績效考核_第四章績效考評與績效管理

第4章 績效考評與績效管理1、 什么是工作績效績效的概念很廣，它可以是一個結(jié)果，也可以是我們工作的效率、工作產(chǎn)生的效益或?qū)Υぷ鲬B(tài)度、人際關(guān)系、勤奮等等。只要有目標、組織、工作就必然存在績效問題，總而言之，績效就是一切我們想要的東西。績效首先是結(jié)果，當(dāng)其它因素對結(jié)果的影響相對不變，改變特定因素能促進產(chǎn)生良好的結(jié)果時，控制這些因素就等于同時控制了績效?？冃侨藗兯龅耐M織目標相關(guān)的、可觀測的、具有可評價要素的行為，這些行為對個人或組織效率具有積極或消極的作用. 可用如下公式表示：P=F(S,O,M,E)式中P為績效，S是技能，O是機會，M是激勵，E是環(huán)境。此式即說明，績效是技能、激勵、機會和環(huán)境四變量的函數(shù)。工作績效模型圖:績效特征：多因性（績效的優(yōu)劣取決于多種因素）多維性（衡量績效的維度是多方面的）動態(tài)性2、 績效管理概述（1） 績效管理的概念1績效管理：是團隊在目標共識和目標達成過程中，上下級之間溝通、反饋、指導(dǎo)和支持的持續(xù)活動。其關(guān)鍵行為是設(shè)定目標和衡量標準、總結(jié)、評估、溝通、激勵和發(fā)展等。2核心目的是不斷提升個人和組織績效，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展的長期目標。 3績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強調(diào)溝通輔導(dǎo)及員工能力的提高。（2） 績效管理的意義從員工個體看，其成就需求、努力和目標實現(xiàn)，通過組織目標、績效管理的強化引導(dǎo)，轉(zhuǎn)變?yōu)橥瓿山M織目標的個人績效，從而達成個人目標。從企業(yè)看，其發(fā)展目標通過層層分解落實到員工，并通過員工完成工作目標的績效確認、獎懲激勵，激發(fā)員工的積極性，達成組織目標與員工個人目標。（3） 績效管理：目的不進行績效管理的壞處會影響組織氣氛中的：明確性員工不清楚組織的愿景和目標，不明白團隊運作的程序、方法和期望值，不知道自己努力的方向和程度；標準性員工沒有看到管理層建立的標準和挑戰(zhàn)性目標，缺乏激發(fā)其激情和奮進的標志；責(zé)任性員工不清楚自己在團隊中的責(zé)任，沒有充分發(fā)揮主觀能動性的促進因素；獎勵性無法客觀、全面、有依據(jù)地評價員工，導(dǎo)致分配與實際工作績效的出入，影響員工工作積極性。進行績效管理的好處：對員工，績效管理將使員工對工作及工作職責(zé)有更好的理解當(dāng)鼓勵與員工之間的雙向交流時，員工對工作目標有了清楚的認識，知道怎樣去達成和超越目標；員工可以及時地獲得對工作績效的反饋，可以提高工作效率；當(dāng)評估績效方面的工作做得好時，員工的焦慮減少了，因為他們清楚自己的工作做得怎樣，可以學(xué)習(xí)提高，及時改進；有規(guī)律的評估使員工不再對評估結(jié)果感到意外。（4） 績效管理系統(tǒng)中HR與LM的角色分工1,人力資源經(jīng)理:開發(fā)績效管理系統(tǒng)為評估者及被評估者提供培訓(xùn)指導(dǎo)監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實施參與規(guī)劃員工發(fā)展2,直線經(jīng)理:設(shè)定績效目標績效反饋面談與評估績效改善、規(guī)劃員工發(fā)展針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋3,人力資源部職責(zé)設(shè)計、測試、改進和完善績效管理系統(tǒng)及評估系統(tǒng) 組織宣傳績效管理系統(tǒng)的內(nèi)容、目的和要求，并為各級評估者提供績效管理培訓(xùn) 組織、督促、檢查和協(xié)助各部門按計劃實施績效評估 及時收集各種考評信息，并進行整理和分析 根據(jù)評估結(jié)果和公司的人事政策，向決策者提供人事決策的依據(jù)和建議 負責(zé)所有績效檔案的管理4,各直線管理層的職責(zé)設(shè)定下屬績效目標，并使各級績效目標同公司的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化所倡導(dǎo)的目標的一致性 負責(zé)實施所屬員工的績效評估工作 審核所屬員工的評估結(jié)果，并對評估的最終結(jié)果負責(zé) 協(xié)調(diào)和解決所屬員工在評估中出現(xiàn)的各類問題，并負責(zé)解釋評估方案 向人力資源部反饋所屬員工對公司績效評估的看法和意見 為所屬員工提供績效反饋,指導(dǎo)員工進行績效改進 根據(jù)評估結(jié)果和公司的人事政策作出職權(quán)范圍內(nèi)的人事決策績效考核 VS 績效管理1,績效考核：*出現(xiàn)于70年代；*被稱為“結(jié)果趨向的評估”；*它混入對目標的確定和對 指向目標結(jié)果的評估；*評估被用于整體績效并且 與個體目標相關(guān)；*考核將有助于員工改進績效， 通過確認能力和不足，來 確定他們的能力如何最有效 地在組織內(nèi)使用，和如何改 正缺點。2,績效管理是將組織的和個人的目標聯(lián)系 或整合以獲得組織效率的一種 過程；*是對所要達到的目標建立共同 理解的過程，也是管理和開發(fā) 人的過程，以增加實現(xiàn)短期和 工期目標的可能性。3、 績效指標的制定關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）是用來衡量經(jīng)營管理崗位工作業(yè)績表現(xiàn)的量化指標，是業(yè)績合同的重要組成部分。關(guān)鍵績效指標是對企業(yè)組織運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。它通過對組織內(nèi)部某一流程的輸人端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為可運作的愿景目標的工具。關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）的定義和特點關(guān)鍵業(yè)績指標的特點:1基于對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正2是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)3是對業(yè)績結(jié)果中可影響部分的衡量4是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映5是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認同的，在組織橫向和縱向保持一致性關(guān)鍵業(yè)績指標的價值:1有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行2為業(yè)績管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎(chǔ)3使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況4使管理人員集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營活動5使管理人員能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動關(guān)鍵業(yè)績指標分為以下三大類如何把公司指標分解到部門 從強調(diào)部門本身承擔(dān)責(zé)任的角度，對企業(yè)的目標進行分解，進而形成評價指標K P I 的 選 擇 標 準1,指 標 的 重 要 性a即指對公司價值/利潤的影響程度。通過對公司整體價值創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程的分析，找出對其影響較大的指標。b需要注意：在不同的市場形勢、公司目標和發(fā)展階段，同一指標的重要性可能不同。2,指 標 的 可 操 作 性a即指標必須有明確的定義和計算方法，易于取得可靠和公正的初始數(shù)據(jù)。b指標能有效進行量化與比較3,指 標 的 敏 感 性即指標能正確區(qū)分出績優(yōu)績效與績劣績效。4,指 標 的 職 位 可 控 性即指標內(nèi)容是該職位人員控制范圍之內(nèi)的，而不是該職位不能控制的，這樣才能公平、有效地激勵人員完成目標。平衡記分卡Balanced Score card平衡記分卡不僅是一種績效管理工具，更是一種新型的戰(zhàn)略管理方法，它提供了一套在公司各個層面作出快速、精確和協(xié)作的決策方法。把公司戰(zhàn)略一步步、各側(cè)面地分解到個人平衡計分法產(chǎn)生背景信息時代對企業(yè)提出了全方位的挑戰(zhàn)更重視無形資產(chǎn)和學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力；更注重測量企業(yè)未來為顧客創(chuàng)造價值；更關(guān)注企業(yè)長期價值和競爭業(yè)績的驅(qū)動因素；更關(guān)心影響未來財務(wù)業(yè)績的非財務(wù)驅(qū)動因素；平衡計分法產(chǎn)生創(chuàng)始人：哈佛商學(xué)院教授：羅伯特S卡普蘭 (RobertSKaplan) 復(fù)興全球戰(zhàn)略集團總裁：大衛(wèi)P諾頓 (DavidPNorton)平衡計分法的設(shè)計思想1協(xié)調(diào)各種根本不同的戰(zhàn)略指標之間的平衡，努力達到目標的一致；2鼓勵員工按照企業(yè)的最大利益努力工作；3凝聚組織，增加溝通； 因此，在設(shè)計平衡記分卡時，管理者必須選擇一套指標1指標設(shè)計必須精確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素；揭示相互之間的因果聯(lián)系，指明非財務(wù)指標是如何影響長期財務(wù)目標的。2指標體系必須包括成果和驅(qū)動指標；財務(wù)和非財務(wù)指標；內(nèi)部和外部指標。平衡計分法測評內(nèi)容平衡計分法使用原則:導(dǎo)入平衡記分卡需要注意的問題:高層管理者的充分參與防止目的單一化指標選擇與標準制度與程序的保證以成長與學(xué)習(xí)為核心進行績效評價的主要思想關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵成功因素: . . .1是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵領(lǐng)域2反映了企業(yè)所期望達到的目標3將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為明確的行動內(nèi)關(guān)鍵績效指標 :1在關(guān)鍵成功因素的基礎(chǔ)上應(yīng)當(dāng)確認關(guān)鍵績效指標。每一個關(guān)鍵績效指標都是某一個關(guān)鍵成功因素的最佳指示器，同時每一個關(guān)鍵成功因素必須至少有一個關(guān)鍵績效指標來描述2是用來評估目標達成的量化指標3用來回答“如何評估成功？”4、 績效輔導(dǎo)1是績效管理的真正核心；指主管利用工作作為學(xué)習(xí)的機會，通過直接的討論與指導(dǎo)，以有計劃的方式，培養(yǎng)部屬工作能力的過程。2是獲得指導(dǎo)，提高績效的過程；3輔導(dǎo)的目的在于幫助、支持員工實現(xiàn)績效目標，指正執(zhí)行過程中與目標的偏差；4通過輔導(dǎo)，主管可以了解和監(jiān)控目標實現(xiàn)過程，強調(diào)重點，推動員工努力去達成目標。輔導(dǎo)也使員工有機會表達需求、憂慮和期望，使主管清楚員工所需要的支援和幫助。5、 績效考評的方法 （一）民意測驗法（二）共同確定法（三）配對比較法（四）圖表法（五）歐德偉法（六） 360度考核（一）民意測驗法1民意測驗法就是請被考核者的同事、下級及有工作聯(lián)系的人對被考核者從幾個方面進行評價，從而得出對被考核者績效的考核結(jié)果。 2民意測驗法適用于進行群眾工作的干部，比如企業(yè)中的工會主席、工會干部、人力資源部門負責(zé)員工福利與勞動保護的干部等（2） 共同確定法 最典型的共同確定法是各大學(xué)、科研部門和各個企業(yè)都在采用的評價科學(xué)技術(shù)人員、教師的工作績效特別是評定職稱中所采用的方法。這一方法的基本過程是，先由基層考評小組推薦，然后進行學(xué)科(專業(yè))考核小組初評，再由評定分委員會評議投票，最后由評定總委員會審定。這一方法的優(yōu)點在于通過專家來進行評價，保證被考核人的水平、能力、素質(zhì)等方面確實符合要求，得到比較公允的考核結(jié)果。其不足之處在于考核的結(jié)果可能受考核者的主觀因素影響過多。但是在像評定職稱這類很難用量化指標或行為因素來進行的考核中，這不失為一種可行的方法。（3） 配對比較法配對比較法就是將被考核者進行兩兩逐對比較，比較中認為績效更好的得1分，績效不如比較對象的得0分。在進行完所有比較后，將每個人的所得分加總就是這個人的相對績效，根據(jù)這個得分來評價出被考核者的績效優(yōu)劣次序。（4） 量表考績法 通常將考核項目進行維度分解，并將各維度劃分等級，設(shè)置量表，可實現(xiàn)量化考評。（5） 歐德偉法(舉例)（六）360度考核360度績效評價方法是由被評價人的上級、同級人員、下級和(或)內(nèi)部客戶、外部客戶以及被評價者本人擔(dān)任評價者，從各自不同角度對被評價者進行全方位的評價，再通過反饋程序?qū)⒃u價結(jié)果反饋給被評價者。以達到改善被評價者工作行為、提高工作續(xù)效的目的。因此，360度實質(zhì)上是一種多源信息反饋的評價系統(tǒng)。素質(zhì)測評與績效考核的比較績效評價不是簡單給個考評結(jié)果；評價的指導(dǎo)思想：圍繞業(yè)務(wù)進步、績效提升展開，將績效評價作為一個管理過程，而不是僅僅追求評價結(jié)果本身；管理層寧愿對員工撒謊，而不愿面對現(xiàn)實，視其為不打擊積極性；要學(xué)會有技巧地告訴員工他的差距所在。員工的成長比短暫的善意安慰更重要。企業(yè)在獎勵員工方面常犯的錯誤需要有更好的結(jié)果，但卻去獎勵看來最忙、工作最久的人；要求工作的質(zhì)量，但卻設(shè)下不合理的完工期限；希望對問題有治本的答案，但卻獎勵治標的方法；需要事情簡化，但卻獎勵使事情復(fù)雜化和制造瑣碎的人；提倡忠誠，卻將高薪發(fā)給威脅離職或新來的人；要求和諧的工作環(huán)境，但卻獎勵那些會抱怨且光說不練的人；需要有創(chuàng)意的人，但卻責(zé)罰那些敢于特立獨行的人；需要節(jié)儉，但卻以最大幅度的預(yù)算增幅，來獎勵那些將資源耗得精光的職員；要求團隊合作，但卻只獎勵團隊中的個別人而犧牲了其他人；需要創(chuàng)新，但卻處罰未能成功的創(chuàng)意，而且獎勵墨守成規(guī)的人6、 績效溝通不能把績效溝通僅僅看作是反饋評價結(jié)果；績效溝通是主管和下屬共同探討，提高員工績效的又一個機會；把績效溝通看作是對前期工作的回顧，并在其中找到對未來工作的改進點；主管與下屬正式的績效溝通至少每季度一次?？冃贤ǖ臏蕚湎聦僭跍贤ㄇ暗臏蕚?績效溝通的一個主要內(nèi)容是主管聽取下屬總結(jié)自己的在評價階段的工作情況，因此，下屬對該方面的內(nèi)容要充分準備下屬至少提前一天被通知績效溝通的時間，以便有充分的時間進行準備主管在溝通前的準備 回顧近期的績效管理討論會、匯報會、輔導(dǎo)會和相關(guān)數(shù)據(jù)庫上的記錄查看季度初每個員工設(shè)定的績效目標收集可以證明員工達成目標的表現(xiàn)記錄和案例如果員工沒有達到所設(shè)定的績效目標，找出原因，并找出自己如何幫助員工改進的辦法預(yù)訂一個安靜、舒適的會議室為溝通預(yù)定足夠的時間，至少45分鐘正式的績效溝通溝通時下屬首先進行工作的自我評價主管對下屬進行績效評價向下屬說明，在基于觀察、數(shù)據(jù)、記錄等情況下，對下屬的評價，并舉例說明向下屬反饋評價結(jié)果如果主管對下屬的評價沒有得到下屬的認同，雙方要逐一討論共同點和不同點，以求達成共識。如果不能達成一致意見，約定下次溝通的時間說明反饋結(jié)果不是績效溝通的主要原因，目的是幫助主管認識到今后向下屬提供哪些工作上的幫助，以提高下屬的績效共同制定下一考核期的工作目標討論要用描述性的語言而不用判斷性的語言應(yīng)采用支持性的態(tài)度，而不是權(quán)威性的態(tài)度談話要反映出平等，而不是優(yōu)越接受他人的建議，而不獨斷專行BEST原則Behavior description （描述行為）Express consequence （表達后果）Solicit input （征求意見）Talk about positive outcomes （著眼未來）批評清楚說出你所觀察到的不良工作習(xí)慣側(cè)重表現(xiàn)，而非性格行為描述：客觀、具體、特指，只對行為而非性格、動機（要描述，不要判斷）指出引起你關(guān)注的原因表達情感：表述你的感受或反映，以及此行為給別人帶來的影響詢問部屬原因并以開放的態(tài)度聆聽說明（要問，不要告訴）強調(diào)必須改善的工作習(xí)慣，并請員工提出具體解決方案請員工協(xié)助討論每個提案議定具體行動及追蹤日期批評十要1、批評要圍繞中心工作，抓住根本性問題2、要有適宜的環(huán)境保證3、要及時批評4、要區(qū)別對象，采取不同方式5、領(lǐng)導(dǎo)要承擔(dān)責(zé)任6、著重批評可以改正的錯誤7、要有輕松氣氛8、要重視語言藝術(shù)9、要有批評后的緩解措施10、要適當(dāng)保密績效管理：結(jié)果應(yīng)用7、 績效管理要注意的幾個問題短板管理 1.整體績效取決于系統(tǒng)最短的那塊板在企業(yè)的績效管理中，識別和有效的針對這塊短板設(shè)置考核指標，非常重要。在一些企業(yè)實際運用的考核表中，經(jīng)常會犯這樣一個錯誤：就是常年累月，所考核的內(nèi)容都是一樣的。尤其是在企業(yè)職能部門的考核中，這個現(xiàn)象就更為突出了。因為隨著企業(yè)的發(fā)展，工作內(nèi)容也會相應(yīng)變化，這時工作短板、難點也會隨時變化。而績效管理應(yīng)該緊密配合工作變化，結(jié)合工作中出現(xiàn)的短板來進行。 在企業(yè)管理中，短板管理是一種提升整體績效的有效方法，其本質(zhì)要求是企業(yè)始終要去識別在不斷變化的短板，進而有針對性地去改進。 2.有效的解決系統(tǒng)短板以提高系統(tǒng)績效在企業(yè)的績效管理中，不斷地識別短板，有效的針對這塊短板設(shè)置考核指標，非常重要。就像水桶一樣，不斷地提高最短的一塊木板，當(dāng)最短的一塊木板提高后，其余的木板就可能變成短板，再去解決此時的短板。 對于任何企業(yè)來說，人力、財力的資源都是有限的，所以一定要用有限的資源去解決最需要解決的問題，也就是要及時解決最短的那塊“板”。在尋找短板的過程中，一定要抓住問題的本質(zhì)，找到真正的短板。找錯了，不僅無法解決問題，更不可能提升績效。 3.短板也在時刻發(fā)生變化管理者需要明確的是：短板是會經(jīng)常變化的。這里面有兩層含義：當(dāng)舊的短板被解決，新的短板就有可能又出現(xiàn)；當(dāng)短板發(fā)生變化時，其余的非短板因素可能也會受到影響和發(fā)生變化。企業(yè)始終是在一個動態(tài)的環(huán)境中，短板始終會發(fā)生變化，需要以動態(tài)、發(fā)展的眼光來不斷解決問題。有時我們的解決方案可以很好的解決現(xiàn)在的問題，但也有可能會帶來一些無法解決的新問題，所以在選擇解決方案時，需要充分地估計到未來會發(fā)生的新問題當(dāng)短板得到了提升，系統(tǒng)的整體績效也得到了相應(yīng)的提升。企業(yè)只有不斷地尋找并提升短板，企業(yè)整體績效與績效平臺才會不斷提升。這是一個不斷循環(huán)的過程。按照短板的原理操作，考核指標沒有那么多，操作起來也容易，但企業(yè)績效卻能迅速得到不斷提升分清職責(zé)共同負責(zé) 績效管理是以工作為基礎(chǔ)的。我們平常在劃分部門與崗位的職責(zé)時，需要注意職責(zé)不能重疊，也不能留有空白。有重疊就容易導(dǎo)致相互推卸責(zé)任，存在空白又會出現(xiàn)無人負責(zé)。要堅持“橫向到邊，縱向到底”的原則。如果這個基礎(chǔ)不好，也就是分不清楚責(zé)任，那么，改進、提高也就無從說起。就像我們蓋一棟樓一樣，如果基礎(chǔ)打不好，這幢樓必然就不牢靠。工作中大量存在的推諉扯皮現(xiàn)象會使績效管理形同虛設(shè)。1.重建流程，分清責(zé)任部門和員工間出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象的一個重要原因是工作流程存在著問題，部門和員工的職責(zé)劃分不清。因此，重新審視工作流程的運轉(zhuǎn)過程，改變不合理的運轉(zhuǎn)流程，明確各個崗位的職責(zé)，是克服推諉扯皮現(xiàn)象的首選方法2.共同擔(dān)當(dāng)，輪流負責(zé)在實際工作中，有一些職責(zé)確實是很難劃分清楚的，需要幾個部門或幾個人來共同負責(zé)。但是在實踐中發(fā)現(xiàn)一個問題，就是企業(yè)的很多部門共同負責(zé)時，結(jié)果就是誰都不負責(zé)。究其原因，這是本位主義的思想在做怪反正不關(guān)本部門的事，讓別人去管好了。這樣，解決問題的熱情就會受到很大影響。解決這個問題的關(guān)鍵就在于輪流負責(zé)通過建立幾個部門輪流承擔(dān)職責(zé)的機制來解決這個問題。輪到哪個部門負責(zé)時，必須組織大家一起為這件事情出力。在考核上，加大考核期輪值者對于共同指標負責(zé)的權(quán)重，迫使輪值者站在全局角度，并在考慮其它部門工作的情況下，組織完成共同負責(zé)的工作內(nèi)容，這樣就可以從機制上來根本解決這個問題。重拾態(tài)度評價 單一量化考評的弊端 績效考核的發(fā)展經(jīng)歷了四個階段：觀察印象、德能勤績、績效要素和目標考核，制度日臻規(guī)范，方法日益多樣性。發(fā)展到現(xiàn)在的量化考核階段已經(jīng)是很大的進步，但量化考核也仍然存在著諸多不足的方面。 許多企業(yè)的考核走進了一個誤區(qū)：單一發(fā)展量化考核。但是在具體的工作過程中，由于量化考核無法覆蓋到所有的工作范圍，所以就導(dǎo)致了一種現(xiàn)象：考核什么，做什么；不考核什么，就不做什么。在一些不考核的地方，工作沒人負責(zé)，時間一長，員工之間協(xié)作互助的那種創(chuàng)業(yè)的熱情也完全消失了，出現(xiàn)“事不關(guān)己，高高掛起”的現(xiàn)象。因此，不能片面地理解量化考核，而是要靈活運用。所以說，在量化考核的同時，也增加對態(tài)度的考核才是真正的上策！被很多企業(yè)所拋棄的，如“正確性、貢獻度、積極性、協(xié)調(diào)性、知識技能、理解力、進取心”等不能被完全量化的部分，有必要運用到考核中。而且，很多管理者也已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，如果把所有的考核都用量化考核來做，必然會導(dǎo)致非常高的考核成本。1.量化考核與態(tài)度的定性考核相結(jié)合企業(yè)應(yīng)該對員工的工作態(tài)度也進行考核，將量化考核與態(tài)度的定性考核密切結(jié)合起來，這樣既可以在成本比較低廉的情況下取得不錯的考核效果，企業(yè)績效也可以同時得到大幅度提高。2.克服傳統(tǒng)態(tài)度考核的弊端管理者需要特別注意的是，企業(yè)要建立的態(tài)度考核是與企業(yè)量化考核相適應(yīng)的考核機制，而不是傳統(tǒng)觀念的態(tài)度考核。因為傳統(tǒng)的態(tài)度考核存在著一定的弊端，例如評價人的尺度不同、橫向之間沒有可比性等等。針對這個問題，可以考慮把態(tài)度考核細化，盡量讓態(tài)度考核貼近現(xiàn)實，易于操作。分析C公司的做法，可以清楚地看到這一點。他們首先根據(jù)公司文化、企業(yè)戰(zhàn)略目標將公司所要求的態(tài)度目標分解，他們分解了團隊意識、責(zé)任感、服務(wù)意識和進取心等四個細致的模塊；對不同職位的人員分別采取不同的要求，如營銷人員重點要求進取心和誠信、對財務(wù)人員重點要求責(zé)任感等。這樣，態(tài)度考核就更具有針對性。具體到每一個態(tài)度模塊，他們還分出不同的五個層次。對不同管理層級的人員采取不同的要求，例如，對部門經(jīng)理的團隊精神的要求分為四級，即“能加強團隊中其他成員的合作意識、跨部門團隊的合作意識，當(dāng)團隊目標、利益與個人目標、利益沖突時，總是以團隊的為先”。而對于一般的工作人員的要求是一級，即“能在團隊中配合其他成員，有一定的合作精神，態(tài)度端正，有時會考慮團隊目標與利益”。這樣，通過將態(tài)度考核細化并與量化考核密切結(jié)合，績效考核就具有了很好的操作性。這樣既能達到良好的考核效果，又能有效降低管理成本；既能營造良好的組織氛圍，又能增強公司的組織凝聚力，同時還促進了整體業(yè)績的大大提高。 主基二元法在現(xiàn)實工作中，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，僅僅是基礎(chǔ)工作做好了，并不能得到上級的好評，而比較突出的工作成果卻往往被領(lǐng)導(dǎo)所稱贊和獎勵。但是基礎(chǔ)工作的重要性又是毋庸置疑的。如何平衡基礎(chǔ)工作與整體業(yè)績、對下屬的基礎(chǔ)工作和整體業(yè)績進行考評，這已成為困擾許多管理者的重大問題。有人說做好關(guān)鍵工作，突出就好，也有人說要把基礎(chǔ)工作做扎實，才能有發(fā)展，到底誰說得對呢？ 好的基礎(chǔ)才能產(chǎn)生出色的業(yè)績。所以會發(fā)生安全事故，就是因為平時始終存在安全隱患。所以，必須在基礎(chǔ)工作不出差錯的情況下，盡力提高業(yè)績，這樣才能做到工作的完美1.顯性績效和基礎(chǔ)績效按照對績效的關(guān)注程度來分類，可以把績效分為顯性和基礎(chǔ)兩類。顯性績效是工作要求的重點，對工作的評價首先關(guān)注的就是這部分。人們對工作的要求有兩個：突出的業(yè)績；整個工作完美。突出就是顯性業(yè)績做得非常好。在顯性績效做好的基礎(chǔ)上，如果基礎(chǔ)績效做好了，工作就可以達到完美了。2.顯性績效與基礎(chǔ)績效的邏輯關(guān)系很明顯，顯性業(yè)績做好了，工作的整體績效就會很好。但是有一個前提，就是基礎(chǔ)績效要達到標準，不能出差錯。否則，整體工作績效會相應(yīng)的受到影響?；A(chǔ)績效做好了，顯性業(yè)績做不好，整體績效仍然也不會好。所以，顯性業(yè)績是實現(xiàn)整體績效的充分條件，而基礎(chǔ)績效是實現(xiàn)整體績效的必要條件。就像人們常說的，有的人工作做得非常好，但小毛病不斷的人不會是優(yōu)秀的員工；“沒有毛病”但工作不出色的老好人也不是優(yōu)秀員工。3、主基二元法的考核模式主基二元法是一種管理方法，就是對不同類別的績效采取不同的管理方法。從管理思路上分，不僅要求突出主要部分的績效，重點把它提高，另外，還要求做好基礎(chǔ)工作，保證它不出任何差錯。 對主要部分的考核模式對于主要部分的績效，要求它們不斷提高，越高越好，它們符合目標管理的條件，因此可以采用目標管理的方法。可以制訂一個籠統(tǒng)范圍的指標。例如對工作品質(zhì)，可以使用百分率來衡量。這些指標可以根據(jù)需要來制訂，再根據(jù)具體情況來決定量化的程度?？冃c薪酬績效與薪酬如何關(guān)聯(lián)要做到績效與薪酬較好的結(jié)合，一方面薪酬應(yīng)該具備一些必須的原則，另一方面績效薪