所事事。在豐田公司，生產(chǎn)過程就像設(shè)計的舞蹈，而工人看上去就像舞蹈演員：取零件，進行安裝，檢查質(zhì)量，而這一切都是在完美的環(huán)境中進行的。工人們以以下條為工作原則：清掃、分類、篩選、整潔。由于沒有零件庫存，供應(yīng)商和工人都受到很大的按計劃生產(chǎn)的壓力，如果沒有完成計劃，則要加班，一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)薄弱會使整個系統(tǒng)癱瘓。月份日本一家為豐田公司提供制動閥的公司遭到火災(zāi)的破壞，豐田汽車公司生產(chǎn)立刻停頓，一直到其他家供應(yīng)商接過那家公司的生產(chǎn)，供貨才在幾天后恢復(fù)。豐田公司的生產(chǎn)體系是始終在變的。在年代，它力圖提高工廠自動化程度，但是機器太貴，不靈活，公司又后退了。在面臨日本勞動力長期短缺的情況下，豐田最近力求使工人工作輕松一些。它現(xiàn)在把裝配線分成幾部分，允許工人在每個部分的最后存少量未加工好的零件以備出現(xiàn)中斷時用。這種調(diào)整能力是豐田成功的重要因素，但是很少被人們認(rèn)識。在東京大學(xué)任教的哈佛大學(xué)商學(xué)院畢業(yè)生藤元考寬研究過豐田汽車公司，他說：“豐田真正的力量在于它的學(xué)習(xí)能力。它的雇員注意思考問題，為用戶著想，這些是公司生機勃勃的源泉。豐田公司的做法不斷變化，但它的基本原則不變?！比?、產(chǎn)品開發(fā)快中求變同豐田汽車公司其他工種一樣，產(chǎn)品開發(fā)也在變化。在年代早期，豐田系統(tǒng)精明強干，推出更多型號，提供更多選擇，但是價格高出市場能承受的程度，所以兩年前公司重新把工程技術(shù)人員分成組前輪驅(qū)動車組、后輪驅(qū)動車組和卡車組，使各組內(nèi)部不同項目比較容易使用統(tǒng)一零件。即將完成對豐田產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)研究的庫蘇馬諾說：“在權(quán)衡產(chǎn)品的統(tǒng)一和分化地共用零件方面，豐田汽車公司干得很出色，比其他公司都好?！备慕M工作由負(fù)責(zé)研究與發(fā)展的常務(wù)副總裁、歲的和田昭洋主管。通過成立個組，和田實際上把權(quán)力從豐田公司富有傳奇色彩的SHUSAS（權(quán)力巨大的總工程師）手中奪了過來。這些總工程師曾被視為豐田系統(tǒng)的核心，人們責(zé)備他們互相競爭，造成新型號成本過高，過于復(fù)雜。此外，和田說：“總工程師們往往模仿已經(jīng)投入市場的型號，而不是自己創(chuàng)新。我喜歡不過分注意市場聲音的人?！蹦曦S田推出的受歡迎的RAV多用途運動型汽車體現(xiàn)出了創(chuàng)新精神。它不同于當(dāng)時市場上其他任何多用途運動型汽車，用的是轎車底盤而不是卡車底盤，比較輕，開起來比較舒服。豐田公司使產(chǎn)品開發(fā)又上一個新臺階，令競爭者膽顫心驚。多數(shù)汽車公司按順序開發(fā)類似的型號。先設(shè)計CAMTY小轎車，然后設(shè)計CAMTY小客車。這樣可以減輕工程技術(shù)負(fù)擔(dān)，確保一種型號的問題在另一種型號開始研制以前解決。但是豐田公司是幾種類似的型號同時開發(fā)，工程方面的工作是重疊的，這使比如懸置小組能同時研究幾種不同的方案。和田說：“我們勸人們看看其他項目以簡化研制過程。他們可以互相學(xué)習(xí)失敗和成功的經(jīng)驗?！瘪R薩諸塞理工學(xué)院的庫蘇馬諾認(rèn)為，項目重疊使豐田公司從設(shè)計到投產(chǎn)的時間可以節(jié)省，工程設(shè)計時間可以節(jié)省。但這種新的方式下，豐田公司的高產(chǎn)似乎無與倫比。在過去兩年，它推出種新車型或重新設(shè)計的車型，其中包括新的Cotolla，在日本、歐洲和美國有不同的型號。幾種日本車型，如Picnict和Cotolla Spacio，從批準(zhǔn)設(shè)計到投產(chǎn)只用了個半月的時間，大概創(chuàng)下了業(yè)界的紀(jì)錄。和田說，豐田在過去年中的制造產(chǎn)量增加了一倍，而開支預(yù)算只增加了，這種成績令人吃驚。四、積極的技術(shù)改造和完善的零件供應(yīng)除了努力推出新型號外，豐田汽車公司在技術(shù)方面也讓人眼花繚亂。去年月，豐田成為日本第一家出售成批生產(chǎn)的混合型發(fā)動機汽車的公司。這種車稱為Ptius，由電動機推動，電動機的能量來自電池和.升的汽油發(fā)動機，前者使汽車開動，后者使汽車保持行駛速度。由于發(fā)動機的工作少了，Ptius汽車每加侖汽油可行駛英里，排出的二氧化碳只有普通發(fā)動機的一半。不久前，豐田宣布它在發(fā)動機設(shè)計方面有了新的突破，令業(yè)界大為吃驚。年款的Cotolla汽車馬力的發(fā)動機比以前少用了的零件，重量減輕了，燃料利用率提高了，價格則大大降低。公司沒有透露所有細(xì)節(jié)，但人們知道它取消了幾個支架，把它們與發(fā)動機鑄在一起，另外還合并了幾個電子傳感器。這些變化以及日元對美元的匯率非常有利的下跌，使年款Cotolla汽車的價格比年款令人意外地降低美元。任何一家汽車公司也不能生產(chǎn)自己所需要的一切，豐田當(dāng)然也不例外，它對外部供應(yīng)商的依賴甚至超過其他大多數(shù)公司，它自己生產(chǎn)的汽車零件。然而幾年前，豐田公司就開始把供應(yīng)商作為豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的一個組成部分，常常通過購買股票獲得控股權(quán)來完善這種關(guān)系，并且還推出適時交付零件的制度，這一經(jīng)驗已經(jīng)傳播到了其他行業(yè)，豐田公司還通過讓供應(yīng)商充分參與它經(jīng)營活動的各個方面來加深和豐富與供應(yīng)商的關(guān)系。沃頓學(xué)院研究豐田供應(yīng)商的管理學(xué)助理教授杰弗里戴爾說：“豐田意識到，它的外圍企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)決定了汽車質(zhì)量的好壞。它有意識地把豐田與供應(yīng)商交流知識的做法制度化，使整個集團更快地學(xué)到東西?！必S田公司在日本自己的后院培養(yǎng)供應(yīng)商，從中得到的好處是其他任何汽車制造商無法相比的。豐田的獨立供應(yīng)商離公司的裝配廠平均只有英里，每天可送次貨。相比之下，通用汽車公司在北美的供應(yīng)商離服務(wù)的工廠平均英里，每天交貨不到次。結(jié)果用庫存占銷售的百分比衡量，豐田及其供應(yīng)商的庫存只有通用汽車公司的四分之一。據(jù)戴爾的估計，如果通用汽車公司的效率像豐田汽車公司那樣高，它每年可節(jié)省億美元。當(dāng)然豐田與供應(yīng)商的關(guān)系遠(yuǎn)不止地理位置相近，向豐田供應(yīng)排氣系統(tǒng)和減震懸架的阿爾文工業(yè)公司的首席執(zhí)行長拜倫龐德說：“一些制造商問我怎么迫使你接受我的意見？，而豐田公司問我怎么幫你改進？”為了讓阿爾文公司成為供應(yīng)商，豐田汽車公司在印第安那的兩名工程師在阿爾文公司的工廠里呆了個月，改進了工序和材料管理并提高了質(zhì)量，使阿爾文公司成為豐田公司的合同供應(yīng)商，盡管該公司還為一家與豐田競爭的公司供貨。龐德說：“豐田真是一家不可思議的公司?！蔽濉⒘⒆惚就?，開拓海外盡管豐田生產(chǎn)體系在肯塔基和其他地方取得成功，但它仍然難以在日本以外的地方扎根。它把制造、設(shè)計和供貨融為一體，需要有共同的目的、暢通的交流、經(jīng)驗豐富的經(jīng)理，這一切在國內(nèi)比較多，因為大家都同屬一種文化，講同一種語言。一位美國工程師考察豐田公司與通用汽車公司在加利福尼亞合辦的NUMMI公司后說，豐田生產(chǎn)體系的成功取決于名中層管理人員不懈的工作。他們在國外干三四年，打下基礎(chǔ)。豐田公司在海外是成功的，但那是經(jīng)過艱苦斗爭取得的。正如奧田碩所說：“豐田生產(chǎn)體系需要的人際關(guān)系可能是日本特有的，外國人難以理解?！必S田公司進入外國市場不急于求成，它一般先向一個國家出口，然后以預(yù)先裝配好的“部件”在最起碼的工廠組裝，最后是在真正的裝配廠從頭開始裝配。在美國獨立生產(chǎn)汽車的日本公司中，豐田只處于第三位，排在日產(chǎn)和本田汽車公司之后，而且是在設(shè)于芬蘭努米的工廠實驗以后才正式開始的。對一些市場它采取了完全避開的策略。年代在墨西哥的經(jīng)營不成功就退出來了，再也沒有回去。今天豐田公司的汽車是在個國家和地區(qū)制造的，但是觀察家說，那些地方的經(jīng)營無一比得上在日本的經(jīng)營。麻省理工學(xué)院的庫蘇馬諾說：“甚至豐田自己也不能在豐田汽車城外創(chuàng)造同樣的效率。他們的系統(tǒng)龐大而獨特，別人難以照搬。豐田設(shè)在美國的工廠是北美最好的，但它們裝配一輛汽車的時間仍然比國內(nèi)的工廠要多到。”其中一個大問題是當(dāng)?shù)厝鄙儆?xùn)練有素的經(jīng)理。美國密歇根大學(xué)日本技術(shù)管理教程主任約翰舒克說，豐田汽車公司在日本工廠的經(jīng)理一般都有年的豐田生產(chǎn)體系經(jīng)驗。另一個大問題是供應(yīng)商。哥倫比亞商學(xué)院的國際商業(yè)教授兼日本中心主任休帕特里克說：“他們在國外不能讓供應(yīng)商一天送次貨，因而不得不改變一些生產(chǎn)程序?！钡拇_，豐田公司盡管有全球發(fā)展的雄心大志，但它仍是一家主要以日本為中心的公司。研究過豐田生產(chǎn)體系并寫過精益思維的詹姆斯沃馬克說：“外人仍然很難融入他們的系統(tǒng)。從長遠(yuǎn)的觀點看，這將成為他們發(fā)展的障礙，因為你不能事事請示東京?！必S田汽車公司在美國成功的經(jīng)營基本是由日本遙控的。在美國主管制造和銷售等業(yè)務(wù)的人員不是向美國總部報告，而是向日本的經(jīng)理負(fù)責(zé)。部分正是由于這個原因，喬治敦的職工流失率一直比較高。不過奧田碩聲稱豐田汽車公司需要非日本人的董事，并說：“我們必須培養(yǎng)經(jīng)理人員，不管他們來自哪里?！眾W田碩希望公司在年后的某個時候一年能生產(chǎn)萬輛汽車，超過年的萬輛。但是日本市場已經(jīng)飽和，經(jīng)濟呆滯，汽車市場可能收縮而不是擴大。豐田公司的未來發(fā)展幾乎都得靠國外，公司顯然在朝這個方向發(fā)展。到年底，在印第安那州的一家新的小貨車廠將竣工，屆時豐田在北美將有個裝配廠，每年能生產(chǎn)萬輛車。估計第個裝配廠也不會隔太長時間。鑒于日本大本營的情況，豐田汽車公司必須謹(jǐn)慎行事。奧田碩說，他對日本的經(jīng)濟情況非常擔(dān)心。日本經(jīng)濟從年以來一直不景氣，今年急劇收縮，而東南亞現(xiàn)在看來仍有