精益生產(chǎn)_某汽車公司精益生產(chǎn)lp概述

精益生產(chǎn)（LP）概述 二戰(zhàn)以后，豐田汽車公司的豐田和大野考察了福特汽車公司轎車廠。當(dāng)時，這個廠日產(chǎn)7000輛轎車，比豐田公司一年的產(chǎn)量還多。但豐田卻沒有想到僅簡單地照搬福特的生產(chǎn)模式，他認為“那里的生產(chǎn)體制還有些改進的可能”?；氐饺毡竞?，豐田和大野進行了一系列的探索和實驗，根據(jù)日本國情（社會和文化背景、嚴格的上下級關(guān)系、團隊工作精神），建立了一整套新的生產(chǎn)管理體制，采用精益生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)和管理，使豐田汽車的質(zhì)量、產(chǎn)量和效益都躍上一個新臺階，變成世界汽車之王。與此同時，其它的汽車公司和別的行業(yè)也紛紛采用這種組織管理方式，使日本經(jīng)濟得到飛速發(fā)展。 與技藝性生產(chǎn)和大批量生產(chǎn)不同，精益生產(chǎn)組合了前兩者的優(yōu)點，避免了技藝性生產(chǎn)的高費用和大批量生產(chǎn)的高剛性。為此目的，精益生產(chǎn)采用的是由多能工人組成的工作小組和柔性很高的自動化設(shè)備。 與大批量生產(chǎn)不同，精益生產(chǎn)的一切都是“精簡”的：與大批大量生產(chǎn)相比，只需要一半的勞動強度、一半的制造空間、一半的工具投資、一半的產(chǎn)品開發(fā)時間、庫存的大量減少、廢品大量的減少和品種大量的增加。兩者的最大區(qū)別在于它們的最終目標(biāo)上：大量生產(chǎn)強調(diào)“足夠”好的質(zhì)量，因此總是存在著缺陷；而精益生產(chǎn)則追求完美性（不斷降低價格、零缺陷、零庫存和無限多的品種）。 一、豐田公司的精益生產(chǎn) 1. 精益生產(chǎn)的出現(xiàn) 由豐田和大野創(chuàng)造的精益生產(chǎn)技術(shù)可以通過一個實例來說明。在大批大量生產(chǎn)方式下，制造汽車覆蓋件的沖壓模的更換是個很大的問題。由于精度要求極高，模具的更換即昂貴且費時，需要極高技術(shù)的工人來完成。為了解決這個問題，西方汽車制造商采用一組沖壓機來生產(chǎn)同一種零件，于是，他們可以實現(xiàn)幾個月甚至幾年不更換模具。對于50年代的豐田公司，這種辦法卻行不通，他們沒有足夠的資金來購買好幾百臺沖壓機用于汽車覆蓋件的生產(chǎn)，他們必須用少數(shù)的幾條生產(chǎn)線生產(chǎn)所有汽車的沖壓件。于是，大野發(fā)明了一種快速更換模具新技術(shù)（SMED法Single Minute of Dies），這種技術(shù)使更換一副模具的時間從1天減少到3分鐘，也不需要專門的模具更換工。隨后，大野發(fā)現(xiàn)了一個令人驚訝的事實小批量生產(chǎn)的成本比大批量生產(chǎn)更低。造成這種事實有兩種原因：第一個原因是小批量生產(chǎn)不需要大批量生產(chǎn)那樣大的庫存（當(dāng)然包括設(shè)備和人員）；第二個原因是在裝配前，只有少量的零件被生產(chǎn)，發(fā)現(xiàn)錯誤可以立即更正。而在大批量生產(chǎn)中，零件總是被提前很多時間大批量地制造好，零件的錯誤只有到最后裝配時才會發(fā)現(xiàn)，造成大量的報廢或返修。根據(jù)后一個原因，大野得出一個結(jié)論，產(chǎn)品的庫存時間應(yīng)控制在兩個小時以內(nèi)（JIT生產(chǎn)和零庫存的起源）。而為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，必須有高度熟練的和高度責(zé)任感的工人組成的工作小組。但是，如果工人不能及時發(fā)現(xiàn)問題并隨時解決，整個工廠的運行就會變得一團糟。 2. 改變勞資關(guān)系，同舟共濟 在40年代末期，由于整個經(jīng)濟形勢不佳，豐田公司面臨巨大的經(jīng)營困難，公司的經(jīng)營者提出解雇1/4的工人，但是收到工人和工會的強烈反對。后來，公司與工會達成協(xié)議：1/4的工人被解雇，公司的總管者豐田辭職，作為對公司經(jīng)營失敗的懲罰；其余的工人則得到雙倍的保證，一個是終身雇用，另一個是工資隨在公司的工作年限同步增長而不與工種掛鉤。 換言之，工人成為公司的一員，享受公司的一切福利。對工人來說，四十年工齡的工資遠比20年工資為多。但如果他轉(zhuǎn)到另一家公司去工作，則他的工齡從零算起，比20年工齡的工人還要少得多（因為其它日本公司也同時開始實行這種制度）。在這種情況下，工人將自己的利益與公司的利益聯(lián)系在一起，有主人翁的感覺，迫使他們畢生為公司拼命工作。他們接受公司指派的任何工作，隨時解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題，還主動提出合理化建議，大家都積極維護公司的利益。而公司亦將工人看作自己的資本，而且是比機器設(shè)備更重要的資本。公司為了充分發(fā)揮這些資本的作用，就不斷對工人進行培訓(xùn)以提高工人的技能，并充分發(fā)揮他們的作用，以從雇員身上獲得更大的收益。 3. 發(fā)現(xiàn)問題隨時修改 在大批大量生產(chǎn)企業(yè)，組裝線上的工人只重復(fù)地執(zhí)行一些簡單的動作，領(lǐng)班人不承擔(dān)組裝工作，他只需保證組裝線工人按照規(guī)定工作。這些規(guī)定和要求是由工藝師制定的，并由他負責(zé)提出改進工藝的辦法。其它像維修工、清潔工、檢驗工均各司其職，發(fā)現(xiàn)問題無權(quán)當(dāng)場處理，必須留到組裝線終端的返修廠里給予糾正。還有一類工作屬于“萬能工”，用來頂替那些臨時缺勤的工人。在大批大量生產(chǎn)工廠里，為了保證產(chǎn)量，組裝流水線一般不應(yīng)停下來，否則無法保證產(chǎn)量，有問題的產(chǎn)品允許繼續(xù)在流水線上走下去，直到組裝完成后進行返修。 大野認為，這個制度會造成驚人的浪費，這種浪費是兩方面的：首先，組裝線以外的任何一個專職人員都沒有對汽車生產(chǎn)產(chǎn)生一點增值，都是人力浪費。在這種制度下，組裝線上的工人被置于無足輕重的地位，其它人員則重要得多。 大野認為，組裝線上的工人能夠完成其它專職人員的大部分工作，甚至可以完成得更出色，因為他們最了解組裝線上的一切；其次，為了保證組裝線不停下來而允許有錯誤的產(chǎn)品繼續(xù)組裝下去，將會使錯誤不斷倍增。而組裝線上的工人只要完成自己的工作即可，反正錯誤后來總會被糾正。對他們來說，放過錯誤并不會使他們受罰，但任何使流水線停止的行動都會受到懲罰。這樣做的結(jié)果是：或者造成錯誤的累積，或者由于最前面工序的一個錯誤導(dǎo)致在返修現(xiàn)場大量拆卸返修工作。 大野的做法截然相反，首先他把工人分組，組長不僅要協(xié)調(diào)全組的工作，他本人也承擔(dān)組裝工作。他領(lǐng)導(dǎo)的工作小組負責(zé)一套組裝工序，要求大家共同努力，搞好他們的工作。其次，大野把清理工作現(xiàn)場，工具的小修和質(zhì)量檢查等任務(wù)也都交給小組。他還要求小組定期集體討論，對改進工藝流程提出建議。這種小組化工作方式就是Team Work和QC小組工作方式的來源，并被認為是未來制造業(yè)的主要工作方式之一。接著，大野在每個工位都設(shè)置了一個拉線，并告訴工人，一旦發(fā)現(xiàn)問題，只要他們當(dāng)時解決不了，就立刻讓整個組裝線停下來，然后大家（整個小組）都過來一起解決這個問題。與大批大量生產(chǎn)中只有專門負責(zé)流水線的高級管理人員才有權(quán)讓生產(chǎn)線停下來相比，這是一種革命性的措施。另外，在大批大量生產(chǎn)工廠里，傾向于把出現(xiàn)的問題看成是隨機事件，其思路是單純的修復(fù)。大野則采取了另外的措施，他制定了一套解決問題的制度，叫做“五個為什幺”，告訴每個工人如何系統(tǒng)地追溯每個差錯的基本原因，要層層深入地找問題的根源，對每個不明白的問題都要問個為什幺，最后找出改進問題的措施，使這種問題不致于再發(fā)生。這是全面質(zhì)量管理的思想之一。 不難想象，在大野剛把他的想法付諸實施時，組裝車間一片混亂，組裝線老是停下來，工人們也多半感到沮喪。但當(dāng)所有的工作小組在識別問題、并找出其根本原因方面取得經(jīng)驗后，差錯的數(shù)量就大為減少。在今天的豐田組裝廠，每個工人都有權(quán)讓生產(chǎn)線停下來，但生產(chǎn)線幾乎從來沒停過。相反，在西方大批大量生產(chǎn)廠里，除組裝線的主管以外，其它任何人無權(quán)讓生產(chǎn)線停下來，但生產(chǎn)線卻經(jīng)常停下來，并不是為了糾正錯誤，停止的原因是由于材料供應(yīng)和協(xié)調(diào)問題。開動率達到90已被認為是管理良好的標(biāo)志。 更驚人的是生產(chǎn)線的終端，隨著大野實驗的進展，返修工作量不斷減少，使得出廠汽車的質(zhì)量穩(wěn)步上升。理由很簡單，因為專職質(zhì)檢人員，不管如何努力，他也不可能發(fā)現(xiàn)象汽車這樣復(fù)雜產(chǎn)品（10000多個零件）的所有差錯（特別是組裝后）。 今天的豐田組裝廠里，實際上已沒有返修場地，幾乎沒有返修作業(yè)。相反，在今天的許多大批大量生產(chǎn)廠，有20的廠房面積和25的工時是用于返修的。最有說服力的是實際交到用戶手里的汽車質(zhì)量。根據(jù)美國顧客的報告，豐田汽車的缺陷是世界上最少的，可與德國豪華轎車的最佳水平相媲美。但是，這些德國豪華轎車是在總裝廠里費了大量的調(diào)試工時才達到這樣質(zhì)量的。 4. 供貨環(huán)節(jié) 汽車制造包括生產(chǎn)超過10000個零件，并把它們組裝成100多個主要部件，最后組裝成產(chǎn)品。要使所需要的零件具有高的質(zhì)量、低的價格，并在正好需要的時間到達裝配工位，這是一個復(fù)雜的供貨大系統(tǒng)。在大批大量生產(chǎn)廠，最早的企圖是建立一個集權(quán)的訂貨系統(tǒng)，所有訂貨命令都來自最高決策者。但是，即使是斯隆創(chuàng)造的管理方式也無法圓滿解決這個問題。因此，零件應(yīng)自制還是外購，是大批量生產(chǎn)廠至今尚未從理論上解決的問題。但大野和他的同事們卻在考慮其它解決方法，他們認為解決汽車總裝的貨源時，不論總裝廠和協(xié)作廠的法律關(guān)系如何，問題的實質(zhì)在于雙方共同努力，順利合作，以降低成本、提高質(zhì)量、共同受益。 在美國汽車公司里，汽車上的一萬多個零件和總成，都是由公司總部的技術(shù)人員負責(zé)設(shè)計，然后公司把圖紙交給協(xié)作廠，再采用招標(biāo)的方式選擇合作廠家。在所有投標(biāo)單位中，報價最低，質(zhì)量滿足要求、交貨時間短的中標(biāo)。在汽車廠和協(xié)作廠之間的關(guān)系屬于臨時性質(zhì)的，因為汽車廠常常在協(xié)作廠之間變動定貨單，事先并不通知對方。當(dāng)汽車工業(yè)的市場出現(xiàn)衰退時，每個公司都各自為自己打算，都以短期行為來處理業(yè)務(wù)上的聯(lián)系。 而豐田公司采取的卻是另一種辦法，把廠內(nèi)自制的配套部分也分離出去，成為準(zhǔn)獨立的第一層次的協(xié)作單位，豐田公司保留了一部分股份。豐田公司與它們的關(guān)系，就和其它協(xié)作廠一樣。這樣經(jīng)過一段時間，豐田公司與第一層協(xié)作廠之間都相互有對方的股份。此外，豐田公司還和它的協(xié)作廠（集團）在人員方面進行交流。當(dāng)短期內(nèi)負荷太大時，把自己的人員借給協(xié)作廠，有時，把豐田公司的高級管理人員輸送到協(xié)作廠去擔(dān)任高級職務(wù)。同時，各協(xié)作單位都需密切參與豐田的新產(chǎn)品開發(fā)，持有豐田公司和豐田集團其它成員的股份。這樣，各協(xié)作廠與豐田公司之間互相依賴、生死與共。于是，豐田公司內(nèi)部推行的一些管理體制，象JIT，也可以推行到其協(xié)作單位，構(gòu)成一個一環(huán)套一環(huán)的有機整體。在這種環(huán)境下，豐田公司以天為基礎(chǔ)的實時供貨制才得以順利推行。只有當(dāng)下一個工序需要時才向上一個工序提出供貨要求，上道工序可以在極短的時間內(nèi)制造出所需要的零件并恰好在需要時送到下道工序。這就是著名的“拉動”式實時供貨系統(tǒng)。與大批大量生產(chǎn)中的“推動”式（采用MRP系統(tǒng)）具有本質(zhì)性的區(qū)別。但是，這種系統(tǒng)的推行既很困難也面臨著極大的風(fēng)險，因為它幾乎取消所有庫存，當(dāng)一個很小的部分發(fā)生故障，整個生產(chǎn)系統(tǒng)都會停止。但對于大野，他認為這正是JIT系統(tǒng)的優(yōu)越性所在，由于取消了所有的安全措施，它就要求所有的人都時刻密切注意尋找系統(tǒng)可能出現(xiàn)的問題，將它們消滅在“萌芽“狀態(tài)。這與我國歷史典故中“破釜沉舟”和“置于死地而后生”是同一道理吧。總之，經(jīng)過20年的努力，豐田公司終于成功實施了實時供貨制，在生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量以及對市場的應(yīng)變能力方面都取得世人矚目的成就。 5. 新產(chǎn)品開發(fā) 汽車是一種極其復(fù)雜的制作品，它的設(shè)計需要許多不同專業(yè)人員的共同努力。因此，在組織工程設(shè)計的過程中，很容易發(fā)生這樣的錯誤，即最后結(jié)果要比各部分的總和差（根據(jù)系統(tǒng)工程的觀點，總體大于部分之和）。在大批大量生產(chǎn)企業(yè)，人們試圖通過細分任務(wù)來解決這個問題，例如，汽車門鎖的設(shè)計工程師可以花費畢生的精力去設(shè)計門鎖，但是他卻不是制造門鎖的專家，因為制造是制造工程師的任務(wù)。門鎖設(shè)計工程師只知道設(shè)計它的外觀，如果制造無誤，門鎖應(yīng)該正常工作。這種詳細分工帶來大量的問題，西方公司試圖通過組織新產(chǎn)品開發(fā)小組的方式來解決問題。但由于組長權(quán)力有限，他實際上僅是個協(xié)調(diào)者，每個成員仍對他所從事的專業(yè)的上級負責(zé)，否則就會影響到他的升遷。 豐田和大野則不然，他們早就認定生產(chǎn)工程內(nèi)本來就應(yīng)包括過程和工業(yè)工程。因此，他們所組織的工作小組里包括各方面的專業(yè)人員，并且賦于組長強大的權(quán)力。在職務(wù)晉升方面也是提拔那些在小組內(nèi)工作出色的成員，而不是那些不關(guān)心小組工作的人。這種打破部門界限的并行工作方式，對提高生產(chǎn)率、保證產(chǎn)品質(zhì)量、快速響應(yīng)用戶的需求等方面都取得巨大成功。 6. 品種和批量 用戶對汽車的需求量是變化的，人們目前要求更高可靠性和更符合自己需要的汽車。豐田公司的靈活體制特別適合這種情況。豐田能夠降低生產(chǎn)成本，因而能提供多樣化的產(chǎn)品，買主只要增加不多的費用就能買到想要的產(chǎn)品。1990年，盡管豐田公司的生產(chǎn)規(guī)模只有美國通用公司的一半，但它向市場提供的車型卻和通用公司一樣多。目前，汽車的平均市場壽命只有四年。日本汽車每種車型每年生產(chǎn)12.5萬輛，四年更新?lián)Q代，共生產(chǎn)50萬輛。西方公司每種車型每年生產(chǎn)20萬輛，十年更新產(chǎn)品，共生產(chǎn)200萬輛。另外，西方工廠的組裝廠一般只生產(chǎn)一種車型，而日本在北美的汽車廠卻生產(chǎn)兩到三種車型，差距是巨大的。 7. 與顧客的關(guān)系 如果不能滿足顧客的要求，所有前面提到的精益生產(chǎn)的優(yōu)越性將會毫無用處。因此，豐田公司早就開始考慮生產(chǎn)系統(tǒng)和顧客之間的關(guān)系。 對于福特，這種關(guān)系是簡單的，因為產(chǎn)品品種單一，買主可以進行大部分修理工作，供應(yīng)商只需要存儲足夠多的汽車和備件即可。在西方，汽車制造商將他們的汽車零售商作為產(chǎn)量增減的緩沖對象。而零售商則把顧客當(dāng)作自己的臨時“榨取”對象，不斷改變價格和供貨來獲取最大利潤。這種系統(tǒng)的特點是相互不信任，缺乏長期行為。 豐田系統(tǒng)采用了完全不同的供貨體系，這種體系類似于前面提到的“供貨環(huán)節(jié)”，大大改善了他們與客戶的關(guān)系。豐田公司逐步取消在不知道顧客是誰之前就大批生產(chǎn)汽車的做法，轉(zhuǎn)向按定單組織生產(chǎn)。他們通過將零售商集成進生產(chǎn)系統(tǒng)，將顧客結(jié)合進產(chǎn)品開發(fā)過程而與零售商和顧客之間建立了一種長期的、穩(wěn)定的合作關(guān)系。零售商作為“看板生產(chǎn)”（JIT的一種管理方式）系統(tǒng)的第一個環(huán)節(jié)，他們把預(yù)管的定單送交工廠，一至三個星期內(nèi)將汽車交付給定購的用戶。按照定單安排生產(chǎn)是可能的，首先豐田的生產(chǎn)方