精益生產(chǎn)_世界級制造與精益的關(guān)系

世界級制造及其與精益的關(guān)系世界級制造及其與精益的關(guān)系 精益是向“世界級”沖擊的理念和方法，“世界級”是精益目標的引導(dǎo)和實施效果的度量。因此，企業(yè)攀 登“世界級制造”的一條明確的道路是用“走精益的路到達世界級制造的高境界”。作者在此還提醒讀者： 在推廣應(yīng)用精益的同時，應(yīng)充分吸取“世界級制造”的優(yōu)勢。 一、中國企業(yè)少有了解的“世界級制造” 中國正在步入制造大國的行列，成為世界級制造企業(yè)是每一個有進取精神的中國企業(yè)的強烈追求。許 多專家或咨詢公司都在給企業(yè)實現(xiàn)“世界級”出謀劃策，盡管這些建議都是正確和有益的，但是，如果企 業(yè)希望達到“世界級”的要求，就要首先從觀念上與世界“接軌”（“世界級制造企業(yè)”的概念和標準是 世界級的，基本上為全球的制造業(yè)所公認），只有這樣，世界級制造的目標才是明確的，為達到世界級制 造水平所做的努力才是有成效的。從近來國內(nèi)媒體上對“世界級制造”一詞的應(yīng)用來看，中國的企業(yè)對“世 界級制造”的了解還比較缺乏。盡管幾年前中國有過介紹“世界級制造”的文獻和書籍，可能因為時機未 到，傳播和影響范圍受限，所以本文重提這個議題。 “世界級制造”（World Class Manufacturing）是由美國學(xué)者施恩伯在 1986 年首創(chuàng)的一個術(shù)語?！笆澜?級制造企業(yè)”是為客戶提供高水平服務(wù)的組織。世界級企業(yè)要能夠快速靈活地響應(yīng)客戶的需求，為客戶提 供質(zhì)量更好、價格更便宜的產(chǎn)品和服務(wù)，并且能夠持續(xù)不斷、快速地改進這些能力?！笆澜缂壷圃臁币云?鮮明的挑戰(zhàn)性和吸引力已經(jīng)成為先進制造的重要概念。 至今，“世界級制造”已經(jīng)成為一個激勵企業(yè)不斷改進的體系。世界級制造體系包括：一組以 JIT 和 TQC 為主的簡化技術(shù)、庫存周轉(zhuǎn)分析和持續(xù)快速改進等改造傳統(tǒng)管理模式的理論和方法；一套引導(dǎo)企業(yè)管理進 步的準則矩陣；大量基于制造業(yè)最佳實踐的標桿數(shù)據(jù)和一套企業(yè)業(yè)績測評方法。十幾年來，“世界級制造” 對北美和歐洲企業(yè)的復(fù)興和繁榮起到了重要作用，最近又瞄準了發(fā)展中國家企業(yè)進步中所遇到的問題，希 望借以推動世界制造業(yè)的進步和發(fā)展?！笆澜缂壷圃臁钡囊c可概括為以下幾點。 (1)“世界級制造”企業(yè)是客戶至上的，持續(xù)和快速改進的企業(yè)。 (2)“世界級企業(yè)”準則是一套為世界著名企業(yè)共同追逐的世界級企業(yè)評估標準。 (3)“世界級企業(yè)”的評估是企業(yè)對自己進步的測評和鞭策，而不是為了評誰是第一或者第二。 (4)“世界級制造”是同類先進管理理論（特別是精益思想）的匯總應(yīng)用。 (5)“世界級制造”理論本身也在不斷地發(fā)展，目前已經(jīng)走向與精益融合的新階段。 (6)在上述特征限定下，“世界級制造”是一個有特定含義的術(shù)語。 企業(yè)如果希望成為一個世界級企業(yè)，就要依據(jù)世界級企業(yè)準則，按照準則矩陣的要求規(guī)劃自己的前進步伐， 走精益的道路，持續(xù)不斷、快速地改進，才有可能達到世界級的高境界。 二、“世界級制造”與“精益”同根同源 “世界級制造”不是來自對商務(wù)競爭的空泛推論，而是美國企業(yè)在 20 世紀 70 年代用來對抗日本企業(yè) 的對策。當時，美國經(jīng)濟受到日本工業(yè)的沖擊，一度處于低潮。美國人突然發(fā)現(xiàn)，他們從未受到過挑戰(zhàn)的 工業(yè)霸主地位已經(jīng)不復(fù)存在了。于是，處于危機中的美國人開始研究和效仿日本制造技術(shù)。在加入了美國 人自己的創(chuàng)新以后，從 80 年代末開始到 90 年代初，美國出現(xiàn)了對傳統(tǒng)大量生產(chǎn)模式進行反思的新的管理 思想，其中，最激進徹底的革命理論是“業(yè)務(wù)流程再造”，持續(xù)漸進改革的是“精益思想”，而著眼于作 業(yè)級改進的是“世界級制造”。 美國華盛頓州立大學(xué)的施恩伯教授是最早研究日本經(jīng)濟崛起經(jīng)驗的學(xué)者之一， 從 20 世紀 80 年代到 21 世紀 初期的 20 多年間，他一直是先進制造理論界最敏銳的“預(yù)言家”、新管理方法的“開拓者”。1982 年， 施恩伯發(fā)表了Japanese Manufacturing Technology: Nine Hidden Lessons in Simplicity（日本制 造技術(shù)：簡化技術(shù)的 9 項秘訣）一書，這是西方最早全面介紹日本成功經(jīng)驗的著作。施恩伯認為日本成功 的動力是以準時生產(chǎn)（JIT）和全面質(zhì)量管理（TQC）為核心的簡化（或合理化）技術(shù)。當時，施恩伯在 9 個方面將美國企業(yè)與日本進行了對比，提出了一系列解決問題的方法，例如：實行 JIT；解決過量庫存問 題；TQC 和企業(yè)的持續(xù)改進；簡化生產(chǎn)過程；簡化工廠的結(jié)構(gòu)，打破部門之間的壁壘；柔性化生產(chǎn)設(shè)備， 以及職工參與等。施恩伯的日本制造技術(shù)為提出世界級制造理論提供了重要的思想原則和方法，是向 “世界級制造”概念邁出的第一步。 1986 年，施恩伯發(fā)表了World Class Manufacturing : The Lessons of Simplicity Applied（世界 級制造 I：簡化技術(shù)應(yīng)用的經(jīng)驗），一個新的術(shù)語和概念-“世界級制造”從此誕生。施恩伯的這兩部著 作實際上介紹的是同一個內(nèi)容：介紹和推廣日本的制造技術(shù)。當時，他稱之為“簡化技術(shù)（Simplicity）”， 他將當時的日本生產(chǎn)方式定位為“世界級制造(World Class Manufacturing)”，而凡是成功實施日本簡化 技術(shù)的企業(yè)就是“世界級制造企業(yè)”。同時，他也提出了達到世界級制造的方法，如從客戶那里獲取知識、 減少在制品、減少流轉(zhuǎn)時間、減少調(diào)整或更換工裝的時間、減少零件移動的距離和占用的空間、增加制造 和交付的頻率、減少供應(yīng)商的數(shù)量、杜絕設(shè)計錯誤以利于產(chǎn)品制造、減少零件的種類和數(shù)量、工作地組織 有序，減少尋找工具的時間、交叉培訓(xùn)以及一人多崗等。在危難之中的美國企業(yè)迅速地接受了世界級制 造 I所提出的解決方案，“世界級制造”這個術(shù)語也很快為學(xué)術(shù)界、咨詢商和企業(yè)所認可而廣為傳播。 同年，施恩伯自己成立了一個咨詢公司來推廣他的思想。1987 年他又發(fā)表了World Class Manufacturin g Casebook: Implementing JIT and TQC（世界級制造案例：實施 JIT 和 TQC），主要對實現(xiàn)世界級 的方法進行補充。10 年之后的 1996 年，他的又一部“世界級”著作World Class Manufacturing: The Next Decade（世界級制造：今后十年）問世，從而奠定了施恩伯“世界級制造”的基礎(chǔ)理論。 而在精益思想方面，1990 年問世的改變世界的機器是 Womack 等人在國際合作研究項目的背景下，更 系統(tǒng)、更深刻地總結(jié)了日本(特別是豐田汽車)的經(jīng)驗以后，又創(chuàng)造的一個新的描述日本生產(chǎn)系統(tǒng)的名詞- “Lean Production(精益生產(chǎn))”。Simplicity 和 Lean 是有內(nèi)在聯(lián)系的：Simplicity 是以描述日本生 產(chǎn)方式的“因”（或方法）命名，而 Lean 是以描述同一事物的“果”來命名。隨著改變世界的機器的 傳播，“精益生產(chǎn)”很快得到全世界制造業(yè)的承認。1996 年，Womack 和 Jones 合作的精益思想一書， 則是日本經(jīng)驗和美國創(chuàng)新相結(jié)合的新理念。與世界級制造對日本生產(chǎn)模式的描述相比，精益思想就不僅僅 是合理化和 JIT、 TQC 等方法的推廣問題， 它的著眼點在于對整個制造過程和價值流的改造， 因此起點更高、 影響更深刻。而“世界級制造”則由于其所具有的挑戰(zhàn)性和誘惑力而被廣大企業(yè)所追逐。它們是同時代、 同源，甚至是相同思路的管理進步，差異僅僅是進程和具體方法。正是由于它們的緊密關(guān)系，所以經(jīng)常出 現(xiàn)“精益/世界級（lean/world-class manufacturing）”這樣的組合詞語。 三、世界級制造與精益思想的共同特征 “精益思想”和“世界級制造原則”有兩個最突出的共同點，即：客戶的觀點和持續(xù)改進。 1.客戶的觀點 精益思想基本原則的基礎(chǔ)就是以客戶的觀點定義價值，以客戶的需求拉動價值流。而“世界級制造”理論 則強調(diào)，判斷企業(yè)成功的根本兩條是：庫存周轉(zhuǎn)率和客戶滿意度。施恩伯在World Class Manufacturin g里就曾經(jīng)提出“財務(wù)數(shù)據(jù)并不是評價企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)的最好指標，而諸如庫存周轉(zhuǎn)率、客戶滿意度等基本 因素可能更加有效”的觀點，這成為“世界級制造”理論評價企業(yè)是否健康和成功的關(guān)鍵因素。而能夠測 量客戶滿意度的指標則是客戶最敏感的 4 項要素：QSFV（質(zhì)量 Quality、響應(yīng)速度 Speedy Response、柔性 化 Flexibility 和價值 Value）。QSFV 是世界級企業(yè)評估準則中多次應(yīng)用的標準。 2.持續(xù)改進 “精益思想”和“世界級”理論的持續(xù)改進都是從日本的 Kaizen 演變來的。在精益思想中，持續(xù)改進既是 基本方法，又是精益思想的基礎(chǔ)和總結(jié)。Womack 和 Jones 在精益思想里提出的精益思想基本原則的第 5 個項是“盡善盡美”。他們強調(diào)“通過持續(xù)不斷的改善（即 kaizen）朝著盡善盡美前進”。精益思想的 持續(xù)改進體現(xiàn)了“小步快跑”的改進方式，這成為精益思想的特征之一。而在“世界級制造”的原理中， 同樣將持續(xù)改進作為其核心思想。在世界級制造 I里，施恩伯將奧林匹克的口號“更快、更高、更強” 作為開篇第一章的標題。施恩伯說，世界級制造有一個最終的目標和一組實現(xiàn)這個目標的基本思想。這個 最終目標可以用類似奧林匹克的口號-“更快、更高、更強”來概括表達。因此，“世界級制造”就是“持 續(xù)和及時地改進”。他說：“如果你的企業(yè)以世界級制造為目標，你的座右銘就應(yīng)該是-持續(xù)和及時地改 進！”也就是說，“世界級制造”理論是一個組織和激勵企業(yè)永不滿足和不斷進步的概念，而不應(yīng)該止步 于某項“世界第一”的現(xiàn)狀，這是理解世界級制造概念的關(guān)鍵。 2002 年，施恩伯的“世界級制造”理論最新著作Lis Fix It-Overcoming the Crisis in Manufactur ing是針對新世紀初，世界經(jīng)濟出現(xiàn)新的衰退而作的。在該書中，他分析了不少世界級企業(yè)止步不前、自 滿倒退的現(xiàn)象-昔日持續(xù)改進的典范，無論是精益還是 6SIGMA ，現(xiàn)在都變得在原地踏步或倒退起來。他 大聲疾呼道：警鐘已經(jīng)敲響，企業(yè)應(yīng)該“持續(xù)不斷地快速改進”！ 從中我們可以體會到，無論是精益思想還是“世界級”理論都表明，企業(yè)為了達到“世界級制造”的境界， 都必須不斷地改變傳統(tǒng)的生產(chǎn)過程和原則，進而重新定位與供應(yīng)商、運輸方、客戶以及雇員之間的關(guān)系； 承認和協(xié)調(diào)在進行這些變化時，企業(yè)內(nèi)部所產(chǎn)生的困難。同時，精益思想和世界級制造還都強調(diào)，無論是 在車間現(xiàn)場還是在決策或解決問題的過程之中，職工參與的重要性。所不同的是，精益思想用了“盡善盡 美” 這個永無止境的目標作為持續(xù)改進的追求；而“世界級”理論則采用等級標準的高臺階，鼓勵企業(yè)不 斷發(fā)現(xiàn)自己的盲點和不足，以此來鞭策企業(yè)不斷地向新高度攀登。 四、“世界級制造”是衡量精益成就的標尺 1996 年世界級制造的出版成為世界級制造發(fā)展的重要里程碑。在這本書中，施恩伯及時彌補了 世界級制造理論缺少評估準則的缺陷，系統(tǒng)地提出用 16 條準則和 5 級標準的矩陣形式，給企業(yè)策劃了攀登 “世界級制造”的具體步驟和內(nèi)容。從此“世界級制造”不僅僅是為達到“世界級”所歸納的管理概念和 方法的集成，而成為企業(yè)競爭能力最高水平的測評標準和標志，從而使“世界級制造”形成一個從原理、 戰(zhàn)略、實施，到效果測評的完整系統(tǒng)。世界級制造體系的核心是一套關(guān)注客戶的、由職工驅(qū)動的和基于數(shù) 字的企業(yè)自我評估工具（Assessment Tool），或者說是企業(yè)行動準則（Principles of Performance）。 世界級制造的企業(yè)準則建立在 3 個最基本的認識之上，即“關(guān)注客戶的、職工驅(qū)動的和基于數(shù)據(jù)的”，其 含義包括以下幾個方面。(1)完美地服務(wù)于客戶，其中包括內(nèi)部和外部的客戶。(2)職工全面參與，從指令 性管理到過程化管理、政策化管理，最后實現(xiàn)職工高度自主的準則化管理。(3)企業(yè)活動以過程、客戶、競 爭對手和最佳實踐的系統(tǒng)化數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。 “世界級制造”的企業(yè)行動準則包括 8 個方面的 16 項內(nèi)容，對應(yīng)每一個準則，都有 5 個等級標準。它們既 代表評估時的分值，也是企業(yè)逐步改進的階梯。 “世界級制造”的測評和對企業(yè)持續(xù)改進的推進是相互結(jié)合的。這些指標成為全世界企業(yè)所共同追求的目 標，它激勵著企業(yè)快速而持續(xù)地提高自己的競爭能力。發(fā)展和實現(xiàn)這些指標，企業(yè)就要采用精益思想原則 和支持精益思想的方法和技術(shù)。因為不實施精益制造而延續(xù)傳統(tǒng)的管理方式，是達不到世界級的這些標準 的。所以我們說，“世界級制造”的準則就是對精益制造實施結(jié)果的評估。 當然，并不是精益本身沒有可用的評估方法。與“世界級”相比，精益領(lǐng)域?qū)τ诰嫫髽I(yè)模型和評估工具 的研究是在 20 世紀 90 年代末，1999 年 SAE 才公布了“實施精益運作最佳實踐的鑒定和測評標準 SAE J40 00/J4001”，而在精益思想應(yīng)用領(lǐng)先的美國航空工業(yè)，類似的企業(yè)自我評估工具“Lean Enterprise Self Assessment Tool (LEAST)”是直到 2000 年才發(fā)布的。并且由于這些標準是行業(yè)性的，因此不便于進行橫 向比較?？梢哉f，精益是向“世界級”沖擊的理念和方法，“世界級”是精益目標的引導(dǎo)和實施效果的度 量。因此，給企業(yè)攀登“世界級制造”的一條明確的道路是：用“走精益的路到達世界級制造的高境界”。 五、庫存周轉(zhuǎn)與消除浪費異曲同工 上面我們討論了“世界級制造”與精益制造的同根同源、理論和精髓的一致性。但它們終究是一先一 后、各有所長、相容互補、各自獨立發(fā)展的兩個技術(shù)，它們的差異就在于：精益在方法和形式上，比“世 界級制造”要更加“忠實于”豐田生產(chǎn)方式的原型，東方的哲理氣氛較濃重，甚至很多詞語都盡量使用日 語。而“世界級制造”則在形式上有所區(qū)別，更突出了西方重數(shù)據(jù)、嚴謹和定量化的特色，“世界級”比 精益更早地抓住了效果評估這一重要環(huán)節(jié)。其最明顯的差異是他們分別打出了兩個不同的旗幟性口號-精 益制造原封不動的將日本的“消除浪費”作為號召；而“世界級制造”則以“提高庫存周轉(zhuǎn)”作為企業(yè)努 力的目標。 施恩伯在Lis Fix It！中用了很大篇幅分析對庫存周轉(zhuǎn)產(chǎn)生影響的各種因素。施恩伯說：“惡化庫 存周轉(zhuǎn)的每一種因素都顯示了浪費和非增值的庫存”。他給我們的啟示是，ERP 的庫存管理是對存貨的“看 管”而不是“管理”。庫存周轉(zhuǎn)率不是庫存管理所能夠左右的，而是多種管理要素的集合點。他所指出的 這些因素，恰恰與精益制造里的“浪費”相對應(yīng)。 (1)質(zhì)量缺陷和返工。返工和廢品一直是很多企業(yè)增加庫存儲備的首要理由。質(zhì)量不穩(wěn)定的零件不但要增加 庫存以備裝配時發(fā)生缺件的急需，還要存儲制造它的原材料，以及增加其他投入。 (2)設(shè)備狀態(tài)不穩(wěn)定。設(shè)備狀態(tài)不好是導(dǎo)致零件質(zhì)量不穩(wěn)定的重要因素之一。防止由于設(shè)備故障引起的停工 影響交付，成為企業(yè)增加投入、加大存量的理由。 (3)非“柔性”的工人。企業(yè)有一系列的“理由”將工人固定在一臺設(shè)備上工作，同時生產(chǎn)計劃又與某個工 人的出勤相關(guān)。而補救這種弊病的措施又是加大庫存，以防不可預(yù)知狀況的出現(xiàn)。 (4)冗長的換?；蛏a(chǎn)線調(diào)整時間和過大的批量。在很多工廠里，經(jīng)常以所謂“經(jīng)濟批量”為由加大投入， 造成不必要的多余庫存，卻沒有人去完成旨在減少換模時間的“快換模具”的設(shè)計和改進。于是減少更換 次數(shù)、加大批量、增加庫存成為“天經(jīng)地義”。 (5)管理費用吸收式成本會計。用加大批量稀釋過高的管理費用。 (6)不合理的設(shè)備布置和長流轉(zhuǎn)路線。按照功能布置的車間是增加現(xiàn)場在制品的罪魁禍首-加大轉(zhuǎn)移批量， 解決長距離無序周轉(zhuǎn)，使機床旁邊堆滿了零件。 (7)不同步的計劃。企業(yè)盲目預(yù)測投產(chǎn)是造成庫存膨脹的根本原因。需求和計劃不同步、部門計劃與企業(yè)交 付計劃不同步、按工種劃分的功能車間之間作業(yè)計劃的不同步，都是造成大量庫存的根源。 (8)集中存儲。中央零件庫是一種傳統(tǒng)的管理辦法。零件從生產(chǎn)線到裝配線之間設(shè)中轉(zhuǎn)站，這無疑將增加庫 存量、延緩流轉(zhuǎn)速度、增加出入庫手續(xù)、周轉(zhuǎn)、運輸以及報表等。有了中央零件庫，使大量的庫存合法化 是造成庫存惡性膨脹的溫床。 (9)過于復(fù)雜和過多的零件設(shè)計。在新產(chǎn)品開發(fā)中，聽任設(shè)計人員自由發(fā)揮、由于各種原因造成的設(shè)計主管 更換，都會引發(fā)大量的設(shè)計更改和新零件的增加，而每一種零件又需要一大堆的庫存、計劃以及在制品， 這必將增加庫存。同樣，盲目增加型號、規(guī)格甚至顏色也會增加從產(chǎn)品到零件，甚至原材料的庫存。 (10)供應(yīng)商眾多而相互協(xié)調(diào)和共享的數(shù)據(jù)相對缺少。多數(shù)企業(yè)對供應(yīng)商的交付質(zhì)量、及時性和價格持不信 任態(tài)度，應(yīng)對的方法就是增加供應(yīng)商的數(shù)量-同一種采購或協(xié)作件備份好幾個供應(yīng)商。另一個方面，企業(yè) 自己也用高庫存作為保護自身利益的手段。 (11)市場促銷引發(fā)的需求抑制。促銷往往通過價格、廣告等手段，人為地擴大過量購買，結(jié)果抑制了客戶 正常的需求，形成忽高忽低的需求和不可預(yù)測的結(jié)果，致使企業(yè)又以加大庫存來吸收市場的波動。 (12)傳統(tǒng)的考核指標。如機床利用率、工時利用率、管理費用吸收法、某些激勵產(chǎn)量和速度的獎勵方法等， 都是造成過量生產(chǎn)的制度因素。結(jié)果必然是不需要的零件庫存增加，應(yīng)該交付的產(chǎn)品延誤發(fā)運，庫存居高 不下。 顯然，上述各種形式的浪費和傳統(tǒng)模式是造成庫存周轉(zhuǎn)低的根本原因?！笆澜缂壷圃臁碧栒倨髽I(yè)在提 高庫存周轉(zhuǎn)上努力，實際上就是在督促企業(yè)消除浪費。所以我們認為精益的消除浪費和“世界級”的庫存 周轉(zhuǎn)具有異曲同工之妙。但是世界級的做法明顯優(yōu)于精益-浪費總是概念性的，不便于計量和量化分析； 而庫存周轉(zhuǎn)則是在管理會計里很容易得到的數(shù)據(jù)，很容易進行分析，而且可以在企業(yè)內(nèi)部按時序進行比較， 也可以在企業(yè)間橫向比較?！笆澜缂墶崩碚撜J為，“精益/快速響應(yīng)/高質(zhì)量/高柔性等管理改進都要求有一 套新的績效評估的方法，庫存周轉(zhuǎn)就是一個好的、通用的指標”。10 年過去了，精益的“消除浪費”正在 因某種狹義性而被修正，而庫存周轉(zhuǎn)這個傳統(tǒng)的會計數(shù)據(jù)卻成為企業(yè)興衰的戰(zhàn)略指標。 六、庫存周轉(zhuǎn)對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略作用 在世界級制造里，施恩伯根據(jù)近 50 年來美國經(jīng)濟由衰落到復(fù)興過程中，一些重要企業(yè)的大量數(shù) 據(jù)分析指出，庫存周轉(zhuǎn)率與企業(yè)的興衰存在著明確的對應(yīng)關(guān)系。從 1950 年到 1975 年，美國企業(yè)庫存周轉(zhuǎn) 率一直在低水平徘徊，并逐年下滑的圖形正好對應(yīng)著被充滿活力的日本企業(yè)打敗的歷史。同樣，從 1975 年 到 1995 年，美國企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)率在逐年上升，正好對應(yīng)著美國工業(yè)的恢復(fù)時期。施恩伯領(lǐng)導(dǎo)的一個跨國 研究項目對全球近 500 個知名企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)跟蹤了 1050 年的時間。2002 年在Lets Fix It!中， 他公布了結(jié)果：按照庫存周轉(zhuǎn)的曲線形狀，施恩伯將企業(yè)分成為 3 類。 第 1 類企業(yè)：庫存周轉(zhuǎn)持續(xù)增長型 第 2 類企業(yè)：庫存周轉(zhuǎn)惡化型 第 3 類企業(yè)：庫存周轉(zhuǎn)近期增長平緩型 在考察的近 500 個世界著名企業(yè)中，大約有 2/3 的企業(yè)應(yīng)用了精益制造。從年報上看，其中約 60%企 業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)從 20 世紀 70 年代開始一直持續(xù)增長，這就是第 1 類企業(yè)。但是另外 40%的企業(yè)（其中有不 少精益制造的高手）卻遇到了自己的問題：它們的庫存周轉(zhuǎn)率從 20 世紀 70 年代開始，一直以 3%的年平均 增長量持續(xù)增長了 10 到 15 年之久。但在最近的 57 年間卻停止了增長，或者變得平緩，或者已經(jīng)下滑。 這其中就有著名的豐田汽車和美國的王牌，通用電氣。在被跟蹤的世界知名企業(yè)中，大約有 1/3 是那些落 后的 2 類企業(yè)。這些企業(yè)正好是在最近 1015 年沒有涉足過精益應(yīng)用的。它們或者沒能夠解決他們沉重的 庫存難題， 或庫存周轉(zhuǎn)存在各種問題： (1)開始有所增長， 以后逐年下滑； (2)從來沒有回升而不斷衰落； (3) 長期在低水平徘徊。在第 2、3 類企業(yè)中，有些已經(jīng)被收購或合并，有些面臨破產(chǎn)的邊緣。 我們將注意力集中到第 3 類企業(yè)上。據(jù)美國工業(yè)周刊2003 年 3 月的報道，2002 年豐田在逆境中創(chuàng)造了 銷售收入增長 12.5%和利潤增長 31%的財政業(yè)績。但是專家并不看好豐田的成績，因為它的庫存周轉(zhuǎn)率在最 近幾年一直在 11.3%左右，低于美國汽車行業(yè) 13%17%的水平，而從 1970 到 1980 年，它曾經(jīng)達到 60%以 上。這種新的“豐田現(xiàn)象”又一次引起世界制造業(yè)的關(guān)注。這個長期的“世界冠軍”發(fā)生了什么問題？難 道僅僅如施恩伯所說的是 “自滿” 和持續(xù)改進的止步嗎？隔年， 施恩伯就做了更深刻的分析-他在回答 工 業(yè)周刊關(guān)于“豐田現(xiàn)象”的問題時指出：在新的世界經(jīng)濟形勢面前，企業(yè)更關(guān)注于消除供應(yīng)鏈之間的浪 費，但這時有些企業(yè)卻并不知道該怎么去做，甚至即便是有了各種協(xié)同的軟件平臺，但因為企業(yè)間的組織 和協(xié)同能力還不夠，這些軟件平臺形同虛設(shè)，這其中就包括豐田，正是由于他不知道該怎樣做，才導(dǎo)致了 業(yè)績有所下滑。施恩伯認為：Dell 和 Wal-Mart 在這個問題上就解決得很好。他的結(jié)論是：以豐田生產(chǎn)方 式為核心的“狹義精益”將為“擴展精益”所替代！ 從這段歷史和當前的現(xiàn)實我們看到：收入和市場占有率并不說明競爭的優(yōu)勢，它只能表明企業(yè)的現(xiàn)狀而不 是趨勢和未來，依靠這些指標，企業(yè)同時也發(fā)現(xiàn)不了自身已經(jīng)隱藏的危機。庫存周轉(zhuǎn)能反映企業(yè)的競爭實 力和興衰，并因此成為長期預(yù)測企業(yè)成功的公正和可靠的戰(zhàn)略指標。所以提高庫存周轉(zhuǎn)率是任何制造企業(yè) 不可掉以輕心的小事。 七、世界級制造和精益思想在新高度上的結(jié)合 某些實施精益多年并很有成效的企業(yè)在 20 世紀 90 年代中期以后形勢發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，這說明持續(xù)地保持 精益并不容易，“回彈”和變得臃腫是自然趨勢，企業(yè)必須堅持不懈地進行改進。而改進所采用的方法、 道路和理論也要不斷地進步。精益方式用了 50 多年，如果能夠繼續(xù)一成不變地保持有效將是很不正常的現(xiàn) 象。我們注意到，在某些“昨日的明星”失去光彩的同時，也會出現(xiàn)一些成績突出的企業(yè)，如 Dell 和 Wal -Mart。施恩伯認為，Dell、 Wal-Mart 以及其他一些公司通過大膽創(chuàng)新和擴大外部協(xié)同的方法，已經(jīng)建立 了新的精益制造的全球標準。2003 年施恩伯以Lean Extended: World Class Manufacturing in an