績(jī)效考核_績(jī)效管理進(jìn)階

績(jī)效管理進(jìn)階（一）績(jī)效管理體系的建立一、績(jī)效管理的含義績(jī)效管理就是通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，將業(yè)績(jī)成效用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標(biāo)的一種正式管理活動(dòng)。在整個(gè)過(guò)程中，我們強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)目標(biāo)的分解和達(dá)成，是希望達(dá)到管理過(guò)程的可控與再控，是有效激勵(lì)員工的積極性，是促進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)的整體提升。因此，我們更強(qiáng)強(qiáng)調(diào)的是對(duì)員工的積極促進(jìn)，而非處罰和懲戒?？?jī)效管理是增進(jìn)人力資源管理的導(dǎo)向機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制四項(xiàng)功能的有效方法。作為完整的績(jī)效管理系統(tǒng)，包括績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效跟進(jìn)與溝通、績(jī)效評(píng)估與反饋、績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用四個(gè)循環(huán)系統(tǒng)，其中績(jī)效評(píng)估與運(yùn)用可以促進(jìn)績(jī)效管理的再循環(huán)與提升。二、績(jī)效目標(biāo)設(shè)定 1、績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定方式目標(biāo)制定溝通溝通時(shí)間：在員工績(jī)效目標(biāo)制定時(shí)進(jìn)行溝通。溝通方式：主要采取雙方面談交流溝通的方式進(jìn)行。溝通內(nèi)容：三個(gè)方面，績(jī)效目標(biāo)本身、績(jī)效實(shí)施措施、目標(biāo)所需支持。目標(biāo)本身：目標(biāo)一定是經(jīng)過(guò)雙方交流溝通確定的。在這個(gè)過(guò)程中，需要主管向員工明確說(shuō)明：企業(yè)的整體目標(biāo)是什么?為了完成這樣的整體目標(biāo)，部門(mén)的目標(biāo)是什么?為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，對(duì)員工的期望是什么?對(duì)員工的工作應(yīng)當(dāng)制定什么樣的標(biāo)準(zhǔn)?檢查的方法和措施是什么?完成目標(biāo)后有什么獎(jiǎng)懲措施等。通過(guò)對(duì)目標(biāo)的交流，員工對(duì)自身目標(biāo)就有一個(gè)全面的了解。在執(zhí)行目標(biāo)的過(guò)程中就會(huì)心中有數(shù)。不會(huì)發(fā)生只埋頭干活，不抬頭看路的情況。績(jī)效實(shí)施措施：目標(biāo)應(yīng)該采取什么樣的措施和手段完成，哪些是關(guān)鍵環(huán)節(jié)或過(guò)程，應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)等，這是雙方交流的重要內(nèi)容。因?yàn)椴煌膶?shí)現(xiàn)手段導(dǎo)致的結(jié)果會(huì)很不一樣。例如營(yíng)銷(xiāo)員工需要完成任務(wù)，是通過(guò)銷(xiāo)售老產(chǎn)品還是新產(chǎn)品;是通過(guò)對(duì)老市場(chǎng)的精耕還是新市場(chǎng)的開(kāi)拓等等。通過(guò)對(duì)實(shí)施措施的交流，可以有效地防止員工的短視甚至是有害的行為。也便于主管今后的監(jiān)督和指導(dǎo)。目標(biāo)所需支持：完成目標(biāo)需要什么樣的支持條件，需要什么樣的資源，需要公司或者主管提供什么樣的幫助，這都需要在目標(biāo)溝通中確定，這樣主管可以提早做好相應(yīng)準(zhǔn)備，調(diào)動(dòng)相關(guān)資源，保證員工全力以赴的完成任務(wù)。通過(guò)目標(biāo)制定的溝通，防止了主管硬派任務(wù)員工被動(dòng)接受的情況，員工對(duì)自己確定的目標(biāo)的認(rèn)可度就會(huì)大大提升。通過(guò)實(shí)施措施和資源的保證，讓員工能夠感受到主管的全力支持，他就會(huì)完成目標(biāo)充滿信心，斗志昂揚(yáng)的投入工作。同時(shí)，通過(guò)目標(biāo)制定溝通，主管對(duì)人才也能有效鑒別，如果員工對(duì)目標(biāo)完成措施手段條件分析的頭頭是道，對(duì)完成目標(biāo)的各項(xiàng)要素了如指掌，這樣的人就有可能是企業(yè)的可塑之材。反之，如果員工對(duì)目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)說(shuō)不上一二三四來(lái)，而到時(shí)目標(biāo)完成很好，這人十有八九是撞了大運(yùn)。這又為主管評(píng)估提供了依據(jù)。2、績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定方法在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)實(shí)踐中，比較常用的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定方法有兩種：一種是“個(gè)性化”的（即每個(gè)指標(biāo)都是“個(gè)性化”、“具體的”，也經(jīng)常表現(xiàn)為“線性的”即績(jī)效得分和績(jī)效表現(xiàn)為一種比例關(guān)系），例如，我們可以設(shè)定這樣一個(gè)績(jī)效目標(biāo)：“新產(chǎn)品銷(xiāo)售額”的權(quán)重為15分，目標(biāo)值為銷(xiāo)售額4千萬(wàn)，則評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：每減少300萬(wàn)，減3分，每增加300萬(wàn)，加3分?！保贿€有一種是“分級(jí)制”的，比如說(shuō)設(shè)定三級(jí)目標(biāo)，每達(dá)成一個(gè)績(jī)效目標(biāo)，得多少績(jī)效評(píng)分），例如“新產(chǎn)品銷(xiāo)售額”的權(quán)重為15分，基本目標(biāo)目標(biāo)值為3000萬(wàn)，實(shí)現(xiàn)了得分為1分；期望目標(biāo)值為4000萬(wàn)，實(shí)現(xiàn)了得分為2分；挑戰(zhàn)目標(biāo)為4800萬(wàn)，實(shí)現(xiàn)了得分為3分”。 如何來(lái)評(píng)價(jià)以上兩種方法的優(yōu)劣呢？這就要回到我們做績(jī)效管理的根本目的來(lái)回答這個(gè)問(wèn)題了?？?jī)效管理的根本目的有二個(gè)：提高組織和員工的績(jī)效和能力和為價(jià)值分配提供依據(jù)。從這兩個(gè)目的來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)分層分類(lèi)，強(qiáng)調(diào)相對(duì)區(qū)別，只要能在組織里面把那些表現(xiàn)優(yōu)秀、良好、合格和較差的員工區(qū)別開(kāi)來(lái)就可以了。因此要強(qiáng)調(diào)方法簡(jiǎn)單易行，區(qū)分度要明顯，可以給主管一個(gè)很明確的目標(biāo)。我們很難也沒(méi)有必要再在四個(gè)不同各層級(jí)里面的員工，再區(qū)分出一個(gè)三六九等來(lái)。韋爾奇認(rèn)為，績(jī)核目標(biāo)只要能做到相對(duì)區(qū)分就可以了，不要搞得太復(fù)雜了。因此，在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，三級(jí)評(píng)價(jià)目標(biāo)是一種比較好操作、并且能反映績(jī)效管理真正目的的一種績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的方法。 那么，如何設(shè)計(jì)每級(jí)目標(biāo)呢？在統(tǒng)計(jì)學(xué)中有一個(gè)著名的模型，叫做正態(tài)分布在大多數(shù)情況下，在樣本足夠大時(shí)，事物是呈正態(tài)分布的。在公司規(guī)模達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，員工的績(jī)效表現(xiàn)也是呈正態(tài)分布的。在統(tǒng)計(jì)學(xué)上還有一個(gè)概念，叫做期望，也就是樣本的平均值。我們可以理解為在某一時(shí)段，同一職位所有員工產(chǎn)出的平均數(shù)。我們可以把這一目標(biāo)作為我們的期望目標(biāo)，也是公司和部門(mén)的業(yè)績(jī)?cè)谡Ｇ闆r下應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)，是被考核者“跳一跳”可達(dá)到的目標(biāo)，是大多數(shù)人（60%-80%）正常發(fā)揮情況下可以達(dá)到的目標(biāo)，是與行業(yè)平均發(fā)展水平相類(lèi)似的目標(biāo)。也是改正工作中明顯缺陷后可便可達(dá)到的目標(biāo)。在制定期望目標(biāo)時(shí)可參考：公司的計(jì)劃和預(yù)算、上期本指標(biāo)實(shí)際值、行業(yè)指標(biāo)等。原則上期望目標(biāo)的設(shè)定不能低于計(jì)劃和預(yù)算的規(guī)定，同時(shí)不能低于上期或者同期的實(shí)際水平?；灸繕?biāo)可以理解為是我們的任務(wù)底線，也可叫“績(jī)效紅線”，如果一個(gè)員工連續(xù)二個(gè)或三個(gè)季度都未能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，公司將視其為不能勝任該職位，將予以辭退。其目標(biāo)值的確定，往往和公司所要求的強(qiáng)制淘汰比例相類(lèi)似?？梢园堰@一績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)定位于組織內(nèi)所有員工中績(jī)效最差的那5%-10%所體現(xiàn)出的績(jī)效水平。低于基本目標(biāo)那一部分員工，他們是公司需要重點(diǎn)關(guān)注的員工。還有一種目標(biāo)是挑戰(zhàn)目標(biāo)：是上級(jí)對(duì)下級(jí)的最高期望值，也是被考核人需要付出超常努力，作出重大、系統(tǒng)變革才能達(dá)成的目標(biāo)。一般情況下，在一個(gè)組織內(nèi)部，只有10%20%的人才能達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)。挑戰(zhàn)目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該和期望目標(biāo)相比有明顯的增長(zhǎng)或改善。在制定此目標(biāo)時(shí)，往往參考公司標(biāo)桿或行業(yè)標(biāo)桿，他們是公司的業(yè)績(jī)明星。三、績(jī)效跟進(jìn)與溝通 目標(biāo)執(zhí)行的溝通。溝通時(shí)間：在目標(biāo)執(zhí)行、實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行例行和隨機(jī)的溝通。溝通方式：例會(huì)、正式交流、非正式交流、例行檢查、文件匯報(bào)等。溝通內(nèi)容：?jiǎn)T工關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)溝通，員工問(wèn)題溝通和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)手段溝通。員工關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)溝通：通過(guò)對(duì)先前績(jī)效實(shí)施措施的說(shuō)明，主管就會(huì)對(duì)員工的目標(biāo)完成實(shí)施手段有一定的了解。對(duì)于哪些是決定目標(biāo)完成的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、關(guān)鍵路徑主管也會(huì)心中有數(shù)，在關(guān)鍵環(huán)節(jié)，主管就需要適時(shí)的監(jiān)督溝通，看看員工完成的結(jié)果怎樣，進(jìn)度怎樣。不在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)溝通，如果員工隱瞞進(jìn)度或問(wèn)題，就有可能?chē)?yán)重影響目標(biāo)完成，到時(shí)主管再急急火火補(bǔ)救，恐怕已是船到江心補(bǔ)漏遲。不僅員工個(gè)人目標(biāo)完不成，有可能會(huì)影響整個(gè)部門(mén)的目標(biāo)拖后。員工問(wèn)題溝通：主管布置完任務(wù)，并不是要撒手不管，當(dāng)甩手掌柜去，主管還是要為部屬的績(jī)效完成情況負(fù)責(zé)。當(dāng)部屬在目標(biāo)完成過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題、困難，半路卡殼時(shí)，這時(shí)主管該出手時(shí)就出手，幫助部屬分析原因，解決困難和問(wèn)題。讓部屬相信主管是他的堅(jiān)強(qiáng)后盾，這樣部屬就會(huì)心存感激，心理也會(huì)很踏實(shí)。目標(biāo)實(shí)現(xiàn)手段溝通：主管要對(duì)員工實(shí)施目標(biāo)的手段進(jìn)行監(jiān)督，防止員工為達(dá)目的不擇手段，采取了短視、飲鴆止渴甚至是危害企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的行為。如果出現(xiàn)這種情況，主管就需要及早制止。對(duì)于員工好的方法措施也要及時(shí)表?yè)P(yáng)推廣。四、績(jī)效評(píng)估與反饋績(jī)效考評(píng)作為績(jī)效管理中基礎(chǔ)的一個(gè)環(huán)節(jié)，是人力資源管理的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。員工的培訓(xùn)與配置、員工的報(bào)酬、員工的晉升、轉(zhuǎn)崗和調(diào)動(dòng)都要以績(jī)效考評(píng)為依據(jù)?？茖W(xué)的績(jī)效考評(píng)，在人力資源管理中具有導(dǎo)向作用、激勵(lì)作用、教育培訓(xùn)作用、反饋控制作用與溝通作用。 績(jī)效評(píng)估是一個(gè)直線經(jīng)理和員工共同探討績(jī)效的機(jī)會(huì)，是一個(gè)幫助他們和員工進(jìn)行更好溝通的管理平臺(tái)。借助這個(gè)平臺(tái)，鼓勵(lì)員工積極參與到績(jī)效評(píng)估中來(lái)，與員工一起制定績(jī)效目標(biāo)，一起探討影響績(jī)效的障礙因素，并制定相應(yīng)的策略排除之，與員工一起做績(jī)效評(píng)估，以“沒(méi)有意外（Nosurprise）”作為衡量績(jī)效評(píng)估結(jié)果準(zhǔn)確性的重要標(biāo)準(zhǔn)，把績(jī)效評(píng)估的結(jié)果限定在雙方預(yù)想的范圍之內(nèi)，與員工一起制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，使員工的績(jī)效不斷得到改善，持續(xù)獲得進(jìn)步。 （一）績(jī)效考核指標(biāo)的確定1、績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)問(wèn)題 （1）績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的主體 一般來(lái)講，人力資源部由于缺乏公司內(nèi)部各個(gè)崗位的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，是難以準(zhǔn)確制定出公司內(nèi)所有崗位的考核指標(biāo)的。合理的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)，應(yīng)該是由直接上級(jí)和員工共同設(shè)計(jì)，雙方通過(guò)討論，制定直接上級(jí)認(rèn)為員工經(jīng)過(guò)努力，可以達(dá)到而且員工本人也承諾達(dá)到的考核標(biāo)準(zhǔn)。這樣的考核指標(biāo)，才能讓員工既有盼頭，又有信心，從而發(fā)自內(nèi)心地去努力工作，達(dá)到設(shè)定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。 （2）績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的依據(jù) 全面合理的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)該是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以工作分析為基礎(chǔ)，結(jié)合業(yè)務(wù)流程來(lái)進(jìn)行的。 首先，考核指標(biāo)的制定必須是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，將企業(yè)的各項(xiàng)指標(biāo)由公司到部門(mén)，由部門(mén)到個(gè)人，層層分解下去。其次，根據(jù)個(gè)人的年度工作目標(biāo)，結(jié)合各個(gè)崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)，初步確定該崗位績(jī)效考核的各項(xiàng)要素。最后，綜合考慮個(gè)人在工作流程中扮演的角色、責(zé)任以及同上、下游之間的關(guān)系，來(lái)最終確定各個(gè)崗位的績(jī)效考核指標(biāo)。 （3）績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則 通俗地講，考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)既不應(yīng)該讓員工“怎么也夠不著”，也不應(yīng)該讓員工“伸手就能夠著”，而應(yīng)該讓員工“努努力，跳一跳就能夠著”。 在科學(xué)的考核指標(biāo)制定過(guò)程中，應(yīng)該遵循SMART原則：即s：specific具體的m：measurable可量化的a：attainable可達(dá)到的r：realistic現(xiàn)實(shí)的t：timebased時(shí)間限定的 （4）績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的選擇績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不能全面兼顧“德、勤、能、績(jī)”，而應(yīng)有所選擇。對(duì)“德、勤、能”的關(guān)注和重視，通過(guò)其他渠道或形式區(qū)別體現(xiàn)和宣導(dǎo)。例如“德”，企業(yè)可以放在企業(yè)用人文化上進(jìn)行宣導(dǎo)，同時(shí)在優(yōu)秀員工的評(píng)選中進(jìn)行體現(xiàn)；而“勤”，本身應(yīng)該放在工資中體現(xiàn)，而非在獎(jiǎng)金中混淆；至于“能”，則應(yīng)放在評(píng)估后的結(jié)果運(yùn)用上?？荚u(píng)指標(biāo)的選擇概括為三句話：第一：干什么就考評(píng)什么。第二：公司重視什么就考評(píng)什么。第三：不要把“德、勤、能”“工作態(tài)度、工作能力”這些內(nèi)容納入績(jī)效考評(píng)，這些東西根本就不是“績(jī)效”。如此，才能確保正確的用人理念和與正確考評(píng)方法。2、指標(biāo)的設(shè)計(jì)方法（1）定性指標(biāo)的設(shè)計(jì)定性指標(biāo)之所以難以考核，是因?yàn)槎ㄐ灾笜?biāo)反映的被考核者的業(yè)績(jī)往往是籠統(tǒng)的、涵蓋多方面內(nèi)容的，而考核者是憑著對(duì)被考核者的業(yè)績(jī)的總體感覺(jué)給出一個(gè)印象分，而這種感覺(jué)會(huì)由于種種原因出現(xiàn)誤差。造成定性指標(biāo)難以考核的原因，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)缺乏明確的、可以衡量的考核標(biāo)準(zhǔn)是一個(gè)重要原因。而要使得定性指標(biāo)能夠比較精確的進(jìn)行考核，就必須盡量減少這種籠統(tǒng)和模糊。一種很自然的思路就是“往下細(xì)分”，找出一個(gè)大的定性指標(biāo)中重要的并且可以進(jìn)行具體考核幾個(gè)方面，然后再針對(duì)每個(gè)方面制定具體的可衡量的考核標(biāo)準(zhǔn)。因此，制定定性指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)的總體思路就是：首先，將定性指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化多個(gè)可考核的方面，即考核維度；其次，針對(duì)每一個(gè)可考核維度，盡量用數(shù)據(jù)和事實(shí)來(lái)制定明確和具體的考核標(biāo)準(zhǔn)。 具體講，制定定性指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)可分為以下兩個(gè)大步驟： 步驟一：制定定性指標(biāo)的考核維度，并根據(jù)重要性程度確定各維度所占的權(quán)重。 一般而言，對(duì)一個(gè)定性工作的考察，不外乎通過(guò)時(shí)間、質(zhì)量、數(shù)量、成本和風(fēng)險(xiǎn)等五個(gè)角度。這就為我們確定定性指標(biāo)的考核維度提供了很有價(jià)值的思考方法。 我們就可以從以上這幾個(gè)角度出發(fā)，來(lái)設(shè)定定性指標(biāo)的考核維度。例如：考核維度時(shí)間質(zhì)量數(shù)量成本風(fēng)險(xiǎn)考核維度舉例計(jì)劃完成率、時(shí)限、及時(shí)性、完成時(shí)間、批準(zhǔn)時(shí)間、開(kāi)始時(shí)間、結(jié)束時(shí)間等關(guān)鍵成果評(píng)價(jià)結(jié)果、檢查結(jié)果、投訴情況、滿意度、準(zhǔn)確性、達(dá)成率、完成情況、合格率、周轉(zhuǎn)次數(shù)、比率、效果等個(gè)數(shù)、時(shí)數(shù)、次數(shù)、人數(shù)、項(xiàng)數(shù)、額度等費(fèi)用額、預(yù)算達(dá)成率等出錯(cuò)率、失誤次數(shù)等 需要強(qiáng)調(diào)的是：考核維度應(yīng)當(dāng)是反映定性指標(biāo)完成情況的關(guān)鍵環(huán)節(jié)或重要方面，或是考核者對(duì)被考核者工作要求的主要方面，應(yīng)該能夠充分體現(xiàn)被考核者的業(yè)績(jī)。此外，考核維度應(yīng)該是考核者和被考核者達(dá)成一致的結(jié)果。 確定考核考核維度后，還應(yīng)該根據(jù)各維度的重要性程度分別設(shè)立各維度的權(quán)重。 例如：某公司的研發(fā)部經(jīng)理某個(gè)考核期內(nèi)的一項(xiàng)重要工作就是建立公司的研發(fā)管理體系。那么對(duì)這項(xiàng)工作的考核很顯然只能是定性考核。運(yùn)用上面的方法，經(jīng)過(guò)考核雙方的討論，決定從3個(gè)最重要的方面來(lái)考察這個(gè)定性指標(biāo)的完成情況，如下表所示： 定性指標(biāo)考核維度分項(xiàng)權(quán)重研發(fā)管理體系建立情況評(píng)價(jià)計(jì)劃完成情況20%研發(fā)管理制度的評(píng)價(jià)40%實(shí)施運(yùn)行效果評(píng)價(jià)40%考核維度的確定，將一個(gè)的定性指標(biāo)分為幾個(gè)重要的方面分別進(jìn)行考察，從而將定性指標(biāo)的考核進(jìn)行了細(xì)化，減少了定性指標(biāo)整體考核的籠統(tǒng)和模糊；也使得被考核者明確上級(jí)對(duì)自己工作要求的主要方面，便于其合理分配時(shí)間和精力來(lái)開(kāi)展工作。 步驟二：針對(duì)各考核維度，設(shè)定具體的考核標(biāo)準(zhǔn)。 考核維度的確定后就要針對(duì)每一考核維度，制定相應(yīng)的考核辦法和設(shè)立相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，使得考核具有可操作性，同時(shí)盡量減少主觀因素對(duì)打分的影響。 考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法可以參照以下三種方法：等級(jí)描述法、預(yù)期描述法和關(guān)鍵事件法。 方法一：等級(jí)描述法 等級(jí)描述法是對(duì)工作成果或工作履行情況進(jìn)行分級(jí)，并對(duì)各級(jí)別用數(shù)據(jù)或事實(shí)進(jìn)行具體和清晰的界定，據(jù)此對(duì)被考核者的實(shí)際工作完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法。 等級(jí)描述法適用于考核那些經(jīng)?；蛑貜?fù)進(jìn)行的工作，因?yàn)槟軌蚝芮宄赜脭?shù)據(jù)或事實(shí)描述出各個(gè)級(jí)別不同。具體操作中，建議分為“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”、“及格”和“不及格”等五個(gè)級(jí)別，為了簡(jiǎn)化操作，可以只對(duì)“及格標(biāo)準(zhǔn)”和“良好標(biāo)準(zhǔn)”進(jìn)行具體的描述，依照各個(gè)級(jí)別間的遞進(jìn)關(guān)系，來(lái)區(qū)分五個(gè)級(jí)別。 舉例如下 定性指標(biāo)考核維度分項(xiàng)權(quán)重考核標(biāo)準(zhǔn)研發(fā)管理體系建立情況評(píng)價(jià)計(jì)劃完成情況20%研發(fā)管理制度的評(píng)價(jià)40%不及格60分以下及格60-69分一般70-79分良好80-89分優(yōu)秀90-100分及格標(biāo)準(zhǔn)：制度編寫(xiě)基本符合公司制度編寫(xiě)的要求；內(nèi)容比較全面和規(guī)范；，經(jīng)過(guò)三次以內(nèi)的修改，最終獲得公司管委會(huì)的通過(guò)良好標(biāo)準(zhǔn)：制度編寫(xiě)完全符合公司制度編寫(xiě)的要求；內(nèi)容嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致、規(guī)范合理，考慮周密；可操作性強(qiáng)，一次獲得公司管委會(huì)的通過(guò)實(shí)施運(yùn)行效果40%等級(jí)描述法通過(guò)對(duì)各個(gè)級(jí)別的具體界定，使得在考核時(shí)有了比較客觀的依據(jù)，在一定程度上限制了考核者打分的隨意性。而更為重要的是：由于清晰界定了“及格標(biāo)準(zhǔn)”和“良好標(biāo)準(zhǔn)”，使得被考核者明確了上級(jí)對(duì)其工作的要求，明確了努力的方向，有利于被考核者不斷提高自己的績(jī)效水平。 方法二：預(yù)期描述法 預(yù)期描述法是考核雙方對(duì)工作要達(dá)到的預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行界定，然后根據(jù)被考核者的實(shí)際完成情況同預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)的比較，來(lái)評(píng)價(jià)被考核者業(yè)績(jī)的方法。 在實(shí)際工作中，有時(shí)會(huì)面對(duì)一些對(duì)新任務(wù)或新工作的評(píng)價(jià)，這時(shí)候考核雙方往往沒(méi)有或很少有先例可循，制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)也往往缺乏數(shù)據(jù)和事實(shí)的支持，這種情況下等級(jí)描述法就無(wú)能為力。因此，建議采用預(yù)期描述法，即通過(guò)考核雙方盡量明確和清晰地界定預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)為評(píng)價(jià)被考核者的業(yè)績(jī)提供依據(jù)。 例如： 定性指標(biāo)考核維度分項(xiàng)權(quán)重考核標(biāo)準(zhǔn)研發(fā)管理體系建立情況評(píng)價(jià)計(jì)劃完成情況20%研發(fā)管理制度的評(píng)價(jià)40%實(shí)施運(yùn)行效果40%遠(yuǎn)低于預(yù)期60分以下低于預(yù)期60-69分達(dá)到預(yù)期70-79分高于預(yù)期80-89分遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于預(yù)期90-100分預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)：能夠通過(guò)培訓(xùn)、答疑等形式將有關(guān)制度和流程對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行有效宣傳；能夠?qū)⒀邪l(fā)管理體系在公司內(nèi)推行下去，試運(yùn)行比較順利；能夠及時(shí)解決運(yùn)行中的問(wèn)題，并根據(jù)試運(yùn)行中的情況對(duì)原方案進(jìn)行細(xì)化和完善，；通過(guò)試運(yùn)行，使得公司的研發(fā)管理工作能夠比較規(guī)范和有序的開(kāi)展，能夠有力地促進(jìn)研發(fā)工作，并初步見(jiàn)到效果。雖然預(yù)期描述法只描述了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，但仍然比沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)，也能在一定程度上限制考核者的隨意打分。而更為重要的是，通過(guò)對(duì)預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)的制定，使被考核者明確了上級(jí)的預(yù)期和要求，這在下屬面對(duì)新工作或新任務(wù)時(shí)，無(wú)疑是十分重要的。 方法三：關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件法是針對(duì)工作中的關(guān)鍵事件，制定相應(yīng)的扣分和加分標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)對(duì)被考核者的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法。 關(guān)鍵事件法適用于那些關(guān)鍵事件能夠充分反映被考核者工作表現(xiàn)或業(yè)績(jī)的情況。 例如：定性指標(biāo)考核維度分項(xiàng)權(quán)重考核標(biāo)準(zhǔn)研發(fā)管理體系建立情況評(píng)價(jià)計(jì)劃完成情況20%根據(jù)工作計(jì)劃中規(guī)定的各關(guān)節(jié)點(diǎn)檢查工作的完成情況，每個(gè)關(guān)節(jié)點(diǎn)的成果延遲一天扣5分。滿分100分，扣完為止研發(fā)管理制度的評(píng)價(jià)40%實(shí)施運(yùn)行效果評(píng)價(jià)40%再如 定性指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)安全管理工作評(píng)價(jià)每出現(xiàn)一次重大安全事故，扣20分；出現(xiàn)一次一般安全事故，扣5分。滿分100分，扣完為止。最后還要強(qiáng)調(diào)的是，管理者必須要明確制定定性指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)的意義。制定定性指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)，一方面，通過(guò)制定明確和具體的考核標(biāo)準(zhǔn)，使得定性指標(biāo)的考核盡量客觀公正、易于操作，并減少因?yàn)榭己藥?lái)的爭(zhēng)議。另一方面，也使被考核者了解上級(jí)對(duì)其工作的要求或期望，從而明確工作努力的方向。很顯然，后者對(duì)于管理工作的意義更為重大。因?yàn)榭己瞬皇悄康模鞘侄?，考核的根本目的是提高員工的績(jī)效水平，而被考核者充分了解上級(jí)對(duì)其工作的要求或期望，無(wú)疑對(duì)于其高質(zhì)量完成工作會(huì)起到相當(dāng)重要的作用。定性類(lèi)（以職能部門(mén)為例）指標(biāo)設(shè)計(jì)的注意事項(xiàng)：結(jié)果性指標(biāo)和過(guò)程性指標(biāo)：較短的考核周期中過(guò)程性的工作計(jì)劃指標(biāo)占比重大，在較長(zhǎng)的考核周期中盡量設(shè)置結(jié)果性的關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。基層員工考核指標(biāo)中過(guò)程性的工作計(jì)劃指標(biāo)所占的比重多一些，越往上一管理層級(jí)，考核指標(biāo)中工作計(jì)劃所占的權(quán)重就越少，結(jié)果性的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)占的權(quán)重就越多。 公司目標(biāo)值與部門(mén)目標(biāo)值：在設(shè)置部門(mén)考核指標(biāo)的目標(biāo)值時(shí)，首當(dāng)其沖應(yīng)當(dāng)考慮公司目標(biāo)值如何實(shí)現(xiàn)，部門(mén)目標(biāo)值如何承接公司的目標(biāo)值，使部門(mén)目標(biāo)值為公司目標(biāo)值服務(wù)，這樣各部門(mén)才能夠一致為公司業(yè)績(jī)目標(biāo)值共同努力，部門(mén)目標(biāo)值也才能更好地實(shí)現(xiàn)。 部門(mén)與部門(mén)之間的目標(biāo)值及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：不同職能部門(mén)之間的指標(biāo)具有一定的差異性，但是工作的難度在一定程度上是可以估量的，例如在時(shí)間、質(zhì)量等緯度上容易取得成績(jī)的指標(biāo)目標(biāo)值應(yīng)當(dāng)比那些不容易出成績(jī)的指標(biāo)目標(biāo)值要求更高，而不是同一等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)也一樣需要來(lái)平衡懲罰和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。在每個(gè)考核周期之初，各職能部門(mén)簽訂績(jī)效合同需要采用高層集中會(huì)議的形式來(lái)會(huì)審各部門(mén)目標(biāo)值及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，以確保部門(mén)之間的考核目標(biāo)值及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的平衡性。 部門(mén)內(nèi)各崗位之間目標(biāo)值及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)于部門(mén)內(nèi)部各崗位的工作難度、工作量等都是比較清楚的，對(duì)于工作難度大、工作量大的崗位目標(biāo)值可以考慮設(shè)定得低一些，而對(duì)于工作比較容易，工作量相對(duì)輕松的崗位目標(biāo)值可以設(shè)定得高一些。難度大的容易出錯(cuò)的則受到扣分等懲罰的程度應(yīng)當(dāng)小一些，而那些不容易出錯(cuò)的指標(biāo)則受到的扣分等懲罰應(yīng)當(dāng)大一些，對(duì)公司、部門(mén)業(yè)績(jī)影響大的指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)更加嚴(yán)厲一些，而對(duì)公司、部門(mén)業(yè)績(jī)影響小的指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)寬松一些。 短期、中期和長(zhǎng)期考核結(jié)果運(yùn)用：一般來(lái)說(shuō)，月度、季度考核的側(cè)重點(diǎn)在于一些基礎(chǔ)工作和過(guò)程性的工作，而半年度和年度考核則側(cè)重于一些結(jié)果性的業(yè)績(jī)指標(biāo)。對(duì)于職能部門(mén)和職能崗位員工來(lái)說(shuō)，考核的指標(biāo)既要關(guān)注過(guò)程，又要關(guān)注結(jié)果，所以在進(jìn)行績(jī)效獎(jiǎng)金、薪酬調(diào)整、晉升、表?yè)P(yáng)、培訓(xùn)等結(jié)果運(yùn)用上，需要考慮長(zhǎng)、中、短期考核結(jié)果運(yùn)用的平衡。例如員工年度調(diào)整薪酬，就不應(yīng)只關(guān)注年度考核結(jié)果，而可以將月度、季度或者半年度等考核結(jié)果納入年度薪酬調(diào)整資格評(píng)定中來(lái)。 （2）定量指標(biāo)績(jī)效數(shù)據(jù)收集困難的原因及對(duì)策 績(jī)效數(shù)據(jù)收集困難的情況，在很多公司都或多或少地出現(xiàn)，尤其是初次運(yùn)行績(jī)效管理系統(tǒng)的公司。問(wèn)題的癥結(jié)到底在哪里？我們通常可以從組織、流程和員工這三個(gè)層面來(lái)進(jìn)行分析。 、從組織的層面來(lái)看：公司的戰(zhàn)略及公司級(jí)的目標(biāo)要明確，績(jī)效管理系統(tǒng)的引進(jìn)在組織內(nèi)需充分的討論并達(dá)成共識(shí)，公司中、高層對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的重視度要比較高。在組織的設(shè)計(jì)上，公司在績(jī)效管理系統(tǒng)引進(jìn)之前進(jìn)行公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。新的組織結(jié)構(gòu)職能劃分清晰，部門(mén)的輸入與輸出明確，良好的組織結(jié)構(gòu)為績(jī)效管理系統(tǒng)的運(yùn)行搭建了適宜的架構(gòu)。在組織的管理方面，通常來(lái)說(shuō)，由于職能劃分的原因，部門(mén)間的界面往往容易成為盲區(qū)，得不到有效的管理。人力資源部牽頭組織績(jī)效數(shù)據(jù)收集工作，需要牽涉到的各個(gè)部門(mén)打破部門(mén)墻，進(jìn)行緊密地配合。因此，我們有必要對(duì)部門(mén)間的界面管理作出清楚的界定。財(cái)務(wù)部需要收集營(yíng)運(yùn)部的數(shù)據(jù)，這個(gè)界面誰(shuí)來(lái)管理？產(chǎn)品部的數(shù)據(jù)需要營(yíng)運(yùn)部來(lái)提供，這個(gè)界面誰(shuí)來(lái)管理？人力資源部需要財(cái)務(wù)部提供的數(shù)據(jù)，這個(gè)界面又由誰(shuí)來(lái)管理？如果公司對(duì)這些問(wèn)題重視不足，在組織管理中存在著很多模糊地帶，各部門(mén)的責(zé)權(quán)不明確，部門(mén)間的界面管理缺失，數(shù)據(jù)收集的組織協(xié)調(diào)工作缺乏系統(tǒng)性。 、從流程的層面來(lái)看：績(jī)效管理系統(tǒng)的運(yùn)行離不開(kāi)流程的支持。在設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)時(shí)，我們通常能夠?qū)?shù)據(jù)提供的上下游確立下來(lái)，但是如果流程到此為止，數(shù)據(jù)收集工作仍然開(kāi)展不起來(lái)。還需明確的方面包括（以營(yíng)運(yùn)部向財(cái)務(wù)部提供數(shù)據(jù)為例）：第一，是否明確了提供數(shù)據(jù)的上下游的責(zé)權(quán)？營(yíng)運(yùn)部要提供數(shù)據(jù)給財(cái)務(wù)部，那么，營(yíng)運(yùn)部要提供哪些數(shù)據(jù)給財(cái)務(wù)部？雙方是否對(duì)這些數(shù)據(jù)指標(biāo)的定義達(dá)成共識(shí)？數(shù)據(jù)需要在什么時(shí)間提供？如果提供數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確或不及時(shí)會(huì)怎么樣？等等。第二，是否設(shè)立了數(shù)據(jù)收集的子流程？營(yíng)運(yùn)部?jī)?nèi)部收集數(shù)據(jù)子流程的具體步驟是什么？是否指定了相應(yīng)的人員負(fù)責(zé)？是否設(shè)立相應(yīng)的監(jiān)控點(diǎn)？第三，是否有人對(duì)流程各步驟間的界面進(jìn)行管理？如果營(yíng)運(yùn)部向財(cái)務(wù)部提供數(shù)據(jù)的流程涉及到兩個(gè)或以上的負(fù)責(zé)人，那么，這些人之間的工作由誰(shuí)來(lái)協(xié)調(diào)？這個(gè)數(shù)據(jù)收集的工作是否納入他們的考核指標(biāo)？是否有人來(lái)對(duì)這個(gè)工作進(jìn)行監(jiān)督和考核？第四，是否有專(zhuān)人對(duì)全流程負(fù)責(zé)？是否有人對(duì)營(yíng)運(yùn)部提供數(shù)據(jù)的過(guò)程進(jìn)行跟進(jìn)？如果以上四個(gè)方面的細(xì)化的工作沒(méi)做到位，那么，營(yíng)運(yùn)部向財(cái)務(wù)部提供數(shù)據(jù)這個(gè)流程的執(zhí)行就只能是空談。 人力資源部在部門(mén)間的溝通要及時(shí)、到位，將數(shù)據(jù)收集的流程全景圖及重要里程碑的時(shí)間和任務(wù)告知各部門(mén)，明確各部門(mén)的職責(zé)，同時(shí)扮演好部門(mén)間的協(xié)調(diào)人角色，對(duì)全流程進(jìn)行整體控制和過(guò)程監(jiān)控；其次，績(jī)效管理專(zhuān)員及時(shí)跟進(jìn)數(shù)據(jù)收集的進(jìn)度，提醒并幫助各部門(mén)及早發(fā)現(xiàn)過(guò)程中的問(wèn)題，保證員工及部門(mén)的績(jī)效良性地發(fā)展。最后，各部門(mén)的數(shù)據(jù)收集子流程執(zhí)行要到位，比如營(yíng)運(yùn)部設(shè)立了數(shù)據(jù)收集負(fù)責(zé)人，還需對(duì)數(shù)據(jù)收集人的工作進(jìn)行跟進(jìn)和監(jiān)督。 、從員工的層面看：通常來(lái)說(shuō)，部門(mén)經(jīng)理對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)有比較充分的理解，但普通的員工的理解就十分有限。尤其是數(shù)據(jù)收集這種看似繁瑣且不增值的工作，普通員工如果不能站在公司的角度，從整體上理解績(jī)效管理系統(tǒng)的價(jià)值以及數(shù)據(jù)收集對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的作用，樹(shù)立全局觀和全流程的意識(shí)，就不能對(duì)自己負(fù)責(zé)的工作有清楚而深刻的認(rèn)識(shí)，很容易輕視此項(xiàng)工作，執(zhí)行力也就相應(yīng)減弱。因此，要考慮員工是否明白他所負(fù)責(zé)的數(shù)據(jù)收集工作的目標(biāo)和意義是什么？具體的操作步驟是怎樣？需要利用哪些資源？這些資源是否已經(jīng)擁有或應(yīng)該如何去獲得？以及員工是否具有相應(yīng)的知識(shí)和技能等等。（二）、績(jī)效考核常見(jiàn)誤區(qū)剖析 誤區(qū)一：考核力求完美性 管理層和HR部門(mén)常常會(huì)進(jìn)入一個(gè)追求完美績(jī)效考評(píng)的誤區(qū)，例如追求績(jī)效表格的規(guī)范性和完整性，追求績(jī)效工具和績(jī)效方法的先進(jìn)性，追求所有員工對(duì)績(jī)效考核的滿意度，追求績(jī)效考核流程的規(guī)范性等。 然而，企業(yè)績(jī)效考核的從無(wú)到有，或從有到完善，是企業(yè)員工和管理層逐步接受的過(guò)程；而且，企業(yè)所處的環(huán)境是不斷變化的，為考核建立的方法和指標(biāo)，隨著時(shí)間的推移會(huì)發(fā)生變化。因此，考核很難顧及全面。同時(shí)，考核是要付出成本的，考核目標(biāo)的選定，考核指標(biāo)的設(shè)置和考核流程的執(zhí)行是需要耗費(fèi)時(shí)間，耗費(fèi)成本的。因此，企業(yè)在完善績(jī)效考核的同時(shí)，也要考慮到績(jī)效考核的投入產(chǎn)出比。同時(shí)，完美的考核往往會(huì)導(dǎo)致主次不分，導(dǎo)致考核目標(biāo)過(guò)多容易分散精力，使員工無(wú)所適從。換個(gè)角度講，即使企業(yè)設(shè)計(jì)出詳細(xì)而全面的、涉及員工方方面面的考核指標(biāo)體系，指標(biāo)中也必然會(huì)出現(xiàn)更多的定性指標(biāo)，從而使得最終的考核結(jié)果更加難以消除主觀因素的影響。 誤區(qū)二：考核只關(guān)注個(gè)人績(jī)效 在傳統(tǒng)的基于崗位的人力資源管理中，詳細(xì)的崗位說(shuō)明書(shū)明確地規(guī)定員工的職責(zé)。對(duì)崗位所要求任務(wù)的完成情況是考核的重點(diǎn)，考核強(qiáng)調(diào)要落實(shí)到個(gè)人。但隨著社會(huì)的發(fā)展，工作變得越來(lái)越復(fù)雜。過(guò)分強(qiáng)調(diào)落實(shí)到個(gè)人的考核會(huì)把考核本身引入死胡同。強(qiáng)調(diào)落實(shí)到個(gè)人的考核強(qiáng)化了員工的本職行為，卻在無(wú)形之中限制了員工的超職責(zé)行為，淡化了員工的合作意識(shí)和團(tuán)隊(duì)精神。過(guò)分強(qiáng)調(diào)落實(shí)到個(gè)人的考核，往往容易忽視周邊績(jī)效問(wèn)題。 從績(jī)效的分類(lèi)來(lái)看，績(jī)效不僅有個(gè)人績(jī)效，還有組織績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和流程績(jī)效等，因此企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定時(shí)，需根據(jù)各崗位的實(shí)際情況，來(lái)選擇是否要適當(dāng)加入一些與團(tuán)隊(duì)績(jī)效和流程績(jī)效（尤其是一些跨部門(mén)流程）相關(guān)的指標(biāo)。因?yàn)椋瑥目?jī)效目標(biāo)的來(lái)源來(lái)看，不僅有崗位應(yīng)負(fù)職責(zé)，還有自上而下的戰(zhàn)略目標(biāo)分解，還有內(nèi)外部客戶的需求。 誤區(qū)三：人力資源部擔(dān)任績(jī)效考核主角 企業(yè)普遍的一個(gè)認(rèn)識(shí)是績(jī)效考核僅僅是人力資源部的事，其他部門(mén)與此無(wú)關(guān)。這種觀點(diǎn)是值得商榷的。首先，作為績(jī)效管理的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績(jī)效考核的目的是考核整個(gè)公司員工及其管理者的績(jī)效，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)，找出差距，并就考核結(jié)果與被考核者進(jìn)行溝通，以有效地改善被考核者的行為，最終實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)組織目標(biāo)?？?jī)效考核的結(jié)果影響著被考核者的薪酬與晉升，因此與被考核者的利益息息相關(guān)。從這個(gè)角度來(lái)看，績(jī)效考核不僅僅是人力資源部關(guān)注的事，更是被考核者關(guān)心的事。 其次，在績(jī)效考核過(guò)程中需要對(duì)多個(gè)不同的指標(biāo)進(jìn)行考核，有定性的也有定量的，而這些數(shù)值與結(jié)果的獲得都需要不同部門(mén)的大力配合。例如，要考核營(yíng)銷(xiāo)人員的績(jī)效，任務(wù)績(jī)效所占比重很大，那么銷(xiāo)售收入及貨款回籠的數(shù)值就成為直接的評(píng)價(jià)指標(biāo)，而這些數(shù)值的取得需要營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的如實(shí)反饋，需要財(cái)務(wù)部門(mén)的報(bào)表統(tǒng)計(jì)。此外，對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)人員的態(tài)度與能力的考核，就需要其同事、上級(jí)及其他部門(mén)的大力配合。這就體現(xiàn)了不同部門(mén)間的協(xié)調(diào)與溝通對(duì)績(jī)效考核的重要性。人力資源部只是績(jī)效考核的組織者和執(zhí)行者，被考核者是績(jī)效考核的主人公，而其他部門(mén)或考核者則主要擔(dān)任參與者的角色。人力資源管理部門(mén)的主要責(zé)任在于建立和維護(hù)一套幫助管理者更好評(píng)價(jià)下屬工作的績(jī)效考核管理體系，承擔(dān)的不是直接責(zé)任而是間接責(zé)任。只有各級(jí)管理者才知道組織的目標(biāo)，知道如何把組織目標(biāo)合理分解成個(gè)人目標(biāo)；也只有各級(jí)管理者才能全面了解下屬的職責(zé)履行情況，才能使考核結(jié)果不偏離客觀事實(shí)。所以說(shuō)，組織的各級(jí)管理者是績(jī)效考核的直接責(zé)任者。 誤區(qū)四：只要考核體系合理，考核結(jié)果就公正 公司大多數(shù)的考核者認(rèn)為只要績(jī)效管理中的考核體系設(shè)計(jì)合理，執(zhí)行過(guò)程不徇私舞弊，就能保證績(jī)效考核的合理、公正，其實(shí)這是對(duì)績(jī)效考核制度的一種過(guò)度迷信，也是績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)認(rèn)識(shí)誤區(qū)。 在大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核實(shí)踐中，績(jī)效考核的過(guò)程與結(jié)果都或多或少帶有考核者的主觀色彩。在績(jī)效評(píng)定中，考核者是評(píng)定結(jié)果可靠性的重要決定因素，而考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀、公正的態(tài)度對(duì)待每一個(gè)被考核者，他們的評(píng)定行為往往受到若干主觀心理因素的干擾。比較常見(jiàn)的心理干擾因素有暈輪效應(yīng)、感情誤差、近因效應(yīng)、趨中效應(yīng)、對(duì)比效應(yīng)、偏見(jiàn)誤差以及主觀確定評(píng)價(jià)因素權(quán)重的誤差等等，這些心理干擾因素都使考核的結(jié)果難免失之偏頗。針對(duì)這些情況，公司人力資源部門(mén)應(yīng)該對(duì)績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)則進(jìn)行定期的跟蹤修正，在考核體系當(dāng)中盡可能采取一些相對(duì)客觀或者可以量化的指標(biāo)。同時(shí)也要及時(shí)地向公司各級(jí)主管傳授績(jī)效考核技能，加強(qiáng)與被考核者的溝通，以減少考核誤差帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)。（三）、績(jī)效反饋與改進(jìn)溝通:1、績(jī)效反饋溝通溝通時(shí)間：在主管對(duì)員工的績(jī)效評(píng)估打分結(jié)束后進(jìn)行。溝通內(nèi)容：本次評(píng)估結(jié)果說(shuō)明;員工完成/未完成目標(biāo)原因分析；下一階段目標(biāo)交流。本次評(píng)估結(jié)果說(shuō)明：主管要把本次評(píng)估的結(jié)果向員工說(shuō)明，同時(shí)把打分的結(jié)果、依據(jù)和相關(guān)證明資料向員工展示，讓員工感到主管的評(píng)估是有理有據(jù)的。同時(shí)，主管要聽(tīng)取員工對(duì)本次目標(biāo)自評(píng)的結(jié)果和相應(yīng)的依據(jù)。這樣雙方對(duì)照，并根據(jù)實(shí)際情況對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚?，這樣的評(píng)估結(jié)果就會(huì)更有說(shuō)服力。員工完成/未完成目標(biāo)原因分析：對(duì)于未完成目標(biāo)：需要主管和員工共同分析原因，看看是外因還是內(nèi)因所致。如果是外因，是因?yàn)榭陀^環(huán)境變化還是企業(yè)內(nèi)部流程、制度有問(wèn)題導(dǎo)致。如果是內(nèi)因，要分析是員工的知識(shí)能力不足、經(jīng)驗(yàn)不夠還是態(tài)度欠缺。如果是態(tài)度欠缺，還需要仔細(xì)分析，到底是什么原因?qū)е拢瞧髽I(yè)激勵(lì)措施不好、內(nèi)部管理有問(wèn)題，還是員工自身態(tài)度有問(wèn)題。對(duì)這些問(wèn)題，都需要窮根究底，找出背后真正的原因，并采取相應(yīng)的解決措施。如果是員工知識(shí)能力不足，就需要安排相應(yīng)的培訓(xùn)輔導(dǎo)；如果是經(jīng)驗(yàn)不夠，就需要多安排鍛煉機(jī)會(huì)。如果是員工自身態(tài)度問(wèn)題導(dǎo)致完不成任務(wù)，就需要進(jìn)行批評(píng)教育，必要的進(jìn)行懲罰甚至辭退。對(duì)于完成目標(biāo)：也要進(jìn)行分析，員工是如何完成目標(biāo)的。是個(gè)人努力所致還是外部環(huán)境有利，如果是外部環(huán)境有利，如市場(chǎng)需求激增、所屬區(qū)域發(fā)達(dá)等因素，使員工不費(fèi)吹灰之力就完成了目標(biāo)，還要分析這種有利因素是暫時(shí)的還是長(zhǎng)久的，企業(yè)是否需要修改應(yīng)對(duì)措施等。如果是個(gè)人努力，也需要仔細(xì)交流，員工采取了什么樣的方法措施，有沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)可以吸收借鑒?？刹豢梢酝贫鴱V之等。下一階段目標(biāo)交流：績(jī)效面談不僅僅是談過(guò)去，更重要的談未來(lái)發(fā)展?？?jī)效管理是一個(gè)往復(fù)循環(huán)的過(guò)程，一個(gè)考核周期的結(jié)束，往往是下一階段的開(kāi)始。因此，對(duì)未來(lái)目標(biāo)的確定就成了本次溝通的重要組成部分。雙方對(duì)下一階段目標(biāo)要達(dá)成一致，對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所采取的措施和相應(yīng)的支持條件也要形成共同意見(jiàn)。通過(guò)績(jī)效反饋溝通，了解哪些人在困難面前靈活機(jī)智，高質(zhì)高效的完成任務(wù)?哪些人在挫折前面自怨自艾，一蹶不振等，這樣就更深一步了解人才。溝通方式：“三明治”對(duì)話。由于本階段對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行直接評(píng)價(jià)，有可能引起員工緊張甚至沖突，為了讓溝通順利進(jìn)行。采取合適的溝通方式是必要的。目前國(guó)際上主要“三明治”溝通法。眾所周知，三明治需要在底層放一層面包，中間加一層餡兒，上面再加一層面包，這樣才能好看、管用?？?jī)效反饋溝通也是如此：對(duì)話第一層先要充分肯定對(duì)方的成績(jī)，第二層再說(shuō)哪些地方還需要改進(jìn)，第三層再鼓勵(lì)對(duì)方繼續(xù)努力，這樣的溝通才能積極有效。” 否則，一上來(lái)就批評(píng)，容易造成員工逆反，其后果就是:“把餡兒露出來(lái)糊自己一手，弄得很狼狽” 。2、績(jī)效改進(jìn)溝通溝通方式：例會(huì)、正式/非正式交流、例行檢查、文件匯報(bào)等。溝通時(shí)間：貫穿于目標(biāo)完成的全過(guò)程。溝通內(nèi)容：側(cè)重員工的績(jī)效改進(jìn)情況。員工績(jī)效改進(jìn)溝通：對(duì)反饋面談中員工自身欠缺的因素，或者是不適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)完成方式，在績(jī)效改進(jìn)過(guò)程中，主管要進(jìn)行跟進(jìn)監(jiān)督，看看情況是否得到了落實(shí)，是否采取措施予以糾正，并創(chuàng)造性的提高。在一定的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，對(duì)員工改進(jìn)的情況進(jìn)行評(píng)估，讓員工看到自己還存在的差距和不足。有主管銳利的眼睛在后面，員工就會(huì)對(duì)自己的不足之處很快改進(jìn)。如果員工把主管建議當(dāng)作耳旁風(fēng)，同樣的錯(cuò)誤一犯再犯，這樣的人才就屬于該淘汰之列?？?jī)效改進(jìn)溝通常常不會(huì)單獨(dú)進(jìn)行，它與績(jī)效實(shí)施溝通相互穿插，并貫穿于目標(biāo)完成的全過(guò)程。在績(jī)效實(shí)施溝通中，既對(duì)本階段目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行溝通，又會(huì)對(duì)上一階段績(jī)效改進(jìn)情況進(jìn)行溝通。這樣員工績(jī)效改進(jìn)就更有利于目標(biāo)的執(zhí)行。五、績(jī)效考核結(jié)果的控制與運(yùn)用 良好的績(jī)效考核結(jié)果控制，通常采用如下辦法： 1、讓員工考核結(jié)果與部門(mén)考核結(jié)果掛鉤。 部門(mén)的工作是由部門(mén)內(nèi)所有員工團(tuán)結(jié)協(xié)作、共同完成的，部門(mén)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)自然也是部門(mén)內(nèi)所有員工工作表現(xiàn)的綜合。在合理的考核制度設(shè)計(jì)中，如果部門(mén)考核為“不合格”，那這個(gè)部門(mén)是不應(yīng)該有員工考核成績(jī)?yōu)椤皟?yōu)秀”的（因?yàn)榇蠹以谝粋€(gè)部門(mén)內(nèi)，應(yīng)該共同為這個(gè)團(tuán)隊(duì)承擔(dān)責(zé)任），也就是事先設(shè)定部門(mén)內(nèi)員工的考核成績(jī)分布受部門(mén)考核成績(jī)限制。 2、用強(qiáng)制分布法避免常見(jiàn)的考核“人情分”現(xiàn)象。 在績(jī)效考核中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)由于相互間抹不開(kāi)面子而大家都當(dāng)“好好先生”，不切實(shí)際地給別人評(píng)高分的現(xiàn)象。為了避免“一團(tuán)和氣”，讓考核真正體現(xiàn)“獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”的作用，通常采用強(qiáng)制分布法根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀員工和不合格員工比例應(yīng)基本相同，大部分員工應(yīng)屬于工作表現(xiàn)一般的員工。因此，在考評(píng)、分布中可強(qiáng)制規(guī)定優(yōu)秀人員人數(shù)和不合格員工人數(shù)的比例。比如，優(yōu)秀者與不合格者比例均占20，普通員工占60等。3、績(jī)效考核中與主考人有關(guān)的問(wèn)題 由于考核者的主觀隨意性及過(guò)嚴(yán)、過(guò)寬、趨中的心理傾向，使績(jī)效考核出現(xiàn)偏差。 （1）暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)是指在考察員工業(yè)績(jī)時(shí)，由于一些特別的或突出的特征，而掩蓋了被考核人其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)。在考核中將被考核者的某一優(yōu)點(diǎn)擴(kuò)大化，以偏概全，通常表現(xiàn)為一好百好，或一無(wú)是處，要么全面肯定，要么全面否定，因而影響了考核結(jié)果。例如，某經(jīng)理看到某員工經(jīng)常加班、忙忙碌碌，對(duì)他的工作態(tài)度很有好感，在年終考核時(shí)對(duì)他的評(píng)價(jià)就較高，從而忽略了對(duì)他的工作效率和經(jīng)濟(jì)效益等綜合表現(xiàn)的考察。 （2）寬嚴(yán)傾向。寬嚴(yán)傾向包括“寬松”和“嚴(yán)格”兩個(gè)方面。寬松傾向是指考核中所做出的評(píng)價(jià)過(guò)高，嚴(yán)格傾向是指考核中所做出的評(píng)價(jià)過(guò)低。這兩類(lèi)考核誤差的原因主要是缺乏明確、嚴(yán)格、一致的判斷標(biāo)準(zhǔn)，考核者往往根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷，主觀性過(guò)強(qiáng)。 （3）平均傾向。平均傾向也稱(chēng)調(diào)和傾向或居中趨勢(shì)，是指給大多數(shù)員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并往往是中等水平或良好水平，這也是考核結(jié)果具有統(tǒng)計(jì)意義上的集中傾向的體現(xiàn)。無(wú)論員工的實(shí)際表現(xiàn)如何，統(tǒng)統(tǒng)給中間或平均水平的評(píng)價(jià)。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因之一是利益驅(qū)動(dòng)，管理者給自己下屬員工普遍高評(píng)價(jià)，有助于在本部門(mén)薪酬預(yù)算時(shí)得利；原因之二是對(duì)績(jī)效考核評(píng)價(jià)工作缺乏自信，缺乏進(jìn)行績(jī)效考核的相關(guān)事實(shí)和依據(jù)；原因之三為有些主考人信奉中庸之道，不愿做反面考核，認(rèn)為被評(píng)為劣等表現(xiàn)會(huì)對(duì)員工造成負(fù)面影響，挫傷工作信心和士氣。在管理者如此心態(tài)下所做的考核必定是含糊的，無(wú)法對(duì)員工形成正面、有效的引導(dǎo)。 （4）近因和首因效應(yīng)。近因效應(yīng)是考核者只看到考核期末一小段時(shí)間內(nèi)的情況，對(duì)整個(gè)考核期間的工作表現(xiàn)缺乏長(zhǎng)期了解和記憶，以“近”代“全”，只是對(duì)最后一階段進(jìn)行考核。首因效應(yīng)是指考核者憑“第一印象”下判斷。這兩種情況與考核者的思維習(xí)慣有關(guān)，其考核結(jié)果并不能反映整個(gè)考核期間內(nèi)員工績(jī)效表現(xiàn)，在一定程度上影響考核的得分。 （5）成見(jiàn)效應(yīng)。成見(jiàn)效應(yīng)也稱(chēng)定型作用，是指考核者由于經(jīng)驗(yàn)、教育情況、世界觀、個(gè)人背景以至人際關(guān)系等因素而形成的固定思維對(duì)考核評(píng)價(jià)結(jié)果的刻板化影響，通俗的說(shuō)法是“偏見(jiàn)”、“頑固”等。憑個(gè)人好惡判斷是非，是絕大多數(shù)人難以察覺(jué)、不愿承認(rèn)的弱點(diǎn)。個(gè)人的價(jià)值觀和偏見(jiàn)可能會(huì)代替組織已制定的考核標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)個(gè)人意愿和個(gè)人的理解隨意地考核。在考核他人時(shí)，很多人都會(huì)受到“個(gè)人好惡”的影響。成見(jiàn)效應(yīng)是績(jī)效考核中的常見(jiàn)問(wèn)題，因此，考核者在考核工作時(shí)應(yīng)時(shí)刻注意自己的每一個(gè)判斷是否因個(gè)人好惡而導(dǎo)致不公。針對(duì)這種現(xiàn)象，需要對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)與心理輔導(dǎo)，使考核人員關(guān)注可能導(dǎo)致不正確結(jié)果的個(gè)人錯(cuò)誤觀念，從而加以糾正。采用基于事實(shí)(如工作記錄)的客觀考核方法，由多人組成考核小組進(jìn)行考核，有助于減少個(gè)人好惡所導(dǎo)致的考核誤差。 六、績(jī)效管理體系有效性的評(píng)價(jià) 目前，很多企業(yè)都認(rèn)識(shí)到了績(jī)效管理的重要性，并建立了績(jī)效管理體系。由于企業(yè)的規(guī)模大小、發(fā)展水平、行業(yè)性質(zhì)、企業(yè)管理人的素質(zhì)能力水平的不同，各個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系存在很大差異，有的以績(jī)效考核為主，主要強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的考核評(píng)價(jià)，主要解決工資發(fā)放的問(wèn)題，有的以績(jī)效改進(jìn)為主，希望通過(guò)績(jī)效管理體系來(lái)改進(jìn)經(jīng)理、員工和組織的績(jī)效，有的則把二者有效地結(jié)合起來(lái)，既改善績(jī)效，又評(píng)價(jià)績(jī)效，并將評(píng)價(jià)的結(jié)果運(yùn)用到諸如調(diào)整工資、加薪、晉升、降職等人事決策當(dāng)中。可以說(shuō)，有多少家企業(yè)就有多少種績(jī)效管理體系。 那么，在眾多的績(jī)效管理體系中，哪一家是最好的呢？有沒(méi)有可供遵循的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)呢？對(duì)一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系做出有效性的評(píng)價(jià)，必須從以下八個(gè)緯度進(jìn)行：一、戰(zhàn)略目標(biāo)；二、角色分工；三、管理流程；四、工具表格；五、績(jī)效溝通；六、績(jī)效反饋；七、結(jié)果運(yùn)用；八、診斷提高。 評(píng)價(jià)緯度一；戰(zhàn)略目標(biāo) 如果沒(méi)有戰(zhàn)略作為基礎(chǔ)，績(jī)效管理就沒(méi)有了依托，就無(wú)法發(fā)揮它的綜合效用。企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的目的是什么？是戰(zhàn)略，是幫助企業(yè)分解并落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這是績(jī)效管理最終要致力達(dá)成的目標(biāo)。 戰(zhàn)略目標(biāo)是績(jī)效管理實(shí)踐的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，首先制定戰(zhàn)略目標(biāo)，并把戰(zhàn)略目標(biāo)分解到年度，形成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，然后再通過(guò)績(jī)效管理的目標(biāo)分解工具（SMART原則），分解落實(shí)到部門(mén)，形成部門(mén)績(jī)效目標(biāo)，進(jìn)而落實(shí)到具體辦事的員工，形成員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。所以，考察一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系是否有效的第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是看該企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否清晰明確，是否已經(jīng)被企業(yè)管理層所熟知，是否已經(jīng)得到分解。 評(píng)價(jià)緯度二：角色分工 通常，那些沒(méi)有做好績(jī)效管理的企業(yè)都沒(méi)有把員工在績(jī)效管理中的角色分工做好，因此導(dǎo)致了執(zhí)行變形，流于形式。所以，我們把角色分工作為第二個(gè)評(píng)價(jià)的緯度。 經(jīng)驗(yàn)表明，通常，上至企業(yè)老總，下至普通員工，他們通常不太清楚自己在績(jī)效管理中的職責(zé)，不知道自己該做些什么，該怎么做。因此，很多管理者和員工在績(jī)效管理中，往往表現(xiàn)得比較被動(dòng)，經(jīng)常需要人力資源部門(mén)催促，甚至經(jīng)常需要企業(yè)老總出面協(xié)調(diào)。 做任何一項(xiàng)工作，首先都要一個(gè)科學(xué)合理的分工，然后根據(jù)分工制定細(xì)化的工作細(xì)則，只有這樣，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在績(jī)效管理中，什么樣的分工才是有效的呢？通常，我們可以把一個(gè)企業(yè)績(jī)效管理中管理者和員工的角色分成四個(gè)層次，分別是企業(yè)老總、HR經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工。 1、企業(yè)老總：角色分工是績(jī)效管理的支持者和推動(dòng)者。細(xì)化的工作細(xì)則有：在績(jī)效管理實(shí)施動(dòng)員會(huì)上發(fā)表講話，給績(jī)效管理的實(shí)施制造聲勢(shì)；主持制定符合企業(yè)實(shí)際的績(jī)效管理方案；主持企業(yè)管理者績(jī)效管理培訓(xùn)會(huì)；主持企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理方案的研討會(huì)，澄清認(rèn)識(shí)，消除誤解；主持績(jī)效管理協(xié)調(diào)會(huì)，使績(jī)效管理不斷向深入開(kāi)展；對(duì)副總一級(jí)管理者進(jìn)行績(jī)效溝通和考核；主持修訂新的績(jī)效管理制度，使績(jī)效管理體系不斷得到改進(jìn)。 2、HR經(jīng)理：角色分工是績(jī)效管理的組織者和咨詢專(zhuān)家。細(xì)化的工作細(xì)則有：研究績(jī)效管理理論，并向企業(yè)管理層進(jìn)行推銷(xiāo)，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行宣傳，使績(jī)效管理的理論、方法和技巧被廣大員工認(rèn)識(shí)、理解和接受；組織管理者參加有關(guān)績(jī)效管理的培訓(xùn)和研討，使管理者的績(jī)效管理技能得到提高；組織制定符合企業(yè)現(xiàn)狀的績(jī)效管理制度和工具表格；組織直線經(jīng)理為員工制定績(jī)效目標(biāo)；督促直線經(jīng)理與員工進(jìn)行績(jī)效溝通；督促直線經(jīng)理建立員工業(yè)績(jī)檔案；組織直線經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效考核和反饋；組織直線經(jīng)理幫助員工制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃；組織直線經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效管理滿意度調(diào)查；對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行診斷并向企業(yè)老總匯報(bào)；對(duì)績(jī)效管理制度進(jìn)行修訂。 3、直線經(jīng)理：角色分工是績(jī)效管理執(zhí)行者和反饋者，執(zhí)行企業(yè)的績(jī)效管理制度，并將執(zhí)行過(guò)程中遇到的問(wèn)題反饋給人力資源部。細(xì)化的工作細(xì)則有：認(rèn)真閱讀理解企業(yè)的績(jī)效管理制度；為員工修訂職位說(shuō)明書(shū)，使之符合當(dāng)前實(shí)際；與員工進(jìn)行績(jī)效溝通，制定員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；與員工保持持續(xù)不斷的績(jī)效溝通，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)；記錄員工的績(jī)效，并建立員工業(yè)績(jī)檔案；考核員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)；將績(jī)效考核結(jié)果反饋給員工；對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效滿意度調(diào)查；幫助員工制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃；將執(zhí)行過(guò)程中遇到的問(wèn)題反饋給人力資源部門(mén)。 4、員工：角色分工是績(jī)效管理的主人（Owner），擁有并產(chǎn)生績(jī)效。細(xì)化的工作細(xì)則有：認(rèn)真學(xué)習(xí)企業(yè)的績(jī)效管理制度；與經(jīng)理一起制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；與經(jīng)理保持持續(xù)的績(jī)效溝通，向經(jīng)理尋求資源支持和幫助；記錄自己的績(jī)效表現(xiàn)，并向經(jīng)理進(jìn)行反饋；在經(jīng)理的幫助下，分析自己在績(jī)效周期的表現(xiàn)，并制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。 評(píng)價(jià)緯度三：管理流程 很多企業(yè)的績(jī)效管理體系往往只注重績(jī)效考核這一個(gè)環(huán)節(jié)，沒(méi)有上升到流程的高度來(lái)看待績(jī)效，所以經(jīng)常只是做一些表面的工作，給人留下形式主義的印象。我們?nèi)绻袛嘁粋€(gè)績(jī)效管理體系是否有效，就一定要從它的流程的完善程度入手，只有具備了完善的績(jī)效管理流程，績(jī)效管理體系才可能會(huì)有效，否則，有效性無(wú)從談起。那么，一個(gè)有效的績(jī)效管理體系應(yīng)具備哪些流程呢？我們可以用PDCA循環(huán)（“戴明環(huán)”）來(lái)說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題。PDCA的含義是：P（Plan）-計(jì)劃，D（Do）-實(shí)施，C（Check）-檢查，A（Action）-行動(dòng)，對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問(wèn)題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)里。以上四個(gè)過(guò)程不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始地進(jìn)行，一個(gè)循環(huán)完了，解決一些問(wèn)題，未解決的問(wèn)題進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，實(shí)現(xiàn)階梯式螺旋上升。PCDA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序，對(duì)績(jī)效管理尤其適用。 一個(gè)有效的績(jī)效管理體系應(yīng)具備以下四個(gè)大的流程： 1、 制定績(jī)效計(jì)劃（P），確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）； 2、 績(jī)效溝通與輔導(dǎo)（D），保證績(jī)效管理過(guò)程的有效性； 3、 績(jī)效考核與反饋（C），對(duì)前一績(jī)效周期的成果進(jìn)行檢驗(yàn)； 4、 績(jī)效診斷與提高（A），總結(jié)提高并進(jìn)入下一循環(huán)。 評(píng)價(jià)緯度四：工具表格 流程制定好了，并不能保證它能被執(zhí)行得好，要想被執(zhí)行得好，人力資源部門(mén)還要為直線經(jīng)理設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單實(shí)用的工具表格，作為績(jī)效管理過(guò)程的控制工具加以使用。通常，一個(gè)完善的員工績(jī)效管理體系中應(yīng)至少包括以下幾個(gè)表格： 1、員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡，用來(lái)幫助經(jīng)理為員工確立員工績(jī)效指標(biāo)。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出來(lái)，而是在績(jī)效溝通與輔導(dǎo)的溝通中需要經(jīng)常使用的，員工要經(jīng)常看，以便于明白自己的工作目標(biāo)，經(jīng)理也要經(jīng)?？矗员阌跍?zhǔn)確地知道員工的績(jī)效是否在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。所以，是否經(jīng)常使用，也要成為評(píng)價(jià)績(jī)效管理體系是否有效的重要特征加以重視。 2、員工業(yè)績(jī)檔案記錄卡，用來(lái)幫助直線經(jīng)理記錄員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)并建立業(yè)績(jī)檔案。建立員工業(yè)績(jī)檔案，主要是為了保證經(jīng)理對(duì)員工所做出的績(jī)效評(píng)價(jià)是基于事實(shí)而不是想象，保證經(jīng)理和員工進(jìn)行績(jī)效反饋的時(shí)候“沒(méi)有意外”（Nosurprise），這對(duì)于保證績(jī)效評(píng)價(jià)公平與公正是相當(dāng)重要的。 3、員工績(jī)效反饋卡，用來(lái)幫助直線經(jīng)理對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效