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管理學(xué)原理與案例分析,華南農(nóng)業(yè)大學(xué)公共管理學(xué)院,Management Principles and Case Studies,/gongguan/,第一章 導(dǎo) 論,國家“整個關(guān)鍵不在于政權(quán)，而在于是否會管理”。 列寧 成功的秘訣在於能將自己的腳放進(jìn)他人的鞋里,以及能從他人的觀點來考慮事物。 亨利 福特,效率就是Do the thing right.;效果就是Do the right thing. 彼得 杜拉克,第一節(jié) 管理學(xué)概述,一、管理學(xué)的基本涵義 管理學(xué)是專門研究各種管理活動一般性原理、方法及其規(guī)律的一門學(xué)問。,二、管理學(xué)的基本特性 （一）綜合性 （二）非精確性 （三）系統(tǒng)性 （四）通用性,三、管理學(xué)的主要作用,（一）保障人類社會生存與發(fā)展的有序性 （二）促進(jìn)各種社會資源配置與有效利用 （三）推動人類社會不斷地走向文明進(jìn)步,【案例1-1】 像李超人一樣管控你的集團(tuán) 多數(shù)人認(rèn)為集團(tuán)管控是一個虛實難辨的東西：既不知道它有多重要，也不想過多的去碰觸它。但有些人卻始終很在意集團(tuán)管控的問題，后來他們的公司變成了和記黃埔，變成殼牌石油和IBM.“這些知名公司所處行業(yè)有著天壤之別，但它們的成功都少不了強有力的集團(tuán)管控?！蓖跫i說。王吉鵬是北京任達(dá)方略管理咨詢有限公司的董事長。這家公司一直專注于組織行為與組織變革的實證研究與咨詢服務(wù)，主要從事發(fā)展戰(zhàn)略、集團(tuán)管控、企業(yè)文化、組織變革、人力資源等方面的管理咨詢。 談起集團(tuán)管控，王吉鵬總有些話說不完。在他剛剛上市的新書集團(tuán)管控中，王吉鵬按照集團(tuán)集權(quán)程度的不同，將集團(tuán)管控劃分為3種經(jīng)典的模式。 財務(wù)控制型老超人的和記黃埔 這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒手腳”。老超人李嘉誠旗下的和記黃埔集團(tuán)，員工超過18萬人，在全球45個國家經(jīng)營港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)和酒店，零售、制造及能源與基建業(yè)務(wù)也在集團(tuán)中占有相當(dāng)大的比重。老超人甚至讓和記黃埔在互聯(lián)網(wǎng)和電訊服務(wù)領(lǐng)域也頻頻嶄露頭角,戰(zhàn)略控制型大多數(shù)集團(tuán)公司的選擇 目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式，殼牌石油是其中的最具代表性的集團(tuán)之一。殼牌石油集團(tuán)在2005年的世界500強中排名第四，年利潤高達(dá)200多億美元。 在殼牌石油集團(tuán)中，為了保證下屬單位目標(biāo)的實現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，對各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求很高。與大集團(tuán)形象形成鮮明反差的是，殼牌石油的集團(tuán)總部很小，主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作，如協(xié)調(diào)各下屬單位之間的矛盾、平衡各企業(yè)間的資源需求、高級主管的培育、經(jīng)驗的分享等等。 運營控制型隨需應(yīng)變的IBM 采用運營控制型管控模式的企業(yè)集團(tuán)，往往對集團(tuán)資源采取高度的集中控制和管理，以追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化。它們大多直接管理各種生產(chǎn)經(jīng)營活動和具體業(yè)務(wù)，總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。 IBM公司可以說是這種管控方式的典型。為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實施，各事業(yè)部都由IBM總部進(jìn)行集權(quán)管理，計劃均有總部制定，下屬單位則只負(fù)責(zé)保障實施。,GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導(dǎo)致總部職能人員多達(dá)2000多人。直到杰克韋爾奇任CEO后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控模式，大大減少了總部參謀人員，并成就了GE的今天。 討論題：依據(jù)上述案例中的三種典型管理方式，談?wù)勀銓芾韺W(xué)的基本認(rèn)識。 【案例分析】世界著名的和記黃埔集團(tuán)公司、殼牌石油集團(tuán)公司和IBM公司之所在經(jīng)濟(jì)全球化的激勵競爭中立于不敗之地，其中關(guān)鍵因素之一是公司高層管理者分別有效地掌控了集團(tuán)公財務(wù)、戰(zhàn)略、運營等重要環(huán)節(jié)，但是，這需要掌握一定的管理學(xué)理論知識，積累一定的管理經(jīng)驗，才能在復(fù)雜的管理實踐中成功地應(yīng)用有關(guān)管理方法、手段及策略，并取得良好的管理績效。,第二節(jié) 管理及其要義,一、管理的內(nèi)涵 管理是指以發(fā)揮計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能作用為手段，協(xié)調(diào)以人為中心的組織資源配置活動，從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。,二、管理的雙重性 （一）管理的自然屬性 主要表現(xiàn)在協(xié)調(diào)人與自然關(guān)系方面, 是對客觀規(guī)律的反映。對于任何社會制度與文化的國家具有通用性。它被稱為管理的一般屬性。,（二）管理的社會屬性 主要表現(xiàn)在生產(chǎn)關(guān)系方面，是對主觀意志的反映。對于不同社會制度與文化的國家不具有通用性，它被稱為管理的特殊屬性。,三、管理的科學(xué)性與藝術(shù)性 管理的科學(xué)性是管理的一個重要本質(zhì)特征，主要表現(xiàn)在三個方面：一是客觀性；二是規(guī)范性；三是技術(shù)性。,第二節(jié) 管理及其要義,管理的藝術(shù)性是對管理的科學(xué)性的補充與完善，主要表現(xiàn)在三個方面：一是應(yīng)變性；二是策略性；三是協(xié)調(diào)性。,四、管理系統(tǒng)要素 （一）管理目標(biāo) （二）管理主體 （三）管理對象 （四）管理媒介 （五）管理環(huán)境,第二節(jié) 管理及其要義,五、基本管理職能 （一）計劃職能 （二）組織職能 （三）領(lǐng)導(dǎo)職能 （四）控制職能,【案例1-2】希爾頓酒店集團(tuán)的管理之道：信心&微笑 一個人可以沒有資產(chǎn)，可以沒有后臺，但只要有信心、有微笑，就有成功的希望。 希爾頓于1887年生于美國新墨西哥州，其父去世時，只給年輕的希爾頓留下了2000美元遺產(chǎn)。希爾頓加上自己的3000美元，只身去得克薩斯州買下了他的第一家旅館。憑借著精準(zhǔn)的眼光與良好的管理，很快希爾頓的資產(chǎn)就由5000美元奇跡般地擴(kuò)增到5100萬美元，他欣喜而又自豪地把這個好消息告訴了自己的母親?？墒?，他的母親卻意味深長對希爾頓說：“照我看，你跟從前根本就沒有什么兩樣，不同的只是你已把領(lǐng)帶弄臟了一些而已。事實上你必須把握 比5100萬美元更值錢的東西，除了對顧 客誠實之外，還要想辦法使每一個住進(jìn) 希爾頓旅館的人住過了還想再來住，你 要想這樣一種簡單、容易、不花本錢而 行之可久的辦法去吸引顧客。這樣你的 旅館才有前途！”,今天的希爾頓,母親的話讓希爾頓猛然醒悟，自己的旅店確實面臨著這樣的問題，那么如何才能達(dá)到既簡單、容易，又不花錢且能行之久遠(yuǎn)的辦法來吸引顧客呢？ 到底什么東西才比5100萬美元更值錢呢？ 希爾頓想了又想，始終沒有想到一個好的答案。于是，他每天都到商店和旅店里參觀，以顧客的身份來感受一切，他終于得到了一個答案：微笑服務(wù)。只有微笑具有簡單、容易、不花本錢而行之可久這四個要求，也只有微笑才能發(fā)揮如此大的影響力。 于是希爾頓訂出他經(jīng)營旅館的四大信條：微笑、信心、辛勤、眼光。他要求員工照此信條實踐，他要求員工即使非常辛勞也必須 對旅客保持微笑，就連他自己都隨時保持微笑的姿態(tài)。 從1919年到1976年，希爾頓旅館從1家擴(kuò)展到70家，遍布世界五大洲的各大城市，成為全球最大規(guī)模的旅館之一。即使在美國經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)的幾年中，雖然有很多大旅館倒閉，最后僅剩下20%的旅館，但是在這樣殘酷的環(huán)境中，希爾頓旅館的服務(wù)人員依然保持著微笑。因此，經(jīng)濟(jì)危機(jī)引起的大蕭條一過去，希爾頓旅館就率先進(jìn)入了黃金時代，并將觸角延伸到世界各地。,希爾頓旅館總公司的董事長，89歲高齡的希爾頓在這五十多年里，不斷到他分設(shè)在各國的希爾頓旅館視察業(yè)務(wù)，他每天至少與一家希爾頓旅館的服務(wù)人員接觸，他向各級人員(從總經(jīng)理到服務(wù)員)問的最多的一句話，必定是：“你今天對客人微笑了沒有？” 57年來，希爾頓旅館生意如此之好，財富增加得如此之快，其成功的秘訣之一就是服務(wù)人員的“微笑的影響力”。微笑，是一個人內(nèi)心真誠的外露，它具有難以估量的社會價值，它可以創(chuàng)造難以估量的財富。正如卡耐基所說：“微笑，它不花費什么，但卻創(chuàng)造了許多成果。它豐富了那些接受的人，而又不使給予的人變得貧瘠。他在一剎那間產(chǎn)生，卻給人留下永恒的記憶” 。 討論題：希爾頓管理的科學(xué)性、藝術(shù)性體現(xiàn)在哪些方面，希爾頓的管理精髓是什么？ 【案例分析】接受母親的建議，并到許多商場和旅館實際考察，尋求行之久遠(yuǎn)的有效管理方法反映了希爾頓管理的科學(xué)性；采取吸引顧客的策略，要求員工保持微笑為顧客服務(wù)反映了希爾頓管理的藝術(shù)性。希爾頓的管理精髓是管理的科學(xué)性與藝術(shù)性有機(jī)結(jié)合。,第三節(jié) 管理者概述,一、管理者的類型 （一）按照管理者分布的層級劃分 1基層管理者 2中層管理者 3高層管理者 （二）按照管理者職權(quán)關(guān)系劃分 1直線型管理者 2參謀型管理者,第三節(jié) 管理者概述,二、管理者的角色 （一）人際關(guān)系角色 1象征性首腦角色 2首領(lǐng)性角色 3溝通者角色 （二）信息傳遞角色 1跟蹤者角色 2傳播者角色 3發(fā)言人角色,（三）制定決策角色 1企業(yè)家角色 2駕馭者角色 3分配者角色 4談判者角色,第三節(jié) 管理者概述,三、管理者基本技能 （一）技術(shù)技能：技術(shù)技能是指管理者運用某種一技之長提高管理績效的能力。 （二）人際技能：人際技能是指管理者恰當(dāng)或妥善處理多層次、多方面人際關(guān)系的能力。 （三）概念技能：概念技術(shù)是指管理者在洞察和分析組織內(nèi)部以及組織與環(huán)境之間存在的多種聯(lián)系過程中，能夠產(chǎn)生一定的規(guī)律性認(rèn)識并進(jìn)行相關(guān)的理論概括的能力。,【案例1-3】 升任公司總裁后的思考 郭寧最近被一家生產(chǎn)機(jī)電產(chǎn)品的公司聘為總裁。在他準(zhǔn)備去接任此職位的前一天晚上，他浮想聯(lián)翩，回憶起他在該公司工作20多年的情況。他在大學(xué)時學(xué)的是工業(yè)管理，大學(xué)畢業(yè)獲得學(xué)位后就到該公司工作，最初擔(dān)任液壓裝配單位的助理監(jiān)督。他當(dāng)時感到真不知道如何工作，因為他對液壓裝配所知甚少，在管理工作上也沒有實際經(jīng)驗，他感到幾乎每天都手忙腳亂。 可是他非常認(rèn)真好學(xué)，他一方面仔細(xì)參閱該單位所訂的工作手冊，并努力學(xué)習(xí)有關(guān)的技術(shù)書刊；另一方面監(jiān)督長也對他主動指點使他漸漸擺脫了困境，勝任了工作。經(jīng)過半年多時間的努力，他已有能力獨擔(dān)液壓裝配的監(jiān)督長工作。可是，當(dāng)時公司沒有提升他為監(jiān)督長，而是直接提升他為裝配部經(jīng)理，負(fù)責(zé)包括液壓裝配在內(nèi)的四個裝配單位的領(lǐng)導(dǎo)工作。 在他當(dāng)助理監(jiān)督時，他主要關(guān)心的是每日的作業(yè)管理，技術(shù)性很強。而當(dāng)他擔(dān)任裝部經(jīng)理時，他發(fā)現(xiàn)自己不能只關(guān)心當(dāng)天的裝配工作狀況，還得做出此后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，還要完成許多報告和參加許多會議，而沒有多少時間去從事自己過去喜歡的技術(shù)工作。,當(dāng)上裝配部經(jīng)理不久，他就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊已基本過時，因為公司已安裝了許多新的設(shè)備，吸收了一些新的技術(shù)，這令他花了整整一年時間去修訂工作手冊，使之切合實際。在修訂手冊過程中，他發(fā)現(xiàn)要讓裝配工作與整個公司的生產(chǎn)作業(yè)協(xié)調(diào)起來是需要有很講究的。他還主動到幾個工廠去訪問，學(xué)到了許多新的工作方法，他也把這些吸收到修訂的工作手冊中去。由于該公司的生產(chǎn)工藝頻繁發(fā)生變化，工作手冊也不得不經(jīng)常修訂，郭寧對此都完成得很出色。他工作了幾年后，不但自己學(xué)會了這些工作，而且還學(xué)會如何把這些工作交給助手去做，教他們?nèi)绾巫龊茫@樣，他可以騰出更多時間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作得更好，以及花更多的時間去參加會議、批閱報告和完成自發(fā)風(fēng)吹草動上級的工作匯報。 當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理6年之后，正好該公司負(fù)責(zé)規(guī)劃工作的副總裁辭職應(yīng)聘于其他公司，郭寧便主動申請擔(dān)任此一職務(wù)。在同另外5名競爭者較量之后，郭寧被正式提升為規(guī)劃工作副總裁。他自信擁有擔(dān)任此一新職位的能力，但由于此高級職務(wù)工作的復(fù)雜性，仍使他在剛接任時碰到了不少麻煩。例如，他感到很難預(yù)測1年之后的產(chǎn)品需求情況?？墒且粋€新工廠的開工，乃至一個新產(chǎn)品的投入生產(chǎn)，一般都需要在數(shù)年前做準(zhǔn)備。而且，在新的崗位上他還要不斷處理市場營銷、財務(wù)、人事、生產(chǎn)等部門之間的協(xié)調(diào)，這些他過去都不熟悉。他在新崗位上越來越感到：越是職位上升，越難于僅僅按標(biāo)準(zhǔn)的工作程序去進(jìn)行工作。,但是，他還是漸漸適應(yīng)了，做出了成績，以后又被提升為負(fù)責(zé)生產(chǎn)工作的副總裁，而這一職位通常是由該公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔(dān)任的。到了現(xiàn)在，郭寧又被提升為總裁。他知道，一個人當(dāng)上公司最高主管之時，他應(yīng)該自信自己有處理可能出現(xiàn)的任何情況的才能，但他也明白自己尚未達(dá)到這樣的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后數(shù)月的情況會是怎么樣？他不免為此而擔(dān)憂！ 討論題：請結(jié)合管理者技能理論分析，郭寧對任公司總裁后擔(dān)憂的主要因素是什么？郭寧要勝任這一職務(wù)還需要從哪些方面做出努力？ 【案例分析】 郭寧在擔(dān)任助理監(jiān)督長、裝配部經(jīng)理以及負(fù)責(zé)規(guī)劃工作的副總裁職務(wù)中，掌握了大量的相關(guān)技術(shù)，有著豐富的相關(guān)技術(shù)管理經(jīng)驗，說明他具備良好的技術(shù)技能。郭寧主動幫助下屬把工作做得更，說明他具有良好的人際技能。但是，郭寧即將任公司總裁，屬于高層管理者職務(wù)，需要具備良好的概念技能。顯然，他擔(dān)心自己在概念技能方面存在薄弱環(huán)節(jié)，因此，他應(yīng)努力鍛煉和提高自己獨立地、創(chuàng)造性地思考并解決全局性、戰(zhàn)略性及長遠(yuǎn)性重大問題方面的能力。,第四節(jié) 管理的基本問題,一、組織資源配置 （一）人力資源配置 （二）金融資源配置 （三）物質(zhì)資源配置 （四）時間資源配置 （五）信息資源配置,第四節(jié) 管理的基本問題,二、組織環(huán)境 （一）組織外部環(huán)境對管理的影響 1政治環(huán)境對管理的影響 2經(jīng)濟(jì)環(huán)境對管理的影響 3科技環(huán)境對管理的影響 4文化環(huán)境對管理的影響,第四節(jié) 管理的基本問題,二、組織環(huán)境,（二）組織內(nèi)部環(huán)境的管理 組織內(nèi)部環(huán)境主要包括與組織戰(zhàn)略相關(guān)的實體因素和非實體因素。其中實體因素主要包括人員、設(shè)備、能源、材料等；其非實體因素主要包括法規(guī)、章程、規(guī)則、條例、規(guī)章、組織結(jié)構(gòu)、組織文化、核心能力、人際關(guān)系、群體關(guān)系等。 建立并保持良好的組織內(nèi)部環(huán)境，應(yīng)從三個基本方面加強管理：一是創(chuàng)新管理；二是人本管理 ；三是生態(tài)管理。,第四節(jié) 管理的基本問題,三、管理機(jī)制 （一）管理機(jī)制的雙重性 管理機(jī)制是從組織內(nèi)部環(huán)境及外部環(huán)境的實際出發(fā)，依據(jù)一定的規(guī)律制定的，因而它具有客觀性。管理機(jī)制的制定，離不開管理主體的主觀認(rèn)知和判斷及選擇，所以它具有主觀性。 （二）管理機(jī)制的載體 管理機(jī)制與組織結(jié)構(gòu)之間存在著一定的對應(yīng)、匹配關(guān)系，管理機(jī)制需要相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)做為載體，需要位于組織結(jié)構(gòu)不同層次和不同位置的管理者及組織成員按照一定要求同步協(xié)作才能產(chǎn)生功效。,第四節(jié) 管理的基本問題,三、管理機(jī)制 （三）管理機(jī)制的構(gòu)成 1運行機(jī)制 運行機(jī)制是由維持組織日常運行秩序的若干管理規(guī)章制度構(gòu)成的集合。它具有兩個特點：一是普遍性；二是常規(guī)性。 2動力機(jī)制 動力機(jī)制是由一系列激發(fā)組織成員自強不息、勵精圖治精神的管理規(guī)則構(gòu)成的聚合體。它主要包括物質(zhì)利益驅(qū)動機(jī)制和精神鼓勵機(jī)制， 3約束機(jī)制 約束機(jī)制由一系列衡量并校正不同層級管理者與組織成員行為及其組織運行軌跡的準(zhǔn)則構(gòu)成。主要包括權(quán)力約束機(jī)制、利益約束機(jī)制、法律道德約束機(jī)制和社會輿論約束機(jī)制。,【案例1-4】 蘇南機(jī)械有限公司的遭遇 蘇南機(jī)械有限公司是江南的一個擁有三干多名職工的國有企業(yè)，主要生產(chǎn)金屬切削機(jī)械。公司建立于解放初期，當(dāng)初只是一個幾十人的小廠。公司從小到大，經(jīng)歷了幾十年的風(fēng)風(fēng)雨雨，為國家作出過很大的貢獻(xiàn)。80年代，公司取得了一系列令人羨慕的殊榮：經(jīng)主管局、市有關(guān)部門及國家有關(guān)部委的考核，公司各項指標(biāo)均達(dá)到了規(guī)定的要求，因此被光榮地評為國家一級企業(yè)；廠里的當(dāng)家產(chǎn)品，質(zhì)量很好，獲得了國家銀質(zhì)獎。隨著外貿(mào)體制改革，逐漸打破了國家對外貿(mào)的壟斷，除了外貿(mào)公司有權(quán)從事外貿(mào)外，有關(guān)部門經(jīng)考核，挑選了一部分有經(jīng)營外貿(mào)潛力的國有大、中型企業(yè)，賦予它們外貿(mào)自主權(quán)，讓它們直接進(jìn)入國際市場，從事外貿(mào)業(yè)務(wù)。公司就是在這種形勢下，得到了上級有關(guān)部門的青睞，獲得了外貿(mào)自主權(quán)。 進(jìn)入90年代，企業(yè)上上下下都感到日子吃緊，雖然經(jīng)過轉(zhuǎn)制，工廠改制成了公司，但資金問題日益突出，一方面公司受“三角債”的困擾，另一方面產(chǎn)品積壓嚴(yán)重，銷售不暢。為此公司領(lǐng)導(dǎo)多次專題研究銷售工作，大部分人都認(rèn)為，公司的產(chǎn)品銷不動，常常競爭不過一些三資企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，問題不在產(chǎn)品質(zhì)量，而主要是在銷售部門的工作上。,因此，近幾年公司對銷售工作做了幾次大的改革，先是打破了只有公司銷售部門獨家對外進(jìn)行銷售的格局，賦予各分廠(即原來的各車間)進(jìn)行對外銷售的權(quán)力，還另外組建了幾個銷售門市部，從而形成一種競爭的局面，利用多方力量來推動銷售工作，公司下達(dá)包括價格浮動幅度在內(nèi)的一些指標(biāo)來加以控制。與此同時，公司對原來的銷售科進(jìn)行了充實調(diào)整工作，把銷售科改為銷售處、以后又改為銷售部，現(xiàn)在正式改為銷售公司。在人員上也作了調(diào)整，抽調(diào)了一批有一定技術(shù)、各方表現(xiàn)均不錯的同志充實進(jìn)銷售公司。這樣一來，從事銷售工作的人員增加了不少，銷售的口子也從原來一個變成了十幾個。當(dāng)初人們擔(dān)心，這樣會造成混亂，但由于公司通過一些指標(biāo)加以控制，所以基本上沒有出現(xiàn)這種情況，但是銷售工作不景氣的狀況卻沒有根本改變，這是近年來一直困擾公司領(lǐng)導(dǎo)的一大問題。 與此同時，公司的外銷業(yè)務(wù)有了長足的發(fā)展。當(dāng)初公司從事外銷工作的一共只有五六個人，是銷售科內(nèi)的一個外銷組，以后公司獲得了外貿(mào)自主權(quán)，公司決定成立進(jìn)出口部專門從事外銷工作，人員也從原來的幾個發(fā)展到了今天的30個：除了12個人在外銷倉庫，18個人中有5個外銷員，5個貨源員，其他的人從事單證、商檢、海關(guān)、船運、后勤等各項工作。公司專門抽調(diào)了老王擔(dān)任進(jìn)出口部經(jīng)理。,老王今年50歲，一直擔(dān)任車間、科室的主要領(lǐng)導(dǎo)，是公司有名的實力派人物。在王經(jīng)理的帶領(lǐng)下，進(jìn)出口部的業(yè)績令人矚目：1996年的外銷量做到了450萬美元，1997年達(dá)到500萬美元，1998年計劃為650萬美元，到9月份已達(dá)到了500多萬美元，看來完成預(yù)定的計劃是不成問題的。成績是顯著的，但問題矛盾也不少。進(jìn)出口部成立以來，有三件事一直困擾著王經(jīng)理： 一是外銷產(chǎn)品中，本公司產(chǎn)品一直上不去。公司每年下達(dá)指標(biāo)，要求進(jìn)出口部出口本公司一定量的產(chǎn)品，如1998年的指標(biāo)是650萬美元的外銷量，其中本公司的產(chǎn)品應(yīng)達(dá)350萬美元。公司的理由是：內(nèi)銷有困難，進(jìn)出口部要為公司挑擔(dān)子、雖然做公司產(chǎn)品，對進(jìn)出口部來講沒多大利潤，但這關(guān)系到全公司3000人的吃飯問題。因此，進(jìn)出口部只得接這任務(wù)，王經(jīng)理再將指標(biāo)分解給外銷員，即每人做70萬美元的本公司產(chǎn)品，可結(jié)果總是完不成。 王經(jīng)理和外銷員都反映，完不成的責(zé)任不在進(jìn)出口部，因為訂單來了，本公司分廠不能及時交貨，價格也有問題，所以只能讓其他廠去做，進(jìn)出口部做收購，這樣既控制價格、質(zhì)量，又能及時交貨。,講穿了，做本公司的產(chǎn)品，進(jìn)出口部要去求分廠，而做外購是