生產(chǎn)管理知識(shí)_高產(chǎn)出制造管理知識(shí)

精品資料網(wǎng)（） 25萬(wàn)份精華管理資料，2萬(wàn)多集管理視頻講座高產(chǎn)出制造管理劉常勇中山大學(xué)企管系教授壹、前言貳、高產(chǎn)出制造管理的關(guān)鍵性成功要素參、采取行動(dòng)方案壹、前言臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)依賴外貿(mào)比例甚高，因此出口外銷金額的成長(zhǎng)與我國(guó)經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)率密切相關(guān)。服務(wù)業(yè)多以內(nèi)需為主，因而制造產(chǎn)品占外銷比重極高，而一國(guó)產(chǎn)品之所以能夠外銷，必然是因其在國(guó)際市場(chǎng)上有較高的競(jìng)爭(zhēng)力，所以制造業(yè)生產(chǎn)力的提升，關(guān)系到臺(tái)灣未來(lái)經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)甚巨，是我們必須要加以正視的。日本是世界上具最高貿(mào)易順差的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)，許多研究顯示制造業(yè)的高生產(chǎn)力是主要原因。因此世界各工業(yè)國(guó)掀起了一陣Toyota Production System, JIT, TQC 的日本式管理的熱潮。當(dāng)我們冷靜下來(lái)，仔細(xì)探討這些成功的制造管理制度的內(nèi)涵，我們發(fā)現(xiàn)其中并無(wú)日本式的奇跡或特定的文化背景因素，事實(shí)上這些成功制度的背后，都是共同依據(jù)一些基本的生產(chǎn)管理理念。問(wèn)題是，在過(guò)去我們將這些理念當(dāng)做個(gè)別的理論教條，從未認(rèn)真的思考如何將他們整合與實(shí)踐，然而豐田汽車公司首先知覺(jué)到這項(xiàng)成功的要訣，于是他們用了30年的時(shí)間發(fā)展出舉世聞名的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)是高產(chǎn)出制造管理的一個(gè)成功的個(gè)案，許多其它公司企圖從表面來(lái)抄襲這項(xiàng)制度，結(jié)果遭致失敗，原因是他們忽略了這個(gè)制度所依據(jù)的基本條件。我們以為一項(xiàng)好的制造管理制度，必須符合三項(xiàng)條件；第一，它必須是依據(jù)高產(chǎn)出制造管理的理念；第二，它必須是符合這個(gè)公司的環(huán)境與需求；第三，它必須是一個(gè)不斷追求改善的制造管理系統(tǒng)。如果全盤抄襲在其它公司實(shí)施成功的制度，而忽略制度背后的理念，以及自己公司的條件，這就是為什么會(huì)失敗的原因。本文將不討論這些聞名的成功制度，我們將回歸基本理念，探討所謂的高產(chǎn)出制造管理。高產(chǎn)出乃英文之 High Performance，其意義為高效率與高效果。在企業(yè)目標(biāo)上，即為低成本、高質(zhì)量、高度顧客滿足、高員工士氣，以及高利潤(rùn)。高產(chǎn)出是制造管理追求的理想目標(biāo)，高產(chǎn)出制造管理則是制造業(yè)追求的理想境界。本文將提出達(dá)成高產(chǎn)出制造管理的20項(xiàng)關(guān)鍵性成功要素。并逐條討論分析其內(nèi)容，最后我們還將設(shè)計(jì)一套可以達(dá)成高產(chǎn)出制造管理的執(zhí)行步驟，以供有意實(shí)施的企業(yè)單位參考。20項(xiàng)關(guān)鍵性成功要素分別為： 制造成本（Manufacturing Costs） 生產(chǎn)與營(yíng)銷（Manufacturing and Marketing） 產(chǎn)品開發(fā)（Product Development） 國(guó)際化市場(chǎng)（Global Marketplace） 生產(chǎn)前置時(shí)間（Lead Times） 生產(chǎn)批量（Production Lot Sizes） 不確定性（Uncertainty） 平衡（Balance） 生產(chǎn)與存貨控制（Production and Inventory Control） 10庫(kù)存管理（Inventories） 11應(yīng)變性（Adaptability） 12品質(zhì)（Quality） 13維護(hù)管理（Maintenance） 14物料流程（Material Flow） 15物料追蹤與管制（Material Tracking and Control） 16人力資源（Human Resources） 17工作團(tuán)隊(duì)（Team Players） 18簡(jiǎn)單化（Simplification） 19自動(dòng)化（Automation） 20制造策略（Manufacturing Strategies）我們?cè)芯堪l(fā)現(xiàn)，所有成功的制造管理制度，其內(nèi)容與精神都不超出以上所列20項(xiàng)要素。因此我們相信，制造管理者充分認(rèn)識(shí)以上20項(xiàng)要素，并配合企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境與需求，排定實(shí)施的順序與設(shè)計(jì)執(zhí)行方案，必可使該企業(yè)達(dá)成高產(chǎn)出的制造管理目標(biāo)。貳、高產(chǎn)出制造管理的關(guān)鍵性成功要素一制造成本降低制造成本是高產(chǎn)出制造管理追求的首要目標(biāo)，事實(shí)上許多企業(yè)均在進(jìn)行降低成本的工作。但因態(tài)度與觀念的差異，有顯著不同的結(jié)果，企業(yè)一般在降低成本的工作上易犯兩個(gè)毛病，一個(gè)是在維持現(xiàn)行制度下進(jìn)行成本降低工作，他們所能改善的范圍十分有限，每年僅能節(jié)省幾個(gè)百分比的費(fèi)用，改善的項(xiàng)目較鎖碎細(xì)節(jié)，例如文書費(fèi)用的減少，局部調(diào)整生產(chǎn)線，節(jié)省廢料之產(chǎn)生。另一個(gè)是僅間斷性的針對(duì)特定的問(wèn)題，進(jìn)行降低成本工作，其結(jié)果往往導(dǎo)致另一個(gè)部門的成本上升，對(duì)于總成本降低并無(wú)顯著貢獻(xiàn)。正確的降低制造成本的態(tài)度，應(yīng)是自制造系統(tǒng)的全面性來(lái)分析，而且是一項(xiàng)持續(xù)不斷的工作，追求降低成本的最終目標(biāo)不僅是至10，而是50至60。也因?yàn)樽非?0以上的成本降低，我們就必須進(jìn)行全盤性與徹底的改善方案。近20年來(lái)，制造業(yè)為生存在國(guó)際市場(chǎng)上激烈競(jìng)爭(zhēng)，每年因產(chǎn)能過(guò)剩與競(jìng)爭(zhēng)力不足而關(guān)廠的廠家不計(jì)其數(shù)，這導(dǎo)致不斷降低制造成本成為成熟產(chǎn)品市場(chǎng)生存的不二法門，所以企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須要把制造成本當(dāng)成一項(xiàng)重要的成功因素來(lái)看待。較低的成本不但有助于競(jìng)爭(zhēng)力與市場(chǎng)占有率的增加，同時(shí)也有助于提升需求，使產(chǎn)能充分運(yùn)用。若將傳統(tǒng)的制造管理與高產(chǎn)出制造管理相比較，我們立即發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的制造系統(tǒng)制造太多的不必要成本（參考圖），而高產(chǎn)出制造管理不但要徹底消除不必要的成本，同時(shí)也要不斷的減少必要的假成本。一般我們可把制造成本分為直接人工成本、材料成本、制造費(fèi)用三大類，雖然不同產(chǎn)業(yè)之間的成本結(jié)構(gòu)有所差異，但大約直接人工成本占20，材料成本與制造成本各占40。我們以為成本降低方案的比重也應(yīng)該依上述比例分配，但許多企業(yè)過(guò)于強(qiáng)調(diào)直接人工成本的減少，而忽略制造成本的降低。事實(shí)上，在生產(chǎn)自動(dòng)化的趨勢(shì)中，直接人工成本與材料成本的比重已逐漸下降。必要的真成本(25%35%)必要的假成本(35%40%)不必要的成本(25%45%)必要的真成本：具生產(chǎn)力的成本必要的假成本：不具生產(chǎn)力，但在現(xiàn)行制度下必須支付的成本不必要的成本：因質(zhì)量不良、資源閑置、管理不當(dāng)，所造成不必要的成本支出，是一種浪費(fèi)。圖傳統(tǒng)制造系統(tǒng)的成本組成降低成本工作的第一步，就是建立成本信息系統(tǒng)，了解組成制造成本的每一小項(xiàng)成本，往往了解制造成本的組成有助于建立降低成本的改善方案。因此以下基本成本問(wèn)題我們有必要加以了解：1. 直接人工成本、材料成本、制造費(fèi)用各為多少？2. 制造費(fèi)用的組成為何？其中固定成本與變動(dòng)成本的比例如何？我們是如何計(jì)算制造費(fèi)用？3. 存貨儲(chǔ)存成本是如何計(jì)算的？是否合理？4. 成本的分項(xiàng)歸類是不合理？例如包裝材料應(yīng)歸何類？5. 不良品、廢料的成本應(yīng)如何歸類、計(jì)算？6. 生產(chǎn)損失成本如何估算？是否合理？7. 不良品的重做與修理是如何進(jìn)行，成本的估算與分類是否合理？8. 超時(shí)工作是如何計(jì)算費(fèi)用？9. 如何定義直接與間接人工？直接人工成本以及管理成本應(yīng)如何分配于各項(xiàng)產(chǎn)品成本之中？10. 能源、保險(xiǎn)、維修、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用如何計(jì)算？如何歸類？一旦對(duì)于制造成本的全盤結(jié)構(gòu)有一清楚了解，就較容易找出改善的目標(biāo)與建立全公司的共識(shí)，降低成本的方案可能涉及其它19個(gè)關(guān)鍵性成功要素，而明確的成本數(shù)據(jù)，以及大幅度降低成本的目標(biāo)，將有助于引導(dǎo)與整合這些關(guān)鍵性成功要素，共同追求高產(chǎn)出的境界。 二生產(chǎn)與營(yíng)銷傳統(tǒng)上生產(chǎn)與營(yíng)銷是兩個(gè)對(duì)立的部門，往往意見與目標(biāo)無(wú)法一致，但是除非生產(chǎn)與營(yíng)銷密切配合，否則高產(chǎn)出制造的理想將無(wú)法達(dá)成。所以我們將生產(chǎn)與營(yíng)銷之結(jié)合，視為第二項(xiàng)關(guān)鍵性成功因素。也就是說(shuō)，制造部門有必要了解市場(chǎng)區(qū)隔，了解顧客的需求與滿意程度，了解包裝、運(yùn)送，了解競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品。制造部門不能再躲在工廠之中，必須透過(guò)與營(yíng)銷單位的結(jié)合，來(lái)了解市場(chǎng)。以下介紹一個(gè)如何消除生產(chǎn)與營(yíng)銷部門隔核，并進(jìn)一步建立合作關(guān)系的基本步驟。首先我們假設(shè)一家公司的營(yíng)銷（營(yíng)業(yè)）單位與生產(chǎn)單位有許多沖突的歷史，這時(shí)應(yīng)由公司最高主管邀集營(yíng)銷與生產(chǎn)兩部門主管聚會(huì)，來(lái)消除沖突的根源。了解對(duì)方的立場(chǎng)，并建立共識(shí)，是解除沖突的方法。因此最高主管可設(shè)計(jì)以下表格，要求生產(chǎn)與營(yíng)銷主管分別填寫，做為發(fā)覺(jué)問(wèn)題，了解對(duì)方的基本資料。最高主管將調(diào)查完成后的表格，分別交給兩單位主管參考，并強(qiáng)調(diào)公司的政策是不允許營(yíng)銷與生產(chǎn)之間存有任何岐見，直到兩單位對(duì)表一的內(nèi)容達(dá)成一致性的共識(shí)。產(chǎn)銷結(jié)合與共識(shí)，必須建立在市場(chǎng)需求導(dǎo)向以及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)，也就是產(chǎn)銷兩單位必須對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念與目標(biāo)先達(dá)成共識(shí)后，再追求岐見的消除。這樣可以避免雙方消極的妥協(xié)與讓步后果。表一生產(chǎn)與營(yíng)銷主管對(duì)生產(chǎn)與營(yíng)銷活動(dòng)之觀點(diǎn)調(diào)查表請(qǐng)以生產(chǎn)部門的立場(chǎng)，描述生產(chǎn)活動(dòng)的功能與表現(xiàn)請(qǐng)以營(yíng)銷部門的立場(chǎng)，描述營(yíng)銷活動(dòng)的功能與表現(xiàn)請(qǐng)以生產(chǎn)部門的立場(chǎng)，描述營(yíng)銷活動(dòng)的功能與表現(xiàn)請(qǐng)以營(yíng)銷部門的立場(chǎng)，描述生產(chǎn)活動(dòng)的功能與表現(xiàn)填表人： 單位：消除沖突的下一步驟，為促進(jìn)溝通與合作，而需求預(yù)測(cè)、顧客期望、與產(chǎn)品開發(fā)乃三個(gè)可以促進(jìn)兩單位溝通與合作的界面。生產(chǎn)單位了解營(yíng)銷預(yù)測(cè)的方法、過(guò)程、以及準(zhǔn)確度，將有助于生產(chǎn)計(jì)劃與控制的質(zhì)量，同樣也更可應(yīng)變與及時(shí)交貨。營(yíng)銷單位對(duì)于市場(chǎng)服務(wù)與顧客期望的數(shù)據(jù)，有助于生產(chǎn)單位設(shè)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與服務(wù)產(chǎn)能。另外多樣化的產(chǎn)品開發(fā)，也必須由生產(chǎn)與營(yíng)銷兩單位密切配合方可達(dá)成！建立溝通與合作的基礎(chǔ)后，可進(jìn)一步發(fā)展兩單位利害相關(guān)的工作目標(biāo)。例如營(yíng)銷單位為達(dá)成較高的銷售金額，必須借助生產(chǎn)單位的降低制造成本與提升質(zhì)量的活動(dòng)。同樣的生產(chǎn)單位生產(chǎn)平穩(wěn)化與提高產(chǎn)能利用率的目標(biāo)，必須借助營(yíng)銷單位市場(chǎng)定位、預(yù)測(cè)、以及促銷等的營(yíng)銷手段方能順利達(dá)成！合則兩利，分則兩害，則是營(yíng)銷與生產(chǎn)之間的關(guān)系，但除非由最高主管出面整合，一般而言岐見總難消除。溝通與合作，是建立互信的基礎(chǔ)，而后才能達(dá)到利益相關(guān)的互利境界。三產(chǎn)品開發(fā)傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)程序（如下圖），以階段性進(jìn)行，造成許多問(wèn)題，雖然營(yíng)銷人員、產(chǎn)品設(shè)計(jì)師、工程師、采購(gòu)人員、供貨商，均參與此開發(fā)活動(dòng)，但因大家保保持著獨(dú)善其身throwing it over the wall的觀念，造成開發(fā)時(shí)間延長(zhǎng)、設(shè)計(jì)重復(fù)修正、資源浪費(fèi)，以及本位主義橫行的不負(fù)責(zé)的心理。傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)程序，缺乏共同合作，溝通與協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)，是其最大缺點(diǎn)。因此我們有必要建立一個(gè)新的高生產(chǎn)力的產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃！ 傳統(tǒng)產(chǎn)品發(fā)展的缺點(diǎn)：1.顧客只是營(yíng)銷人員收集信息的對(duì)象，而非實(shí)際參與產(chǎn)品發(fā)展的過(guò)程。2.采分工的方式，沒(méi)有回饋，造成無(wú)人愿對(duì)產(chǎn)品負(fù)全責(zé)。3.開發(fā)時(shí)間冗長(zhǎng)。八十年代的產(chǎn)品開發(fā)新觀念1. 群組技術(shù)：是一種分類、異中求同的技術(shù)，有助于簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)與制程之布置。2. 價(jià)值分析：針對(duì)材料與設(shè)計(jì)的分析，是一種降低成本的手段。3. Failure Mode and Effects Analysis：一種系統(tǒng)的分析方法，可找出產(chǎn)品故障的原因，透過(guò)重新設(shè)計(jì)來(lái)消除這些原因。4. Taguchi Methods（田口方法）：是一種制程控制的分析技術(shù)，可以找出制程上關(guān)鍵性可控制因素的變異性與質(zhì)量之關(guān)系，是一種實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)的方法。5. 同步工程 Simultaneons Engineering：又稱為Concurrent Engineering，是一種產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制程設(shè)計(jì)同步進(jìn)行的一種產(chǎn)品發(fā)展方式，目的是使設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品易于制造。6. Design for Manufacturing：又稱為Integrated Engineering，將產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制程設(shè)計(jì)整合起來(lái)成為一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)。不同于Simultaneons Engineering強(qiáng)調(diào)兩個(gè)工作團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)合作。7. Design for Assembly：將Design for Manufacturing擴(kuò)大到包括 Assembly。8. Machatronics：將產(chǎn)品開發(fā)與制程自動(dòng)化整合起來(lái)。由圖，我們可看到如何由傳統(tǒng)的產(chǎn)品發(fā)展觀演進(jìn)至新的產(chǎn)品發(fā)展觀。圖可看出運(yùn)用以上的程序，可以壓縮產(chǎn)品發(fā)展時(shí)間50以上；例如：AT&T將電話交換機(jī)的發(fā)展時(shí)間由年減為年，HP將打印機(jī)的發(fā)展的時(shí)間由54月減為22月。圖產(chǎn)品發(fā)展新觀念的演進(jìn) 產(chǎn)品發(fā)展的時(shí)間橫軸 產(chǎn) 品 制程設(shè)計(jì)制造銷售 觀 念 市場(chǎng)分析產(chǎn)品設(shè)計(jì)材料采購(gòu)材料供應(yīng) 與 創(chuàng) 意 傳統(tǒng)的方式 產(chǎn)品發(fā)展的時(shí)間橫軸 產(chǎn) 品 顧客意見 觀 念 市場(chǎng)分析 與 創(chuàng) 產(chǎn) 品 設(shè) 計(jì) 意 銷 售 制 程 設(shè) 計(jì) 材 料 采 購(gòu) 制 造 材 料 供 應(yīng) 新的產(chǎn)品發(fā)展方式 圖產(chǎn)品發(fā)展的時(shí)間橫軸以上的產(chǎn)品發(fā)展方式，將需要花費(fèi)較多的人力與資金，但較少的制造成本、產(chǎn)品質(zhì)量高，以及可獲得快速上市的利益，因此仍將帶來(lái)強(qiáng)力的競(jìng)爭(zhēng)力。圖描述產(chǎn)品發(fā)展過(guò)程中，各功能之互動(dòng)關(guān)系。這種互動(dòng)關(guān)系相對(duì)于傳統(tǒng)之拋過(guò)墻的做法，形成強(qiáng)烈對(duì)比。以下項(xiàng)要素與產(chǎn)品發(fā)展關(guān)系密切：培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神；簡(jiǎn)化；整合；建立共識(shí)與了解整體系統(tǒng)。圖產(chǎn)品發(fā)展的互動(dòng)關(guān)系四國(guó)際化市場(chǎng)自1970至1990年，世界的貿(mào)易金額成長(zhǎng)10倍。今天的企業(yè)已不能再忽略國(guó)際化的市場(chǎng)，因?yàn)樽杂墒袌?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，將造成不適者淘汱的結(jié)果。因此企業(yè)面對(duì)的環(huán)境，如今已是整個(gè)世界了！（臺(tái)灣的外貿(mào)依存度很高，因此這點(diǎn)對(duì)臺(tái)灣尤其重要?。┝硪虍a(chǎn)品開發(fā)成本增加，生命周期縮短，所以必須要擴(kuò)大市場(chǎng)方有生存的空間。在國(guó)際化市場(chǎng)策略引導(dǎo)下，以下個(gè)主題必須要加以重視：1.產(chǎn)品發(fā)展國(guó)際化我們必須了解國(guó)際市場(chǎng)的多元化，因此產(chǎn)品發(fā)展也必須要適合各市場(chǎng)的需求，而非僅賣東西到國(guó)外市場(chǎng)。縱然像麥當(dāng)勞追求產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化與質(zhì)量一致性，當(dāng)它在世界各地設(shè)置分店時(shí)，也必須選擇銷售適合當(dāng)?shù)乜谖兜目觳彤a(chǎn)品；例如臺(tái)灣麥當(dāng)勞多年來(lái)一直企圖說(shuō)服總公司準(zhǔn)許販賣適合中國(guó)人口味的中式快餐。在顧客需求導(dǎo)向的國(guó)際化市場(chǎng)，所謂以一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品暢銷全球的時(shí)代，已經(jīng)漸漸消逝。日本各汽車公司均在美國(guó)設(shè)置產(chǎn)品開發(fā)部門，以設(shè)計(jì)符合美國(guó)市場(chǎng)需求的日本車。高產(chǎn)出制造管理了解這項(xiàng)國(guó)際化多樣化的產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)，因此發(fā)展彈性的制造系統(tǒng)。2.制造國(guó)際化成本是決定制造國(guó)際化的主要因素，雖然我們都希望將產(chǎn)品移到制造成本較低的國(guó)家生產(chǎn)，但因此而增加的其它成本也不可忽略，包括：庫(kù)存成本、采購(gòu)成本、運(yùn)輸成本、聯(lián)絡(luò)成本、質(zhì)量成本、環(huán)境成本。事實(shí)上如果只考慮較低廉的勞工成本，而徑行移轉(zhuǎn)海外生產(chǎn)，往往風(fēng)險(xiǎn)很大。然而面對(duì)國(guó)際化市場(chǎng)，生產(chǎn)制造活動(dòng)也應(yīng)有正確的國(guó)際觀，在正確認(rèn)識(shí)制造國(guó)際化的各項(xiàng)成本后，決定最適的海外投資決策。3.采購(gòu)國(guó)際化許多企業(yè)產(chǎn)品之零組件來(lái)自于世界各地，因此地理時(shí)差、語(yǔ)言、文化背景、匯率、關(guān)稅與政府法規(guī)、包裝、運(yùn)輸、質(zhì)量控制等問(wèn)題就很重要。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為國(guó)際采購(gòu)與國(guó)內(nèi)供應(yīng)系統(tǒng)有很大的差異，因此供應(yīng)管理的觀念與方法往往無(wú)法應(yīng)用于國(guó)際采購(gòu)。然而高產(chǎn)出制造管理認(rèn)為采購(gòu)國(guó)際化是必然的趨勢(shì)，因此供應(yīng)管理也必須要國(guó)際化。應(yīng)使國(guó)內(nèi)供應(yīng)系統(tǒng)與國(guó)際供應(yīng)系統(tǒng)結(jié)合成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，并在網(wǎng)絡(luò)中配合國(guó)際化市場(chǎng)需求，發(fā)展國(guó)際化的及時(shí)供應(yīng)系統(tǒng)。面對(duì)日趨全球化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，制造廠商必須在國(guó)內(nèi)與國(guó)外市場(chǎng)，直接與來(lái)自全球各國(guó)的領(lǐng)先公司競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)其產(chǎn)品不但要符合全球的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，也必須滿足各地顧客的要求。然而更重要的是，企業(yè)必須拓展更開闊的視野，而非只專注于制造作業(yè)上。面對(duì)這種趨勢(shì)，高產(chǎn)出制造的廠商發(fā)展整合性的全球經(jīng)營(yíng)策略，重點(diǎn)在認(rèn)識(shí)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)者、本身的強(qiáng)弱勢(shì)、以及建立全球的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。在美國(guó)鋼鐵業(yè)排名第十的查普洛鋼鐵公司（Chaparral Steel）采以下幾種方法擴(kuò)展其全球性視野：(1)有計(jì)劃的與歐洲和日本的鋼鐵制造公司建立關(guān)系，定期派遣考察團(tuán)前往觀摩，交流各項(xiàng)作業(yè)經(jīng)驗(yàn)；(2)經(jīng)常派員前往拜訪煉鋼設(shè)備制造公司，以便充分掌握最新制程科技的發(fā)展；(3)使各項(xiàng)產(chǎn)品質(zhì)量符合日本和歐洲主要市場(chǎng)的要求；(4)定期將本身的生產(chǎn)績(jī)效與全球各低成本制造廠商相比較，以便掌握成本優(yōu)勢(shì)。五生產(chǎn)前置時(shí)間圖詳述各項(xiàng)前置時(shí)間包含的范圍，其中加工前置時(shí)間是由領(lǐng)料加工開始，至完工入庫(kù)為止。生產(chǎn)前置時(shí)間由原料采購(gòu)開始，至成品入庫(kù)為止。顧客訂購(gòu)前置時(shí)間由顧客訂單發(fā)出開始，至顧客接收成品為止。 顧客訂單發(fā)出 訂單接收與輸入 訂單處理作業(yè) 生產(chǎn)計(jì)劃擬訂 原料采購(gòu) 供貨商作業(yè)時(shí)間 原料接收 檢驗(yàn)、搬運(yùn)入庫(kù) 工令發(fā)出 顧 領(lǐng)料 客 搬運(yùn)至工作站 訂 生 等待加工 購(gòu) 產(chǎn) 加工 前 前 等待搬運(yùn) 置 置 加 搬運(yùn)，并以半成品堆置 時(shí) 時(shí) 工 搬運(yùn)至下一工作站 間 間 前 等待加工 置 加工 時(shí) 等待搬運(yùn) 間 是否以完成全部加工作業(yè) 否 是 搬運(yùn)并入成品庫(kù) 儲(chǔ)存 移出成品庫(kù) 包裝裝運(yùn) 運(yùn)輸 顧客接收成品 圖前置時(shí)間定義詳圖削減顧客訂購(gòu)前置時(shí)間為達(dá)成高產(chǎn)出制造管理的重要手段，但我們應(yīng)如何削減前置時(shí)間？機(jī)械加工業(yè)的研究顯示，真正花在加工作業(yè)的時(shí)間僅占全部加工前置時(shí)間的，而加工前置時(shí)間又僅占生產(chǎn)前置時(shí)間的30，因此加工作業(yè)時(shí)間占生產(chǎn)前置時(shí)間僅達(dá) 1.5。某家制造業(yè)曾對(duì)其前置時(shí)間做過(guò)深入調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)22周長(zhǎng)的顧客訂單前置時(shí)間中，僅有 121分鐘是花在加工與裝配作業(yè)上。因此引發(fā)管理階層廣泛的討論，然而他們所獲得的答案不外乎：1. 我們都已盡力而為，也許它真要花22周的顧客訂單前置時(shí)間。2. 生產(chǎn)工作急不來(lái)，必須按步就班，只要完成工作，長(zhǎng)一點(diǎn)時(shí)間也沒(méi)關(guān)系。3. 等待與延遲是必然會(huì)發(fā)生的，不必過(guò)度反應(yīng)。4. 可能22周的數(shù)字有誤，大部份的訂單都可以早一點(diǎn)完成。5. 對(duì)這樣的數(shù)字，我們感到很意外。6. 前置時(shí)間的估算意義不大，只要我們能準(zhǔn)時(shí)完工即可。7. 我不知道答案何在？許多人誤以為較寬裕的前置時(shí)間，可以提高工作效率以及較易控制工作進(jìn)度。但是這是嚴(yán)重的錯(cuò)誤觀念，因?yàn)?1)前置時(shí)間愈長(zhǎng)，愈難因應(yīng)市場(chǎng)變化與顧客需求；(2)較長(zhǎng)的前置時(shí)間代表制造資源的積壓與浪費(fèi)；(3)前置時(shí)間長(zhǎng)，影響生產(chǎn)系統(tǒng)的控制能力，反而降低生產(chǎn)效率。削減各項(xiàng)前置時(shí)是高產(chǎn)出制造管理追求的一項(xiàng)主要目標(biāo)。北卡羅萊納州的奇異電機(jī)公司致力于降低生產(chǎn)前置時(shí)間，成果非凡。其電氣控制盒為訂單生產(chǎn)型態(tài)，原來(lái)接單至交貨約需三周的時(shí)間，經(jīng)改善作業(yè)流程與自動(dòng)化后，以上時(shí)間縮短為三天。因生產(chǎn)前置時(shí)間縮短帶來(lái)的好處有，(1)原來(lái)兩個(gè)月的積壓訂單，現(xiàn)僅為兩天；(2)生產(chǎn)力提高約20，(3)生產(chǎn)成本降低30，(4)投資報(bào)酬率提高20。有些人以為加速工作流量，可以減少生產(chǎn)時(shí)間，然而這僅能，治標(biāo)故效用不大。以下提供一項(xiàng)削減生產(chǎn)前置時(shí)間的正式程序：步驟一：正確的記錄目前的訂單生產(chǎn)前置時(shí)間，可參考圖做詳實(shí)的紀(jì)錄。步驟二：設(shè)法獲得競(jìng)爭(zhēng)者的生產(chǎn)前置時(shí)間的信息。步驟三：建立削減前置時(shí)間的目標(biāo)。目標(biāo)的設(shè)訂必須要有全員共識(shí)的基礎(chǔ)。步驟四：將削減前置時(shí)間的目標(biāo)，分配至圖中每一個(gè)項(xiàng)目上，也就是將責(zé)任落實(shí)到每一工作項(xiàng)目。在分擔(dān)責(zé)任時(shí)尤其應(yīng)注意瓶頸工作項(xiàng)目。步驟五：建立削減前置時(shí)間的工作團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的成員由相關(guān)部門人員組成，給予改變工作流程，作業(yè)方法的權(quán)力，并對(duì)達(dá)成目標(biāo)負(fù)起全責(zé)。在進(jìn)行削減生產(chǎn)前置時(shí)間，應(yīng)重視(1)求簡(jiǎn)單化；(2)加強(qiáng)內(nèi)外部的溝通與整合；(3)降低組織與作業(yè)上的不確定性。六.生產(chǎn)批量前節(jié)曾描述生產(chǎn)前置時(shí)間的重要性，本節(jié)探討生產(chǎn)批量的問(wèn)題，首先我們想要強(qiáng)調(diào)兩者之間的關(guān)系非常密切。圖為三個(gè)加工步驟共計(jì)生產(chǎn)50單位的生產(chǎn)前置時(shí)間圖，因?yàn)槊總€(gè)步驟的加工時(shí)間均為分鐘，在生產(chǎn)批量為單位，其生產(chǎn)前置時(shí)間為52分鐘。圖是以上問(wèn)題的生產(chǎn)批量為50單位，其生產(chǎn)前置時(shí)間為 150分鐘。由以上兩圖我們可知生產(chǎn)批量增大，將會(huì)增加生產(chǎn)前置時(shí)間。圖更進(jìn)一步顯示，當(dāng)作業(yè)步驟增加，生產(chǎn)批量對(duì)生產(chǎn)前置時(shí)間有更大的影響。圖顯示生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間（setup time），生產(chǎn)批量，與生產(chǎn)效率之間的關(guān)系，我們發(fā)現(xiàn)若要維持很高的生產(chǎn)效率，以及很小的生產(chǎn)批量則首先必須要削減生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間。傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)（訂購(gòu)）批量公式也顯示，當(dāng)生產(chǎn)（訂購(gòu)）準(zhǔn)備成本愈小，則經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)（訂購(gòu)）批量愈小，因此削減生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間成為控制生產(chǎn)批量的關(guān)鍵工作。圖項(xiàng)分鐘作業(yè)，單位生產(chǎn)批量之生產(chǎn)前置時(shí)間圖 項(xiàng)分鐘作業(yè)，50單位生產(chǎn)批量之生產(chǎn)前置時(shí)間日本豐田汽車多年來(lái)致力于削減生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間，累積以下四點(diǎn)心得以及六項(xiàng)技術(shù)。四點(diǎn)心得為：1. 將準(zhǔn)備作業(yè)區(qū)分為內(nèi)部準(zhǔn)備與外部準(zhǔn)備，后者的準(zhǔn)備工作不影響機(jī)器的運(yùn)行，因此可以事前進(jìn)行，而內(nèi)部準(zhǔn)備則必須先停止機(jī)器的生產(chǎn)，在機(jī)器上進(jìn)行準(zhǔn)備工作。2. 盡量將內(nèi)部準(zhǔn)備工作轉(zhuǎn)換成外部準(zhǔn)備工作。3. 內(nèi)部準(zhǔn)備工作中的大部份為機(jī)器與模具的調(diào)整，因此我們應(yīng)盡量減少調(diào)整作業(yè)的需求。4. 完全削除生產(chǎn)準(zhǔn)備作業(yè)的需要。如果我們能重組生產(chǎn)線，使各項(xiàng)作業(yè)有極高的相似性，則生產(chǎn)準(zhǔn)備的需求當(dāng)可降低，或者改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)，使其標(biāo)準(zhǔn)化，根本削除生產(chǎn)準(zhǔn)備的必要性。由以上四點(diǎn)心得發(fā)展出來(lái)的六項(xiàng)技術(shù)分別為：1.外部準(zhǔn)備動(dòng)作的標(biāo)準(zhǔn)化。2.機(jī)器設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化。3.快速定位裝置。4.運(yùn)用輔助工具。5.準(zhǔn)備作業(yè)同步進(jìn)行。6.運(yùn)用自動(dòng)化技術(shù)。最后我們探討降低生產(chǎn)批量的作業(yè)程序1.記錄目前的批量水平。2.選定削減生產(chǎn)批量的對(duì)象。3.運(yùn)用前述的豐田經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行削減生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間。4.計(jì)算制程中合理的經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量。5.評(píng)估與選擇適當(dāng)?shù)奈锪咸幚碓O(shè)備。6.為進(jìn)一步降低批量，評(píng)估與采購(gòu)可以削減準(zhǔn)備時(shí)間以及提升物料處理的各項(xiàng)設(shè)備。7.徹底執(zhí)行以上的各項(xiàng)計(jì)劃與決策，以達(dá)削減批量的目標(biāo)。圖生產(chǎn)批量對(duì)生產(chǎn)前置時(shí)間的影響圖批量大小與生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間對(duì)生產(chǎn)效率之影響七.不確定性高產(chǎn)出制造系統(tǒng)應(yīng)是穩(wěn)定、有次序、按步就班、整合與和諧的，因此必須要使系統(tǒng)的不穩(wěn)定性與不確性降至最低。系統(tǒng)的不確定往往使管理人員疲于奔命，成本上升。因此一個(gè)好的制造系統(tǒng)應(yīng)是防止系統(tǒng)不確定性，而非處理不確定性所產(chǎn)生的問(wèn)題。建立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)有助于增加系統(tǒng)的穩(wěn)定性，高產(chǎn)出制造系統(tǒng)對(duì)于以下生產(chǎn)管理相關(guān)的作業(yè)，訂下嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)：1.產(chǎn)品質(zhì)量。2.交貨時(shí)程。3.交貨數(shù)量。4.制造時(shí)間與制程規(guī)范。5.機(jī)器故障率。6.生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間。7.生產(chǎn)方法與零組件的精密度。8.產(chǎn)品包裝。嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)與確實(shí)執(zhí)行，是降低不確定性的不二法門。一般而言，標(biāo)準(zhǔn)只是一種期望達(dá)成的目標(biāo)，因此標(biāo)準(zhǔn)的建立，有必要先獲得員工的共識(shí)，而后進(jìn)一步建立大家對(duì)于達(dá)成目標(biāo)的紀(jì)律，這里所謂的紀(jì)律，乃指一種對(duì)于低于標(biāo)準(zhǔn)的不妥協(xié)心態(tài)。降低不確定性，首先要發(fā)覺(jué)造成不確定性的事件，而后選定目標(biāo)事件，進(jìn)行降低不確定性的程序。八平衡高產(chǎn)出制造管理非常重視生產(chǎn)系統(tǒng)的平衡，因?yàn)樯a(chǎn)效率唯有在平衡的狀態(tài)下，方能達(dá)到最高點(diǎn)。傳統(tǒng)上，經(jīng)常利用半成品存貨（WIP ）來(lái)制造假性平衡，然而這樣的做法，并無(wú)益于生產(chǎn)力的提高。例如某生產(chǎn)系統(tǒng)每天可產(chǎn)出1000單位，但其中某一工作站卻可制造2000單位的零組件。在此狀況下，工作站或制造大量的零組件存貨，或采一天作業(yè)一天休息，因此系統(tǒng)的不平衡只會(huì)造成生產(chǎn)成本的增加。以下介紹在高產(chǎn)出制造理念下致力于生產(chǎn)平衡的重要觀念與方法：1.焦點(diǎn)小工廠（focused factories）焦點(diǎn)小工廠乃強(qiáng)調(diào)將類似作業(yè)性質(zhì)的產(chǎn)品，集中于一處生產(chǎn)。因該產(chǎn)品群之作業(yè)極為相似，所以焦點(diǎn)小工廠不但較易達(dá)成平衡，同時(shí)也兼具效率。我們可以采用群組技術(shù)的方法，來(lái)尋找類似作業(yè)的產(chǎn)品群，并建立焦點(diǎn)小工廠。2.連續(xù)流動(dòng)生產(chǎn)生產(chǎn)系統(tǒng)的平衡必須表現(xiàn)在生產(chǎn)在線產(chǎn)品之連續(xù)流動(dòng)以及一致性的加工順序，致力于生產(chǎn)平穩(wěn)方式，有時(shí)也必須借助少量的半成品存貨來(lái)緩沖工作站間的供需平衡。如果各工作站的加工順序無(wú)法達(dá)成一致性，則也必須借助半成品存量來(lái)緩沖平衡。3.標(biāo)準(zhǔn)化為達(dá)成生產(chǎn)系統(tǒng)的平衡，所有的作業(yè)都必須建立標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序以及標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間，作業(yè)無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化將是系統(tǒng)平衡的致命傷。以下舉出豐田汽車公司建立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的步驟：(1) 先決定生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)出率（cycle time），由此可估算平均每站作業(yè)時(shí)間的上限。(2) 計(jì)算每個(gè)工作元素（work element）的時(shí)間。(3) 將工作元素依流程分配給各工作站，組成該工作站的作業(yè)內(nèi)容，但其作業(yè)時(shí)間不得超過(guò)產(chǎn)出率上限。(4) 決定各工作站半成品存量的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量。由前述可知半成品存量純?yōu)槠胶庀到y(tǒng)考慮而設(shè)訂，如系統(tǒng)采批量生產(chǎn)，則可減少準(zhǔn)備時(shí)間來(lái)減低半成品數(shù)量。(5) 將標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的各項(xiàng)規(guī)定文書化，并嚴(yán)格執(zhí)行。4.克服瓶頸產(chǎn)能如果生產(chǎn)系統(tǒng)中某一設(shè)備的產(chǎn)能造成瓶頸，則勢(shì)必影響平衡，因此必須考慮建立適量的半成品存量于瓶頸設(shè)備前，以保證瓶頸設(shè)備有較高的使用率。最適的半成品數(shù)量可以利用模擬方法獲得，不過(guò)我們?nèi)孕璞容^半成品存貨成本與擴(kuò)增產(chǎn)能的成本。如前者較高，則應(yīng)力求非瓶頸設(shè)備間的作業(yè)平衡與提升瓶頸設(shè)備的效率，以降低半成品的數(shù)量。雖然半成品存貨有助于達(dá)成生產(chǎn)平衡，但半成品存貨的需求也顯示生產(chǎn)系統(tǒng)本身不平衡的事實(shí)。因此為達(dá)成真正的系統(tǒng)平衡，我們應(yīng)首先深入了解現(xiàn)有系統(tǒng)之半成品存貨的數(shù)量，而后致力于以下分析工作：(1) 是否已采取必要的降低準(zhǔn)備時(shí)間的手段？(2) 是否可以進(jìn)一步減少生產(chǎn)批量的規(guī)模？(3) 是否可以減少纟統(tǒng)的不確定性？(4) 是否在生產(chǎn)系統(tǒng)中有效的建立各種焦點(diǎn)小工廠？(5) 生產(chǎn)在線的產(chǎn)品是否連續(xù)流動(dòng)？加工順序是否一致？(6) 是否已建立標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程序與作業(yè)時(shí)間？(7) 是否致力于消除瓶頸設(shè)備的限制？以上的分析與改善工作是無(wú)止境的，雖然生產(chǎn)系統(tǒng)平衡的理想不易達(dá)成，但不斷的改善與追求平衡，則是高產(chǎn)出制造管理的目標(biāo)。九生產(chǎn)與存貨控制生產(chǎn)與存貨控制是制造業(yè)花費(fèi)心力最多的一環(huán)，但也是成就最少的一環(huán)。如何使用正確的生產(chǎn)與存貨控制方法，經(jīng)常困擾廠商；原因之一是市面上流行太多的術(shù)語(yǔ)：拉的系統(tǒng)（pull system），推的系統(tǒng)（push system），廣告牌制度（kanban system），及時(shí)系統(tǒng)（JIT），零庫(kù)存（zero inventory），無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)（stockless production），豊田生產(chǎn)系統(tǒng)（Toyota production system），物料需求計(jì)劃（MRP），制造資源規(guī)劃（MRP），最佳生產(chǎn)技術(shù)（OPT）。這些流行的制度，在不同的企業(yè)實(shí)施的方式也大不相同，因此也造成選擇上的困難。在高產(chǎn)出制造管理環(huán)境下，生產(chǎn)與存貨控制具有以下特色：(1) 產(chǎn)銷合一的運(yùn)作，使計(jì)劃的穩(wěn)定性大幅增加，因此在產(chǎn)能均勻荷負(fù)的狀態(tài)下，進(jìn)行平穩(wěn)化生產(chǎn)，這使得生產(chǎn)與存貨控制工作簡(jiǎn)化許多。(2) 因產(chǎn)品發(fā)展講求零組件的標(biāo)準(zhǔn)化與模塊化，這使得零件數(shù)目大幅減少，并降低制程的復(fù)雜度，使得生產(chǎn)與存貨控制工作較易進(jìn)行。(3) 因縮短生產(chǎn)前置時(shí)間與采小批量生產(chǎn)，這使得修改主日程計(jì)劃的需求大幅降低，此舉有助于穩(wěn)定生產(chǎn)計(jì)劃。另外生產(chǎn)系統(tǒng)的穩(wěn)定與平衡（certainty & balance），也使計(jì)劃與控制工作較單純化。在高產(chǎn)出制造管理環(huán)境下，規(guī)劃生產(chǎn)與存貨控制需特別重視以下三要項(xiàng)：1.以直接與透明的方式建立生產(chǎn)與存貨控制系統(tǒng)生產(chǎn)與存貨控制系統(tǒng)應(yīng)有明確且易于了解的作業(yè)步驟，包括生產(chǎn)何種產(chǎn)品，多少數(shù)量，明確的生產(chǎn)計(jì)劃，以及衍生出來(lái)的物料需求計(jì)劃，產(chǎn)能需求計(jì)劃，生產(chǎn)與供應(yīng)的詳細(xì)排程。直接與透明的好處在于易于溝通與控制。2.完整的制造計(jì)劃與控制系統(tǒng)高產(chǎn)出制造管理的制造計(jì)劃與控制系統(tǒng)（如圖10）包括三個(gè)部份，第一個(gè)部份是整個(gè)系統(tǒng)的前導(dǎo)（Front End），它設(shè)訂生產(chǎn)的方向與目標(biāo)，其中包括依據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃而來(lái)的生產(chǎn)計(jì)劃，以及更詳細(xì)的依產(chǎn)品別而產(chǎn)生的主生產(chǎn)排程（MPS）。前導(dǎo)部份計(jì)劃的產(chǎn)生，必須與公司其它相關(guān)部門有充分的配合，以確保其可行性。第二個(gè)部份則是系統(tǒng)的主體（Engine），主要的內(nèi)容是物料需求計(jì)劃與產(chǎn)能的細(xì)部規(guī)劃，目的是要使前導(dǎo)部份的計(jì)劃得以執(zhí)行、第三個(gè)部份則是系統(tǒng)的后部（Back End），它扮演執(zhí)行與控制制造計(jì)劃與控制系統(tǒng)的各項(xiàng)計(jì)劃，因此詳細(xì)的工作排程與采購(gòu)行動(dòng)是重點(diǎn)。豐田式生產(chǎn)系統(tǒng)尤其強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)平穩(wěn)化，因此其主生產(chǎn)排程以能滿足生產(chǎn)計(jì)劃的平均生產(chǎn)速率來(lái)描述，物料需求部份則以現(xiàn)場(chǎng)廣告牌來(lái)傳遞需求信息。由于豐田生產(chǎn)理念適合于少樣多量的生產(chǎn)型態(tài)，因此與以MRP為核心的制造計(jì)劃控制系統(tǒng)可以相輔相乘。事實(shí)上，一旦高產(chǎn)出制造的各項(xiàng)要求都能達(dá)成之際，以上制造計(jì)劃與控制系統(tǒng)也將以平穩(wěn)化，連續(xù)流動(dòng)，以及極小的生產(chǎn)批量與WIP方式進(jìn)行生產(chǎn) 。3.不斷的改進(jìn)制造計(jì)劃與控制系統(tǒng)改進(jìn)措施包括：(1) 不斷的縮短主生產(chǎn)排程的時(shí)間單位大?。╰ime buckets)。(2) 作業(yè)排程之焦點(diǎn)單位（focused departments）為對(duì)象，取代傳統(tǒng)以機(jī)器為排程對(duì)象。(3) 重視及時(shí)供應(yīng)管理，建立物料追蹤與控制的信息系統(tǒng)。圖10制造計(jì)劃與控制系統(tǒng)十、庫(kù)存管理最近幾年生產(chǎn)管理界流行的新觀念認(rèn)為庫(kù)存是邪惡的。人們認(rèn)為庫(kù)存不但增加成本，同時(shí)也掩飾了許多生產(chǎn)在線的缺失。但是庫(kù)存難道沒(méi)有正面的貢獻(xiàn)嗎？我們知道成品庫(kù)存有助于提升顧客服務(wù)水平，半成品庫(kù)存有助于提升生產(chǎn)效率，采購(gòu)較多的原料，有助于獲得較大的折扣；這些都是傳統(tǒng)生產(chǎn)制度采用庫(kù)存的原因。但是也因?yàn)檫@些原因，才造成許多企業(yè)累積大量庫(kù)存的借口。高產(chǎn)出制造管理的理念認(rèn)為，降低庫(kù)存必須由造成庫(kù)存的原因著手。例如造成成品庫(kù)存的原因是顧客服務(wù)，則我們可以減少生產(chǎn)的前置時(shí)間，來(lái)提升顧客服務(wù)水平。造成半成品庫(kù)存的原因是生產(chǎn)效率則我們可以減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間來(lái)提升生產(chǎn)效率。造成原料庫(kù)存過(guò)多的原因是采購(gòu)折扣，則我們可以加強(qiáng)供貨商管理，集中于少數(shù)供貨商，以獲得較大的采購(gòu)折扣。如果庫(kù)存是生產(chǎn)績(jī)效不彰的結(jié)果，那么前述的高產(chǎn)出制造管理關(guān)鍵成功要素，將具有降低庫(kù)存的效果，例如：1. 生產(chǎn)與營(yíng)銷的密切合作，將使傳統(tǒng)以庫(kù)存緩沖產(chǎn)銷不平衡的需求消失。2. 良好的產(chǎn)品開發(fā)，不但減少設(shè)計(jì)變更的問(wèn)題，同時(shí)標(biāo)準(zhǔn)化的零組件，也可減少庫(kù)存。3. 生產(chǎn)前置時(shí)間與生產(chǎn)批量的減少，對(duì)于降低庫(kù)存有很大的效果。4. 減少不確定因素與致力生產(chǎn)平衡，使得傳統(tǒng)以庫(kù)存來(lái)緩沖工作站的手段，不再具有意義。5. 良好的生產(chǎn)與存貨控制，有助于建立明確的物料需求計(jì)劃，使得安全庫(kù)存的需求大幅降低。傳統(tǒng)降低庫(kù)存的方法，往往犯了治標(biāo)不治本的毛病。如果僅用強(qiáng)制的手段降低庫(kù)存，則庫(kù)存成本勢(shì)必轉(zhuǎn)嫁至它處，對(duì)生產(chǎn)績(jī)效絲毫沒(méi)有貢獻(xiàn)。圖11顯示降低庫(kù)存必須付出降低服務(wù)質(zhì)量的代價(jià)，而提升服務(wù)質(zhì)量，恐將又走回增加庫(kù)存的老路，如此翻來(lái)覆去，永無(wú)改善之日。另一種降低庫(kù)存常犯的毛病，就是將庫(kù)存移轉(zhuǎn)到其它地方，例如中心工廠將庫(kù)存移轉(zhuǎn)到衛(wèi)星工廠，倉(cāng)庫(kù)將庫(kù)存移轉(zhuǎn)到生產(chǎn)線，工廠將庫(kù)存移轉(zhuǎn)給經(jīng)銷商。這種減少一處庫(kù)存，而使另一處庫(kù)存增加，使得傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)，對(duì)于降低庫(kù)存幾乎束手無(wú)策。以管理的手段來(lái)降低庫(kù)存，也經(jīng)常為企業(yè)界所采用。例如高層主管下達(dá)降低庫(kù)存的政策，往往庫(kù)存水平也會(huì)配合政策而下降，然而生產(chǎn)系統(tǒng)由別處為此付出更多的代價(jià)，包括生產(chǎn)效率降低，服務(wù)質(zhì)量惡化，更多的物料追蹤與控制人員，更多的趕工人員。更令人喪氣的是，當(dāng)降低庫(kù)存不再是企業(yè)的重要政策時(shí)，庫(kù)存水平又立刻恢復(fù)到以前的水平。高產(chǎn)出制造管理則強(qiáng)調(diào)采取治本的方法。首先了解目前的庫(kù)存水平以及庫(kù)存產(chǎn)生的地方，而后就企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)況，考慮各項(xiàng)限制（例如需求的季節(jié)變動(dòng)，物料來(lái)源的穩(wěn)定，瓶頸產(chǎn)能），決定合理的庫(kù)存水平。接下來(lái)的步驟包括：建立降低庫(kù)存的工作團(tuán)隊(duì)，建立降低庫(kù)存的階段性目標(biāo)，比較目標(biāo)與現(xiàn)況的差距，并發(fā)覺(jué)造成差距的原因，衡量高產(chǎn)出制造管理的關(guān)鍵成功因素，是否正確的被執(zhí)行，其與庫(kù)存水平的關(guān)聯(lián)，擬訂降低庫(kù)存的方案，并做成本分析，以確定合理的經(jīng)濟(jì)效益，選擇可行的方案，將其納入整體降低庫(kù)存的計(jì)劃，并加以執(zhí)行，確保新的庫(kù)存水平能在新的生產(chǎn)系統(tǒng)中正常運(yùn)作。低的庫(kù)存水平差勁的顧客服務(wù)高的庫(kù)存水平良好的顧客服務(wù)任務(wù)”降低庫(kù)存”任務(wù)”提高顧客服務(wù)水平”圖11傳統(tǒng)的庫(kù)存與顧客服務(wù)水平的改善循環(huán)十一、應(yīng)變性在快速變遷的企業(yè)環(huán)境，一個(gè)良好的生產(chǎn)系統(tǒng)必須具備相當(dāng)程度的應(yīng)變性，因此良好的應(yīng)變能力也是高產(chǎn)出制造管理的關(guān)鍵成功要素。如何定義一個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的應(yīng)變性一直是困擾經(jīng)理人的問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)企業(yè)對(duì)生產(chǎn)的需求有所改變，而原來(lái)的生產(chǎn)系統(tǒng)依然適用，則我們說(shuō)此生產(chǎn)系統(tǒng)有很高的應(yīng)變性。在高產(chǎn)出制造管理，我們要求生產(chǎn)系統(tǒng)應(yīng)具備能適應(yīng)產(chǎn)品種類變化的彈性（Flexibility），以及具備能適應(yīng)產(chǎn)量變化的可塑性（Modularity）。1.彈性問(wèn)題探討（Flexibility）生產(chǎn)的彈性乃建立于小的生產(chǎn)批量，多功能員工，通用型機(jī)具，以及群組布置的焦點(diǎn)小工廠群（focused factories）。采小批量生產(chǎn)有助于快速轉(zhuǎn)換產(chǎn)品種題，因生產(chǎn)的準(zhǔn)備時(shí)間已被大量削減，故仍可維持較高生產(chǎn)效率。多功能員工的培訓(xùn)，是達(dá)到生產(chǎn)彈性化的重要條件。國(guó)家鋼鐵公司（National Steel）將原有78種的工作分類，整合為16種，擴(kuò)大了每一職位的工作內(nèi)容。幾年后，國(guó)家鋼鐵公司無(wú)論在效率、質(zhì)量、利潤(rùn)上皆有顯著的提升。多功能員工不但能適應(yīng)產(chǎn)品型態(tài)的轉(zhuǎn)換，同時(shí)對(duì)于工作質(zhì)量的維護(hù)以及溝通都有諸多幫助。在購(gòu)置通用型機(jī)具時(shí)應(yīng)慎重分析，若增加設(shè)備的功能，所付出的額外成本與對(duì)生產(chǎn)彈性的貢獻(xiàn)，其成本效益是否值得？經(jīng)理人必須認(rèn)知，為提高彈性是必須付出代價(jià)。至于如何平衡彈性與成本，就必須仰賴經(jīng)理人的經(jīng)驗(yàn)與理性的成本效益分析?？伤苄詥?wèn)題探討（Modularity）為因應(yīng)產(chǎn)量變化的需求，因此產(chǎn)量亦應(yīng)具可塑性。一般而言，產(chǎn)能的可塑性包括設(shè)備調(diào)整的可塑性，工作分配的可塑性，以及生產(chǎn)時(shí)間安排的可塑性。有關(guān)設(shè)備調(diào)整的可塑性，強(qiáng)調(diào)在布置安排上使各焦點(diǎn)部問(wèn)（focused department）能夠快速的擴(kuò)張或縮減，以采中心通道方式布置（Spine approach layout）為最理想。工作分配的可塑性，必須基于多功能員工的前題，以型布置方式，使得工作分配具有較高的彈性，可隨時(shí)調(diào)整，因應(yīng)產(chǎn)出率變化的要求。單班生產(chǎn)，雙班生產(chǎn)，24小時(shí)生產(chǎn)其產(chǎn)能均有所不同，生產(chǎn)時(shí)間安排的可塑性即指以工作排程的調(diào)整來(lái)控制產(chǎn)能的變化。改善生產(chǎn)系統(tǒng)應(yīng)變性的步驟至目前為止，并無(wú)一定的方法可以設(shè)計(jì)生產(chǎn)系統(tǒng)的應(yīng)變性，所謂適當(dāng)?shù)膽?yīng)變性，也必須借助經(jīng)理人的經(jīng)驗(yàn)來(lái)判斷。此處我們提出可以改善生產(chǎn)系統(tǒng)應(yīng)變性的基本步驟：(1) 評(píng)估目前生產(chǎn)操作系統(tǒng)的應(yīng)變性，指出有礙彈性與可塑性的作業(yè)與設(shè)計(jì)障礙。(2) 指出期望的彈性與可塑性，并建立明確的目標(biāo)。(3) 提出可以達(dá)成彈性與可塑性目標(biāo)的可行方案。(4) 評(píng)估與選擇可行方案。(5) 將可行方案轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)方案，并獲得組織的協(xié)助。(6) 執(zhí)行計(jì)劃，檢討成果，并建立下一期改善的目標(biāo)。十二、品質(zhì)質(zhì)量是過(guò)去五年企業(yè)界最熱門的話題，上至政府，下至個(gè)別企業(yè)，無(wú)不主張?zhí)嵘|(zhì)量，是經(jīng)濟(jì)發(fā)展，產(chǎn)業(yè)升級(jí)，以及提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。雖然質(zhì)量意識(shí)已超乎時(shí)尚，而深值人心，但許多企業(yè)仍然不是完全了解質(zhì)量的真義，也不知應(yīng)如何正確的衡量質(zhì)量。認(rèn)識(shí)品質(zhì)日本對(duì)質(zhì)量的定義：質(zhì)量就是顧客的口碑；美國(guó)人對(duì)質(zhì)量的詮釋：質(zhì)量就是生產(chǎn)符合規(guī)格的產(chǎn)品。事實(shí)上以上兩種定義都不甚完整，前者沒(méi)有說(shuō)明何謂顧客的口碑，后者并不保證符合規(guī)格就能