績效考核_某有限公司商品績效考核與abc問題管理

商品績效考核與ABC管理問題能夠緊密聯(lián)系實(shí)際，并給實(shí)際正確指導(dǎo)的理論才是“好理論”。本文從解剖具體經(jīng)營案例入手，深入淺出地解析了商品績效掌握和管理中的難題。 相關(guān)案例 山東AAA連鎖超市公司為山東省知名超市集團(tuán)，擁有數(shù)十家超市門店，2002年度銷售額達(dá)數(shù)億元。涵蓋業(yè)態(tài)為傳統(tǒng)食品超市、生鮮加強(qiáng)型超市、大型綜合超市、區(qū)域購物中心。 在2002年度對(duì)該公司進(jìn)行現(xiàn)場分析與培訓(xùn)過程中，發(fā)現(xiàn)該公司對(duì)商品的日常管理，一方面出現(xiàn)效率低下、庫存周期長、缺貨率高的局面，另一方面賣場的商品排面控制混亂，出現(xiàn)典型的“劣品逐良品局面，某些品類如土鍋，商品又多又全，而另外一些品類，如炒鍋，商品又少又貴，排面分配極不合理，采購總部/營運(yùn)總部試圖參照國外通過商品陳列配置表，結(jié)果卻是費(fèi)力不討好，因?yàn)樵跉W美，人家是用SPACEMAN等貨架管理軟件來做的，而當(dāng)前國內(nèi)是用手工去畫商品陳列表的，這樣采購部每個(gè)月引進(jìn)/淘汰數(shù)百個(gè)單品，所有門店幾乎所有貨架的排面配置都要重新調(diào)整，這對(duì)該連鎖超市來說，無異于癡人說夢(mèng)，于是商品配置表在新店開業(yè)時(shí)湊合湊合，一旦開業(yè)后因?yàn)楦簧仙唐犯滤俣燃闯蔀閺U紙一張。該公司當(dāng)前遇到的問題是，在推行商品配置表管理不可行的背景下，怎樣才能優(yōu)化排面商品配置？典型表現(xiàn)如下： 公司管理總部下發(fā)了一份文件。為保證公司達(dá)成年度目標(biāo)，公司開始實(shí)行嚴(yán)格的ABC管理制度，所有商品按銷量分為ABC三級(jí)，銷量排行前20為A類商品、排行20至85為B類商品，剩余為C類商品。公司對(duì)A級(jí)商品實(shí)行政策性保護(hù)：商品陳列貨位優(yōu)先、商品促銷堆頭優(yōu)先、訂貨及庫存控制優(yōu)先、采購資金優(yōu)先例如其中一項(xiàng)規(guī)定為“督導(dǎo)在檢查門店時(shí)，若發(fā)現(xiàn)A級(jí)商品缺貨，責(zé)任人為門店店長，扣10元/單品（訂貨未到則相應(yīng)扣采購配送人員）。營運(yùn)/采購執(zhí)行后出現(xiàn)問題一大堆，主要表現(xiàn)為按銷量排出來的A級(jí)商品都是如355ML可口可樂、250ML伊利純牛奶、400ML飄柔之類的“毛利率極低的商品，公司把有限的賣場、有限的資金、有限的精力全部向這些不賺錢的商品傾斜，久而久之成了名副其實(shí)的“免費(fèi)搬運(yùn)工。 排面調(diào)整怎么控制？根據(jù)什么來判斷哪些商品的貨架排面大了，哪些商品的貨架排面該縮小了，哪些部門下個(gè)月采購談判時(shí)應(yīng)重點(diǎn)引進(jìn)商品，哪些部門下個(gè)月采購談判時(shí)應(yīng)重點(diǎn)刪減單品縮減排面？比如下面例子中，我們根據(jù)什么來判斷家居部炒鍋是應(yīng)該增加商品擴(kuò)大排面還是應(yīng)該進(jìn)一步縮減商品和排面？土鍋類是否應(yīng)縮減商品品種？等等。該公司每月在月底盤點(diǎn)之后，曾明文要求各部門進(jìn)行商品陳列面積、占有貨架空間等調(diào)整，問題是各部門的經(jīng)理不清楚該根據(jù)什么去調(diào)整，結(jié)果公司的規(guī)定形同虛設(shè)，采購/門店還是按照自己的感覺去做事，盤點(diǎn)結(jié)果的運(yùn)用也僅限于損耗監(jiān)控，結(jié)果該擴(kuò)大排面的沒擴(kuò)，該縮小排面的沒縮減。 診斷分析 GMROI VS ABC管理。這家公司提出的問題很具代表性。在當(dāng)前接近100的商品供過于求的買方市場條件下，超市商品經(jīng)營必然出現(xiàn)的一種現(xiàn)場：好賣的商品毛利率很低，毛利高的商品又不怎么好賣。超市管理要求我們實(shí)行ABC管理，如果我們按照銷售額、銷售量排行，則A類商品周轉(zhuǎn)快、毛利低，我們超市也就成了“免費(fèi)搬運(yùn)工，而若按照毛利額、毛利率排行來找A類商品，則易出現(xiàn)周轉(zhuǎn)慢的死貨、庫存一大堆的無奈局面。其核心問題是我們應(yīng)該根據(jù)什么來評(píng)估商品績效的問題，通俗點(diǎn)說就是我們應(yīng)該根據(jù)什么來尋找重點(diǎn)商品的問題。我們先來看第一個(gè)問題： 什么商品是我們應(yīng)該重點(diǎn)監(jiān)控的呢？關(guān)心股市的朋友都知道，所有上市公司的評(píng)估指標(biāo)中有一項(xiàng)關(guān)鍵的ROI指標(biāo)（投資回報(bào)率指標(biāo)）。對(duì)于商品經(jīng)營來說，進(jìn)行商品經(jīng)營做買賣的直接回報(bào)就是毛利額，投進(jìn)去的成本賺回來多少毛利，而零售業(yè)投入的商品成本很抱歉！ 就是商品的平均庫存，所以對(duì)于超市行業(yè)來說，我們尋找A類重點(diǎn)商品的指標(biāo)就是商品的庫存投入的毛利回報(bào)，這個(gè)指標(biāo)GMROI，即商品毛利回報(bào)率（毛利回報(bào)率=毛利額/平均庫存額）。因?yàn)閷?duì)零售業(yè)來說，它代表著我們的商品是投入100萬元的庫存成本，賺回1萬元，還是投入10萬元的庫存成本，賺回來1萬元的問題。 鑒于商業(yè)經(jīng)營的最終效益指標(biāo)為投資回報(bào)率問題，目前美國哈佛大學(xué)商學(xué)院在其MBA教學(xué)中，全力推廣GMORI毛利回報(bào)指標(biāo)方式，因?yàn)閷?duì)零售業(yè)來說，賣得好的商品不一定是A類商品，因?yàn)樗鼈兛赡苊貓?bào)極低；而毛利率、毛利額高的商品也不一定是A類商品，因?yàn)樗鼈兛赡茉斐梢淮蠖阉缼齑鎵鹤≠Y金。 GMROI毛利回報(bào)率可能比較難以理解，我們可以針對(duì)超市行業(yè)特征進(jìn)行一些分析，GMROI毛利回報(bào)率=毛利額/平均庫存額=（毛利額/銷售額）（銷售額/平均庫存額）=毛利率周轉(zhuǎn)率。毛利率代表商品進(jìn)銷毛利的高低，周轉(zhuǎn)率代表商品好不好賣，商品的毛利率與周轉(zhuǎn)率之間相乘的效益高低，即代表GMROI毛利回報(bào)率的高低。 因?yàn)槊?、周轉(zhuǎn)率這兩個(gè)數(shù)據(jù)都屬于零售業(yè)的盤點(diǎn)常用數(shù)據(jù)，因此我們可以根據(jù)月度盤點(diǎn)時(shí)得出的GMROI毛利回報(bào)率指標(biāo)，對(duì)商品進(jìn)行ABC排行，選出A類商品進(jìn)行采購資源、賣場資源、財(cái)務(wù)資源的傾斜性保護(hù)和支持，避免眉毛胡子一把抓或干脆抓錯(cuò)的局面。 GMROI VS部門/品類管理。下面我們來談?wù)劦诙€(gè)問題：我們根據(jù)什么來判斷哪類商品應(yīng)該擴(kuò)大或縮小排面和庫存，當(dāng)然是根據(jù)商品經(jīng)營產(chǎn)生的績效。我們以前常用的一個(gè)簡單績效指標(biāo)是“米效或坪效，這是以商品銷售額除以賣場面積為基礎(chǔ)的，現(xiàn)在我們知道商品的績效并不是簡單的商品賣了多少，因?yàn)楹芸赡苓@類商品毛利額極低，或是庫存占用資金一大堆，或是根本就是庫存周轉(zhuǎn)有問題所以我們一般建議在每個(gè)月月底盤點(diǎn)結(jié)束后，評(píng)估商品在賣場的績效，準(zhǔn)備調(diào)整排面時(shí)，不應(yīng)簡單地考慮米效，而是應(yīng)以GMROI毛利回報(bào)指標(biāo)為核心。 針對(duì)部門的賣場面積調(diào)整。按部門進(jìn)行GMROI毛利回報(bào)率的排行，并進(jìn)行ABC分析，對(duì)于GMROI值的C類部門，要求部門主管（采購營運(yùn)），擬定如何提升毛利額的行動(dòng)計(jì)劃，并以一月為限，若下月還是處于C類，因?yàn)槌械钠骄鶐齑婕斜憩F(xiàn)為排面庫存，責(zé)成部門主管縮減該部門排面面積。 針對(duì)品類（大中小分類）的賣場貨架調(diào)整。如上例，在月底盤點(diǎn)結(jié)束后，家居部門主管對(duì)廚房用品部門中分類土鍋、炒鍋、壓力鍋、燜燒鍋等進(jìn)行GMROI毛利回報(bào)率指標(biāo)排行，并進(jìn)行ABC分析，對(duì)于C類品類，如上例中的土鍋類，進(jìn)行壓縮平均庫存處理，即壓縮排面刪減單品；而對(duì)于GMROI的A類品類，如炒鍋類，則相應(yīng)增大排面增加單品。 針對(duì)廠商買貨架的商品調(diào)整。鑒于當(dāng)前商品的同質(zhì)化、廣告效應(yīng)、品牌效應(yīng)的減弱，以絲寶、寶潔、美的等為代表的廠商，開始大規(guī)模實(shí)施終端制勝策略，如美的2001年度終端營銷預(yù)算超過2億元人民幣，在超市賣場買貨架成了廠商終端戰(zhàn)略的重要一步。一進(jìn)日化區(qū)賣場，滿眼都是飄柔、海飛絲、潘婷等品牌的大規(guī)模排面陳列，甚至某些新品牌為了打好賣場戰(zhàn)役，也開始大規(guī)模買終端貨架，結(jié)果在采購部似乎收取了一筆通道費(fèi)，而在賣場卻留下了一大堆后遺癥無謂增大庫存、拉長周轉(zhuǎn)天數(shù)、浪費(fèi)有限貨架資源等，處理方法同上述品類賣場貨架調(diào)整。 超市的商品管理核心有三：其一在于如何通過有效控制商品構(gòu)成，避免出現(xiàn)“好像什么都能賣一點(diǎn)，但又好像什么都不好賣的局面，因?yàn)槿绻霈F(xiàn)這種情況，表明我們的賣場商品已陷入“超市商品管理百貨店化的誤區(qū)了；其二在于如何以最小的商品成本庫存資金占用，獲得最大的商品經(jīng)營回報(bào)，因?yàn)樯唐方?jīng)營的要義，本來就是簡單的“投資回報(bào)問題，我們的商品經(jīng)營付出的成本與商品獲得毛利之間的回報(bào)是否合理；其三如何通過ABC管理抓住重點(diǎn)，因?yàn)槌薪?jīng)營的商品成千上萬，我們不可能也沒有必要做到每一個(gè)商品都不缺貨，每一個(gè)商品都成為我們重點(diǎn)管理的對(duì)象，但我們?nèi)绻鸄類商品一開始就抓錯(cuò)了，出現(xiàn)的問題可能會(huì)更麻煩。 當(dāng)然從商品經(jīng)營本身獲利，僅僅是連鎖超市經(jīng)營的目標(biāo)效益之一。對(duì)于連鎖超市來說，廠商品牌商品進(jìn)銷差價(jià)的利潤越來越薄，因此要求我們一方面通過商品構(gòu)成管理分析模式、商品的GMROI考核指標(biāo)體系的運(yùn)用，提升商品本身經(jīng)營效益；另一方面則是通過有效控制賣場大中小分類商品的庫存天數(shù)，如制定如何判斷哪類品類商品庫存過大或過小的指標(biāo)、制定缺貨控制系統(tǒng)、庫存預(yù)警模式、負(fù)庫存分析模式等，達(dá)到有效提升商品周轉(zhuǎn)效率、提升商品財(cái)務(wù)收益（以控制商品周轉(zhuǎn)天數(shù)小于廠商付款天數(shù)為基礎(chǔ)，暫時(shí)滯留在超市手中的負(fù)流動(dòng)資金產(chǎn)生的財(cái)務(wù)收益）的目的，然后配合廠商的ABC管理模式，針對(duì)重點(diǎn)供應(yīng)廠商的管理KEY SUPPLI