績效考核_集體產(chǎn)業(yè)被購并后之績效影響評估報(bào)告

績效考核-產(chǎn)業(yè)被購并后之績效影響評估以中鋼承接臺(tái)機(jī)為例指導(dǎo)教授：陳得發(fā) 主任報(bào) 告 人：葉賀聯(lián) (臺(tái)水)黃蜀玉 (臺(tái)電)蔡耀吉 (臺(tái)糖)黃正新 (中機(jī))努力了的才叫夢想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無論看多少正能量語錄，也趕不走滿滿的負(fù)能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進(jìn)步。第一章 緒論隨著貿(mào)易的自由化、資本移動(dòng)的自由化，市場的逐漸開放以及科技的不斷發(fā)展與創(chuàng)新，尤其二十一世紀(jì)已是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，爆炸的信息以及快速的流通的知識(shí)、企業(yè)競爭的優(yōu)勢已不太可能以采取閉門造車的策略而能自居于外而不受任何沖擊，最近亞洲金融風(fēng)暴對世界經(jīng)濟(jì)所造成的重大影響，即可知地球村的概念已不再只是一個(gè)口號(hào)而已，它已逐漸形成一個(gè)必然趨勢。而當(dāng)吾人在談?wù)搰H化的競爭趨勢時(shí)，不可諱言的，必然會(huì)運(yùn)用到許多先進(jìn)公司管理或理財(cái)規(guī)劃的概念及工具，故自然的會(huì)在某種程度上涉及到公司購并。在歐美地區(qū)，公司購并儼然己成為公司成長的一個(gè)重要工具，根據(jù)Mergerstat Review的統(tǒng)計(jì)資料顯示1998年全美公司購并案例所涉及的金額，首度超過一兆美元。公司購并，顧名思義系指公司的合并(Mergers)與收購(Acquisitions)而言，其中公司的收購又可分為股份收購以及資產(chǎn)收購。企業(yè)購并基本上的挑戰(zhàn)就是調(diào)節(jié)兩個(gè)不同的組織文化，伴隨購并而來的復(fù)雜化因素常影響企業(yè)購并后的績效表現(xiàn)，本研究旨在個(gè)案“中鋼購并承接臺(tái)機(jī)”前后之績效改變。第一節(jié) 研究背景民國九十年十一月十九日，拖延多年的臺(tái)灣機(jī)械公司民營化終于劃上最后的句點(diǎn)，高齡五十五歲的臺(tái)機(jī)公司也正式宣告走入歷史，取而代之的是一個(gè)擁有臺(tái)機(jī)原有骨干，并重新注入人中鋼新鮮血液的新公司中鋼機(jī)械公司?；蛟S由于自由化、國際化的潮流，或許也是不堪持續(xù)虧損的壓力，民國八十年臺(tái)機(jī)終于被列入第一波民營化的名單，可是由于已累積巨額虧損，財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)沉重，冗員過多，臺(tái)機(jī)欲以股權(quán)釋出來移轉(zhuǎn)民營，居然乏人問津，只好規(guī)劃改采大幅裁員并以分廠讓售方式來達(dá)成移轉(zhuǎn)民營之目標(biāo)。從民國八十二年底開始進(jìn)行分批裁員到公司完全民營化為止，這段期間共裁減一千六百多人，占八十二年底總?cè)藬?shù)之六成，雖然經(jīng)過去蕪存菁（其實(shí)也流失不少重要人才），可是終究沈疴已深，對于挽救臺(tái)機(jī)產(chǎn)生不了作用，因此，公司只好加速推動(dòng)移轉(zhuǎn)民營。經(jīng)過冗長的規(guī)劃談判，臺(tái)機(jī)所屬的四個(gè)廠（重車廠已在七十年結(jié)束營業(yè)，鑄造廠則與重機(jī)廠合并為制造廠）中的鋼品廠、船舶廠、合金鋼廠分別于八十五年五月二十日，八十六年一月十日及八十六年六月三十日以分廠讓售方式移轉(zhuǎn)民營，第三個(gè)廠移轉(zhuǎn)民營以后，臺(tái)機(jī)員工僅剩六七人，可是業(yè)務(wù)也嚴(yán)重萎縮到無法養(yǎng)活這六百余人，為了保障這六百多人的工作權(quán)，公司又重新規(guī)劃準(zhǔn)備以股權(quán)釋出的方式將總公司及最后一個(gè)廠一起移轉(zhuǎn)民營，這期間員工本屬意中鋼公司來接手，可是中鋼評估，只愿以分廠讓售方式承接，而且，人員部份只接受三八人，因此只好轉(zhuǎn)向另一有意愿承接的大穎公司洽談，經(jīng)過一年多的談判幾將簽約，不過由于外在景氣持續(xù)惡化，大穎本身財(cái)務(wù)困難，最后只得宣布放棄。到此，臺(tái)機(jī)最后的民營化又陷入困境，而虧損仍然每月以六、七千萬的速度累進(jìn)，經(jīng)濟(jì)部回頭又找中鋼評估承接的可能性，由于經(jīng)濟(jì)景氣仍繼續(xù)探底，這次中鋼評估的結(jié)果，仍只愿意以分廠讓售方式承接臺(tái)機(jī)臨海廠區(qū)的土地、廠房及設(shè)備，人員方面只接受一七人（含子公司二人），而且薪資必須打七折，比上次條件更差，而且將近三分之二的員工工作沒有著落。最初員工并不贊同，可是公司已瀕臨破產(chǎn)，如再不移轉(zhuǎn)民營恐怕只有關(guān)廠一途，到時(shí)所有的人都將沒有頭路。經(jīng)過公司與員工的溝通，同仁大多能體認(rèn)現(xiàn)實(shí)的困境，因此，問卷調(diào)查的結(jié)果多數(shù)同意讓售中鋼，最后才敲定九十年十一月十九日為移轉(zhuǎn)基準(zhǔn)日。第二節(jié) 研究動(dòng)機(jī)中鋼機(jī)械股份有限公司（以下簡稱中機(jī)公司）為中鋼公司百分之百持股之轉(zhuǎn)投資公司，于民國九十年十一月二十日承接原臺(tái)機(jī)公司臨海廠區(qū)之資產(chǎn)設(shè)備及在手工程業(yè)務(wù)，公司資本額八億元，臺(tái)機(jī)公司曾有輝煌歷史，對臺(tái)灣早期經(jīng)濟(jì)發(fā)展，提升機(jī)械制造技術(shù)及奠定重機(jī)工業(yè)基礎(chǔ)，有著不可抹滅的貢獻(xiàn)，在臺(tái)機(jī)公司經(jīng)營面臨困境時(shí)，中鋼公司適時(shí)伸出援手，透過資產(chǎn)讓售的方式承接臺(tái)機(jī)公司重機(jī)廠資產(chǎn)，成立中鋼機(jī)械公司，期望綜合兩家公司的資源及技術(shù)，在員工共同打拼下，超越臺(tái)機(jī)公司往昔在重機(jī)界的風(fēng)光外，并與國際著名重機(jī)制造廠商結(jié)盟，角逐國內(nèi)外的重機(jī)工程，提升競爭力，對國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展貢獻(xiàn)心力。臺(tái)機(jī)公司經(jīng)歷了船舶廠、鋼品廠、合金鋼廠的讓售后，最后的臨海廠區(qū)資產(chǎn)及人員讓售給予中鋼公司，本組組員有幸為承接人員之一，在原臺(tái)機(jī)員工歷經(jīng)多次重大組織變革，員工在面臨留任與否及同事的離去，以及民營化型態(tài)的工作挑戰(zhàn)，員工態(tài)度有否遭到不同程度的影響？此為本組研究動(dòng)機(jī)之一。臺(tái)機(jī)公司由國營事業(yè)蛻變成為百分之百的純民營公司，其各方面績效是否因此而有重大的轉(zhuǎn)變，而轉(zhuǎn)變后績效的良窳為何？本組研究動(dòng)機(jī)之二。第三節(jié) 研究目的根據(jù)上節(jié)的研究動(dòng)機(jī)，本研究主要目的如下：一、 探討個(gè)案公司留用員工，對公司購并后變革之知覺，以了解員工對公司購并過程及未來發(fā)展相關(guān)措施的認(rèn)同程度。二、 探討比較公司購并前、后，在財(cái)務(wù)結(jié)購、經(jīng)營管理、生產(chǎn)力、行銷服務(wù)等項(xiàng)目上，是否由于組織變革有產(chǎn)生變化，此變化是否影響績效的改變，是否為正面的績效改革。三、 透過以上之比較，探討產(chǎn)業(yè)購并后之績效評估，作為未來產(chǎn)業(yè)購并之管理決策參考。第四節(jié) 研究范圍本研究范圍，僅針對臺(tái)機(jī)公司臨海廠區(qū)由中鋼公司子公司中機(jī)公司承接部份為研究范圍，所有數(shù)據(jù)之收集以及人員問卷皆以臨海廠區(qū)為限，因績效之評比項(xiàng)目認(rèn)真來說是非常多的，本研究無法一一納入，故僅依財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理、生產(chǎn)力、行銷服務(wù)及員工工作感受為主題，加以研究分析，而時(shí)間上以購并前后半年之影響作為探討區(qū)隔。第五節(jié) 研究概念之架構(gòu)在可預(yù)見的未來，國內(nèi)公司購并勢將形成一股風(fēng)潮，透過公司購并，企業(yè)不但可以達(dá)成其競爭策略，亦可進(jìn)而增加該公司股東的權(quán)益，達(dá)到雙贏的目的。本研究認(rèn)為在公司購并的過程中，組織的變革，新的經(jīng)營管理階層及不同的管理方式，都會(huì)對經(jīng)營績效及員工工作態(tài)度、感受造成一定的沖擊及改變。故購并后之績效影響評估是為本研究之主要課題，而本研究概念之架構(gòu)綜合如圖1-1所示。公司購并后之績效影響變化購并后經(jīng)營管理的改變員工在購并前后的工作感受購并后財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的改變購并后生產(chǎn)力的改變購并后行銷服務(wù)的改變圖1-1本研究概念之架構(gòu)圖第六節(jié) 研究步驟研究主題的決定相關(guān)文獻(xiàn)的探討研 究 設(shè) 計(jì)問卷調(diào)查及資料收集資料統(tǒng)計(jì)分析討論討論與建議匯整研究結(jié)論研究背景動(dòng)機(jī)研究目的、范圍初擬研究概念架構(gòu)建立研究步驟臺(tái)機(jī)及中機(jī)公司組織概況購并的意義與型態(tài)臺(tái)機(jī)公司因應(yīng)購并相關(guān)配合措施決定數(shù)據(jù)搜集方式設(shè)計(jì)研究工具決定數(shù)據(jù)分析方法問卷的發(fā)出與回收個(gè)案實(shí)地訪談與資料收集數(shù)據(jù)輸入建文件資料統(tǒng)計(jì)分析提出未來經(jīng)營策略建議后續(xù)研究建議圖1-2本研究流程第二章 文獻(xiàn)探討第一節(jié) 購并的意義與形態(tài)一、 購并之定義購并(mergers & acquisitions)，簡稱M&A，企業(yè)購并的定義，乃系一個(gè)涵蓋合并(merger)與購買(acquisition)兩種不同法律行為的通稱。以購買股權(quán)或資產(chǎn)之方式遂行該公司的營業(yè)目的，完成企業(yè)結(jié)合者為購，而以法規(guī)上合并之方式完成企業(yè)結(jié)合者為并，廣義的購并泛指所有一切涉及企業(yè)控制權(quán)移轉(zhuǎn)與合作之行為；狹義的購并則僅限于以取得股份、讓與營業(yè)及法規(guī)上之公司合并為手段之企業(yè)控制權(quán)移轉(zhuǎn)與合作行為。此種經(jīng)濟(jì)行為的名詞說法眾多，國內(nèi)有稱之為購并、并購、合并與收買、公司結(jié)合、兼并等，國外多以M稱之，亦有用收購“take-over”一詞，收購與購并之差異，僅在于用語之不同，并無差別。本研究采購并一詞，除了為國內(nèi)共通術(shù)語外，亦符合購并程序之順序，取其先收購后進(jìn)行合并之意。購并從英文字面解釋來看指的是兩種不同行為的企業(yè)發(fā)展策略，從法律與實(shí)務(wù)中有不同解釋與作法，以法律面而言，合并(merger)指的是兩家或兩家以上公司，依當(dāng)事者所定契約及依公司法之合并程序，而歸并為一家公司或新設(shè)立一家公司；收購(acquisition)指一家公司經(jīng)由交易而取得另一家公司的全部或大部分股權(quán)或資產(chǎn)。依據(jù)法律分類則其運(yùn)作方式可分以下項(xiàng)目：1. 合并（merger）：合并的方式有創(chuàng)設(shè)合并與吸收合并兩種。(1). 創(chuàng)新合并（statutory consolidation）：又名新設(shè)合并、設(shè)立合并，所參與合并之公司全為消滅公司，經(jīng)由合并而消滅，另外創(chuàng)設(shè)一新公司，而創(chuàng)設(shè)公司概括承受所有消滅公司之資產(chǎn)與負(fù)債，及相關(guān)權(quán)利、義務(wù)。本研究中個(gè)案之臺(tái)機(jī)公司為消滅公司，中機(jī)公司為創(chuàng)設(shè)公司，而創(chuàng)新合并中，又可分為三角直接合并與三角反向合并：A. 三角直接合并（forward triangular merger）：由收購公司先另行成立一家新公司（子公司），并以新公司作為主并公司（存續(xù)公司），將被并公司（消滅公司）歸并入新公司，本研究個(gè)案屬之。B. 三角反向合并（reverse triangular merger）：與三角直接合并類似，不同處為由收購公司所成立的公司為消滅公司，而被并公司為存續(xù)公司。(2). 吸收合并（statutory merger）：又稱存續(xù)合并、直接合并，企業(yè)進(jìn)行合并過程時(shí)，分為存續(xù)公司與消滅公司兩種身份進(jìn)行相互合并，其中一家公司為存續(xù)公司，其它公司為消滅歸并入存續(xù)公司。在吸收合并的模式下，另有反向合并的進(jìn)行形式，此企業(yè)合并方式與吸收合并之差異在于角色互異，消滅公司為主并公司，而被并公司為存續(xù)公司，其余程序皆同。2. 收購（acquisition）：收購可分為股權(quán)收購與資產(chǎn)收購兩種類型。(1). 股權(quán)收購（stock acquisition）：直接向被收購公司股東購買股票或認(rèn)購增資發(fā)行新股稱之，收購者必須概括承受目標(biāo)公司的所有權(quán)利與義務(wù)，仍可透過購并契約的擬訂，來達(dá)到規(guī)避或分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)的目的。(2). 資產(chǎn)收購（asset acquisition）：以現(xiàn)金或股份購買目標(biāo)公司的資產(chǎn)，為一般資產(chǎn)的買賣交易，透過資產(chǎn)收購，購并公司可以選擇性的滿足所需要的資產(chǎn)，而將不需要的資產(chǎn)予以排除在外，購并公司并不需要承受標(biāo)的公司的債務(wù)，本研究個(gè)案屬之。第二節(jié) 臺(tái)機(jī)及中機(jī)公司組織概況臺(tái)灣機(jī)械股份有限公司組織系統(tǒng)圖股東大會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理生產(chǎn)服務(wù)工場工安環(huán)保課鑄造工場制造廠裝試工場冷焊工場管理課機(jī)械加工場檢驗(yàn)課設(shè)計(jì)二組產(chǎn)品開發(fā)組工務(wù)處質(zhì)量管理組物料采購組設(shè)計(jì)三組設(shè)計(jì)一組生產(chǎn)管制組檢核秘書處信息組物料采購組臺(tái)北聯(lián)絡(luò)中心財(cái)務(wù)組工業(yè)關(guān)系組總務(wù)組企劃組營業(yè)處行銷一組行銷三組行銷二組帳審組綜計(jì)組會(huì)計(jì)處政風(fēng)室人事服務(wù)組人力發(fā)展組人事室中鋼機(jī)械股份有限公司組織表董事會(huì)董事長監(jiān)察人勞工安全衛(wèi)生委員會(huì)稽核業(yè)務(wù)部門生產(chǎn)部門總經(jīng)理財(cái)務(wù)處業(yè)務(wù)處行銷組采購組管理處企劃信息組人事總務(wù)組財(cái)務(wù)組會(huì)計(jì)組工務(wù)處產(chǎn)品開發(fā)及設(shè)計(jì)組生產(chǎn)管制組物料及品管理組冷焊工場鑄造工場機(jī)械加工場機(jī)械加工場制造廠工安環(huán)保室BPMCC1C2C3M1M2C12C11C21C22C31C32M11M12M13M21M22M23M24M5總經(jīng)理第三節(jié) 臺(tái)機(jī)公司因應(yīng)購并相關(guān)配合措施一、 行政院核定臺(tái)機(jī)公司臨海廠區(qū)擬讓售中鋼公司完成民營化，其后續(xù)處理事宜案摘要表行政院核定事項(xiàng)經(jīng)濟(jì)部執(zhí)行步驟方案1.原則同意臺(tái)機(jī)公司臨海廠區(qū)擬讓售中鋼公司完成民營化，本部采解散清算方式結(jié)束臺(tái)機(jī)公司。2.除其中向國防基金之借款，建請行政院同意由經(jīng)濟(jì)部函請國防部洽該基金先行銷帳，未來該基金仍有需要時(shí)，再由國防部編列預(yù)算損助，仍應(yīng)先行洽商國防部外，其余原則同意辦理。1.臺(tái)機(jī)、中鋼公司應(yīng)盡速就讓售等相關(guān)合約研商定案，以確定民營化基準(zhǔn)日(經(jīng)建會(huì)曾于會(huì)中90年8月底前完成為假設(shè)前提)。2.本會(huì)已簽請部次長裁示，確定臺(tái)機(jī)公司董事會(huì)成員，董事由11人減為5人，監(jiān)察人由3人減為2人，隨時(shí)改為清算人會(huì)議；選派工作小組（請臺(tái)電、唐榮借調(diào)支持人選各為8人、2人）執(zhí)行清算工作。3.本部已洽請國防部協(xié)助解除積欠國防基金會(huì)4.58億元倩權(quán)債務(wù)事宜。人員在臺(tái)機(jī)讓售中鋼案民營化基準(zhǔn)日時(shí)，除隨同移轉(zhuǎn)人170名及事先選擇離職人員，其余員工皆依公營事業(yè)移轉(zhuǎn)民營條例第八條第二項(xiàng)規(guī)定辦理離職。將督促臺(tái)機(jī)公司確實(shí)遵照辦理。資金員工年資結(jié)算金扣除退休準(zhǔn)備金提撥不足數(shù)約新臺(tái)幣9.18億元（預(yù)估至90年月底止）擬同意由行政院公營事業(yè)民營化基金支應(yīng)，惟目前行政院公營事業(yè)民營化基金提撥運(yùn)用辦法仍在主計(jì)處審議中，屆時(shí)未核定實(shí)施，或雖已核定實(shí)施而該基金財(cái)源困難，請經(jīng)濟(jì)部由其相關(guān)基金先行籌措墊付，未來再由行政院公營事業(yè)民營化基金歸墊。1.本會(huì)已于90年8月7日邀集臺(tái)電、臺(tái)糖、中油、臺(tái)鹽等四公司研商臺(tái)機(jī)、中興公司民營化及清算間資金調(diào)度事宜。2本會(huì)簽擬請部次長召開會(huì)議研商修正本部三大基金及其分基金之收支保管及運(yùn)用辦法，以支應(yīng)本部所屬事業(yè)奉行政院核定再生、結(jié)束或民營化案所需資金之調(diào)度、貸款或投資。.3.本部將俟實(shí)際調(diào)度資金情形，循環(huán)決算程序核實(shí)編列于91年度解散清算或并入臺(tái)機(jī)公司90年度決算核銷。解散清算所需資金部份，宜請經(jīng)濟(jì)部本于權(quán)責(zé)行調(diào)度資金因應(yīng)，未來再視實(shí)際狀況，循預(yù)決算程序核實(shí)編列于91年度解散清算或徑并臺(tái)機(jī)公司90年度決算核銷。請經(jīng)濟(jì)部修改經(jīng)濟(jì)發(fā)展基金收支保管及運(yùn)用辦法，增列因應(yīng)本部所屬事業(yè)再生、改造或民營化需資金之調(diào)度及融通等相關(guān)條文規(guī)定，以利后續(xù)相關(guān)事業(yè)民營化時(shí)資金之籌措及調(diào)度之需。土地1.為加速清算程序，建議委請國有財(cái)產(chǎn)叵代處理土地資產(chǎn)。2.道路用地或被市政府占用之土地，請臺(tái)機(jī)司盡速函請高雄市政洽購。1.本部將洽請國有財(cái)產(chǎn)局委請代處理土地資產(chǎn)。2.本部已督促臺(tái)機(jī)公司速辦。其它在手業(yè)務(wù)及保固事項(xiàng)，原則同意委由中鋼或其因承受臺(tái)機(jī)所新成立之公司以合約承接，簽約時(shí)再由雙方確認(rèn)實(shí)際承接金額。本部將請臺(tái)機(jī)、中鋼盡速議約定案。二、 臺(tái)機(jī)公司臨海廠區(qū)讓售中鋼公司民營化人事室辦理事項(xiàng)1. 簽約前準(zhǔn)備工作(1). 簡化離職手續(xù)辦理項(xiàng)目，簽會(huì)相關(guān)單位。(2). 準(zhǔn)備公保養(yǎng)老給付申請書、勞保老年給付申請書、公、勞保退保表、公、勞保補(bǔ)償金切結(jié)書、健保退保表。(3). 準(zhǔn)備壽險(xiǎn)是否續(xù)保意愿書、勞保加保滿十五年者是否續(xù)保意愿書。(4). 準(zhǔn)備平均工資計(jì)算表、年資結(jié)算金計(jì)算表、最近六個(gè)月考勤卡。(5). 準(zhǔn)備離職人員就業(yè)輔導(dǎo)、失業(yè)給付、訓(xùn)練生活津貼等事項(xiàng)說明表。(6). 準(zhǔn)備清理（算）小組人員約聘雇契約書。2. 簽約后安排員工面談工作(1). 轉(zhuǎn)發(fā)中鋼公司準(zhǔn)備之表格，定期收回，并繳交畢業(yè)證書影本、技術(shù)證照影本。(2). 面談人員分組，并先連系各單位主管。(3). 分配時(shí)間。(4). 安排面談場地。三、 基準(zhǔn)日確定后工作1. 發(fā)文通知員工辦理離職手續(xù)。2. 打印欠任補(bǔ)償金表、勞保退保表、健保轉(zhuǎn)出表、離職證明書。3. 函經(jīng)濟(jì)部轉(zhuǎn)國防部工業(yè)緩召單位表注銷。4. 函各相關(guān)團(tuán)管部辦理核準(zhǔn)緩召人員緩召原因消滅。5. 通知辦理轉(zhuǎn)業(yè)訓(xùn)練。6. 辦理另予考核，召開人評會(huì)、副總經(jīng)理考績報(bào)部。7. 通知各單位填報(bào)九十年度員工不休假出勤日數(shù)。8. 退休準(zhǔn)備金停止提撥及原提存準(zhǔn)備金結(jié)清發(fā)還案報(bào)勞工局、中信局。9. 清理（算）小組組織規(guī)程及約聘雇人員待遇報(bào)部。10. 人事檔卷搬遷。四、 新公司留用名單確定后工作1. 分別函勞保局、公保處核算勞、公保補(bǔ)償金名冊。2. 打印加發(fā)六個(gè)月薪給及一個(gè)月預(yù)告工資名冊。3. 遴選清理（算）小組辦理工作。五、 基準(zhǔn)日后清理（算）小組辦理工作1. 辦理公、勞保給付申請。2. 核算不休假出勤加班費(fèi)、另予考核獎(jiǎng)金、年資結(jié)算金、預(yù)告工資、加發(fā)六個(gè)月薪給、公保補(bǔ)償金、勞保補(bǔ)償金。3. 通知員工領(lǐng)取離職給與。4. 辦理九十年度薪資所得稅扣繳申報(bào)。5. 繼續(xù)辦理離退員工人事服務(wù)及退休人員照護(hù)事項(xiàng)。第三章 研究設(shè)計(jì)第一節(jié) 研究對象及數(shù)據(jù)搜集方式本研究是以個(gè)案評估方式進(jìn)行，研究對象為臺(tái)機(jī)公司臨海廠區(qū)購并后之中機(jī)公司及其留任員工為主。除員工工作感受部分采取問卷方式訪查分析外，余財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理及生產(chǎn)力部份，規(guī)劃以收集購并前后半年內(nèi)之實(shí)際資料數(shù)據(jù)，加以匯整、分類、統(tǒng)計(jì)來做為分析評估之素材；另行銷服務(wù)則以現(xiàn)地訪談前后從業(yè)人員方式，了解其手法之差異性及客戶之認(rèn)同度，并比對所收集之相關(guān)資料，以為評估優(yōu)劣勝敗之依據(jù)。問卷部份，因考慮其公正性及受查者之抗性與顧忌，故以不具名方式為之，而設(shè)計(jì)者也避免提及有該公司主事者參與其中，如此以保障其結(jié)果更具有參考價(jià)值。再者，所有受調(diào)對象皆集中在公司內(nèi)，故問卷回收率估計(jì)百分之百。第二節(jié) 設(shè)計(jì)研究工具績效一詞包羅萬象，有形者包括硬件建設(shè)、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理等，無形者包含工作士氣、社會(huì)形象、公司愿景等等，無一不是評估一家公司營運(yùn)良莠、績效優(yōu)劣的因素。本組選定中機(jī)公司為其研究對象，基本上是藉其組員恰為公司主事者之一員，在其信息來源較為方便正確外，也力主其數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)為最原始而無加飾潤者，并以客觀角度及宏觀視野來評估一家公司被購并后，其實(shí)際上體質(zhì)改變的多寡與成效。設(shè)計(jì)以購并前后各半年時(shí)期有其考量因素，一則乃本案為近期所成立者，所可搜集的資料數(shù)據(jù)極其有限；二則乃希望藉其短期的效應(yīng)，以概括性的評估方式，迅速找出成敗關(guān)鍵因素，以提供主事者日后經(jīng)營規(guī)劃的參考。至于以財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理、生產(chǎn)力、行銷服務(wù)、員工工作感受五大主軸來加以論述，并以此訴諸于績效之評估，是希望能將一傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的特色與層面-財(cái)務(wù)、管理、產(chǎn)能、行銷、人力等，皆涵蓋入內(nèi)，而不只是單純的以個(gè)別項(xiàng)目深入探討，以免會(huì)產(chǎn)生顧此失彼或以偏概全之憾。第三節(jié) 決定數(shù)據(jù)分析方法財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理、生產(chǎn)力及行銷服務(wù)四大論述主題所需數(shù)據(jù)，均以前后公司在事業(yè)經(jīng)營運(yùn)作過程中所獲得的實(shí)際成效為主?；旧?，各項(xiàng)主題皆以掌握其要素，俾做為優(yōu)劣及高低之評比依據(jù)，如有牽涉量化數(shù)據(jù)者，則以成長率(%)表達(dá)；若為計(jì)劃型構(gòu)案無法量化者，則將兩者分述并闡析其差異性，加以客觀的意見予以評注。簡而言之，就是將前后兩者的表現(xiàn)，透過上述各項(xiàng)因子的追蹤與調(diào)查，完整的將所謂的績效呈現(xiàn)出來。另外，員工工作感受部份，所要探討者除了了解員工心理層面的問題外，也期望將員工對于新公司未來的期望透過問卷充份表達(dá)出來。而員工層次（如學(xué)歷、職位、年齡、年資等）不一，屬性（性別、部門別等）也不盡相同，故將之分門別類、交叉分析，并利用描述性統(tǒng)計(jì)（Descriptive Statistics）方式，以試圖找出其相關(guān)之因素，以做為本項(xiàng)主題研究之成果。所要強(qiáng)調(diào)的是，前后公司在研究探討的時(shí)間范圍內(nèi)，并無所謂的事業(yè)版圖擴(kuò)充或營業(yè)項(xiàng)目的變更，因此在同一個(gè)基準(zhǔn)環(huán)境下，設(shè)定評比項(xiàng)目，經(jīng)由簡易的衡量指標(biāo)與評估機(jī)制，相信如此必能客觀的定奪出在不同的經(jīng)營策略、管理制度、及全新的企業(yè)目標(biāo)下，是否能得到與當(dāng)初進(jìn)行產(chǎn)業(yè)(或企業(yè)、公司)購并之原始目的。第四章 資料分析與討論第一節(jié) 財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)一、 購并前后資產(chǎn)負(fù)債改變比較購并前后資產(chǎn)負(fù)債表，可知購并前后資產(chǎn)負(fù)債改變1. 購并前后資產(chǎn)負(fù)債表臺(tái)灣機(jī)械股份有限公司資產(chǎn)負(fù)債表90年10月31日 單位：元資產(chǎn)負(fù)債及業(yè)主權(quán)益科目名稱金額科目名稱金額資產(chǎn)5,246,203,000負(fù)債6,174,830,000流動(dòng)資產(chǎn)539,538,000流動(dòng)負(fù)債1,760,318,000現(xiàn)金7,252,000短期負(fù)債1,500,032,000零用金/周轉(zhuǎn)金490,000應(yīng)付商業(yè)本票1,040,000,000銀行存款5,807,000應(yīng)付款項(xiàng)219,118,000短期投資0長期負(fù)債4,393,773,000應(yīng)收帳款凈額449,942,000長期借款2,235,247,000應(yīng)收帳款123,293,000應(yīng)付土增稅1,693,879,000固定資產(chǎn)4,207,348,000股東權(quán)益-928,627,000土地 3,015,000保留盈余-7,346,188,000房屋570,052,000累積虧損6,960,443,000設(shè)備602,726,000其它資產(chǎn)498,678,000總 計(jì)5,246,203,000總 計(jì)5,246,203,000中鋼機(jī)械股份有限公司資產(chǎn)負(fù)債表91年3月31日 單位：元資產(chǎn)負(fù)債及業(yè)主權(quán)益科目名稱金額科目名稱金額資產(chǎn)1,952,597,891負(fù)債1,144,195,636流動(dòng)資產(chǎn)1,685,769,288流動(dòng)負(fù)債1,141,316,478現(xiàn)金44,098,049短期借款1,000,000,000零用金/周轉(zhuǎn)金140,000應(yīng)付短期票券-843,093銀行存款43,958,049應(yīng)付費(fèi)用11,466,339銀行臺(tái)幣活期存款33,958,049預(yù)收款項(xiàng)123,503,283銀行臺(tái)幣定存10,000,000股東權(quán)益808,402,255短期投資1,356,922,267股本800,000,000有價(jià)證券受益憑證1,356,922,267保留盈余8,402,255應(yīng)收帳款凈額70,710,675應(yīng)收帳款70,710,675在建工程130,884,130預(yù)付款項(xiàng)67,085,603固定資產(chǎn)259,270,671房屋207,436,425設(shè)備44,199,508其它資產(chǎn)7,557,932總 計(jì)1,952,597,891總 計(jì)1,952,597,8912. 購并前后資產(chǎn)負(fù)債比較公司名稱比較項(xiàng)目臺(tái) 機(jī) 公 司中 機(jī) 公 司資本額 六四億 八億資產(chǎn) 52.46億 19.53億負(fù)債 61.75億11.44億流動(dòng)負(fù)債17.6億11.4億長期負(fù)債43.93億0億股東權(quán)益 -9.29億8.09億土地資產(chǎn)30.00億32.00億固定資產(chǎn)42.07億2.59億流動(dòng)資產(chǎn)5.40億 16.86億 短期投資 0.00億13.57億現(xiàn)金0.07億0.44億在建工程 3.21億1.31億3. 財(cái)務(wù)運(yùn)用彈性隨著全球財(cái)經(jīng)走勢的連動(dòng)愈發(fā)緊密，如何精確掌握訊息萬變的契機(jī)，藉由適當(dāng)操作，替企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、創(chuàng)造利潤，成為財(cái)務(wù)操作追求的主要目標(biāo)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代財(cái)務(wù)管理的策略與技巧，逐漸從單純的向銀行借款之傳統(tǒng)型態(tài)，轉(zhuǎn)為以多元化金融商品建立財(cái)務(wù)杠桿的做法?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理念，對資金籌措、融資安排、交易融通，乃至募股與舉債的規(guī)劃，皆有嶄新的發(fā)展。操作得宜者，對企業(yè)的安定性、獲利力、活動(dòng)力與發(fā)展力皆有莫大助益。企業(yè)經(jīng)營者與財(cái)務(wù)管理人員，對各種資金調(diào)度知識(shí)、授信本質(zhì)、金融工具運(yùn)用，若能透徹認(rèn)識(shí)，并熟習(xí)其操作技巧，將有益于公司之日常營運(yùn)與長期發(fā)展。企業(yè)經(jīng)營不是一件容易的事，一家企業(yè)要經(jīng)營的好，前提就是各企業(yè)功能要相互配合，求取最大的公司利益。其中，財(cái)務(wù)管理因?yàn)榭刂屏速Y金流量，因此總控各項(xiàng)管理功能的動(dòng)能。故公司必須有良好的財(cái)務(wù)管理品質(zhì)，公司各功能才能順暢運(yùn)作，公司發(fā)展才能建全。但其實(shí)嚴(yán)格說來，企業(yè)功能各有所長，對企業(yè)的生存都有決定性的影響，各部分當(dāng)然不能偏廢。各企業(yè)功能要相互輔助，否則公司運(yùn)行就無法健全。財(cái)務(wù)管理應(yīng)由整體的角度進(jìn)行，亦即由整個(gè)企業(yè)管理的角度切入，由淺入深；首先，財(cái)務(wù)管理因?yàn)榭偪卣麄€(gè)公司的動(dòng)能，沒有資金供應(yīng)，公司各部門無法順暢運(yùn)作。因此，除了內(nèi)部環(huán)境外，公司組織以外的實(shí)務(wù)環(huán)境也應(yīng)是了解的重點(diǎn)，但這一點(diǎn)與財(cái)務(wù)管理人本身的能力有很大的關(guān)系。例如高科技公司現(xiàn)金需求高，營建業(yè)周轉(zhuǎn)需要強(qiáng)，不同的公司特色、產(chǎn)業(yè)特色，都會(huì)對財(cái)務(wù)管理人的操做有所影響。所以簡而言之，就是要了解公司財(cái)務(wù)操作的環(huán)境，知曉企業(yè)與產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向。了解公司的內(nèi)外環(huán)境后，接下來，就必須了解公司目前的整體狀況，而且不只只是財(cái)務(wù)狀況而已，舉凡生產(chǎn)狀況、行銷現(xiàn)況、公司目前正在推行的企業(yè)政策等，都是財(cái)務(wù)管理人必須了解的要點(diǎn)。公司其它方面的企業(yè)政策，勢必會(huì)影響公司的整體狀況，所以財(cái)務(wù)管理人也必須了解，企業(yè)功能彼此是不可分離的。對目前公司現(xiàn)況了解的越多，才更能針對公司問題提出合理的對策。公司的財(cái)務(wù)政策可以分為長期政策與短期政策兩方面。長期政策可以分為公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的制定、長期資金應(yīng)用政策兩種。而短期政策，就是在長期政策的限制下，達(dá)成長期政策的短期方案，包括有股利政策、流動(dòng)資金管理政策、投資政策、避險(xiǎn)決策等。在制定這些長短期政策前，財(cái)務(wù)管理人要先了解公司是否有立即的問題要解決(如壞帳問題)，或者存有非立即，但長期下仍有不利影響的問題( 如股東結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定 )。財(cái)務(wù)管理人在擬定自己的構(gòu)想前，也應(yīng)同時(shí)設(shè)法解決上述的問題。通常假如財(cái)務(wù)管理人的構(gòu)想正確，應(yīng)也能同時(shí)解決那些既存的問題。以資本結(jié)構(gòu)而言，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)理論并沒有一定的定論，但其中最具實(shí)務(wù)性的不外乎夾層理論，亦即公司沒有最適資本結(jié)構(gòu)，只有最便宜的融資來源。因此，財(cái)務(wù)管理人不應(yīng)該把精力用在最適結(jié)構(gòu)的決定，若最適結(jié)構(gòu)要因環(huán)境調(diào)整等于沒有一樣。因此財(cái)務(wù)管理人應(yīng)充份了解目前市場上的籌資成本與內(nèi)外部籌資的環(huán)境，參考公司目前的成長階段，并考慮目前公司可以應(yīng)用的融資來源的限制，以最小化加權(quán)平均資金成本來籌資，綜合決定一最適的籌資方式。而此一概念也可以同時(shí)應(yīng)用在短期流動(dòng)性負(fù)債管理方面，也一樣是以最小化成本的方式籌資(但最好不要以短支長)。至于長期資金應(yīng)用方面，可以分為資本預(yù)算、購并與投資。財(cái)務(wù)管理人可以用財(cái)務(wù)預(yù)測來規(guī)劃未來資金的運(yùn)用與資金籌集的需求，并以此實(shí)現(xiàn)夾層理論。故長期資金的應(yīng)用，如購并與資本預(yù)算等，都是要有投資利基才有投資價(jià)值，而該投資價(jià)值的評斷，就要由專業(yè)的財(cái)務(wù)理論判斷得知。而短期資金運(yùn)用方面，應(yīng)參考公司過去的投資政策。但短期資金應(yīng)用時(shí)，應(yīng)與股利政策股利的發(fā)放同時(shí)考慮。因此，最好是以剩余股利政策較好。此外財(cái)務(wù)管理人應(yīng)了解，專務(wù)本業(yè)才是比較正確的做法。故短期資金的應(yīng)用，應(yīng)配合公司的資金應(yīng)用原則，而公司的現(xiàn)金流量必須由財(cái)務(wù)預(yù)測求得。短期資金的運(yùn)用，要應(yīng)用投資的原則與投資學(xué)上的原理，亦即決定投資目標(biāo)、參考投資限制、并定期做投資結(jié)果回饋，達(dá)成當(dāng)初的投資目標(biāo)。而投資標(biāo)的的選擇與投資風(fēng)險(xiǎn)的避除，應(yīng)用投資學(xué)理論來進(jìn)行，亦即投資應(yīng)以基本分析的方式較好。在國際化的今日，應(yīng)注意到公司管理與國外環(huán)境的交互影響，亦即公司理財(cái)應(yīng)應(yīng)運(yùn)用到國際財(cái)務(wù)管理的原則。故公司的財(cái)務(wù)政策，不能不考量國際環(huán)境的影響，當(dāng)然，國際資源(如海外籌資)也是財(cái)務(wù)管理人可以發(fā)揮的擴(kuò)大空間。至于衍生性金融商品方面，它可以輔助長期資金籌資與應(yīng)用上的避險(xiǎn)決策，也可以用來長短期資金投資標(biāo)的與資金運(yùn)用的避險(xiǎn)工具。但衍生性金融商品的應(yīng)用是一門藝術(shù)，相關(guān)的財(cái)務(wù)工程能力要足以應(yīng)用該工具才行。否則為嘗其利先受其害?？偨Y(jié)上述，公司理財(cái)應(yīng)有以下幾點(diǎn)原則(1). 以總體的角度，亦即整合各企業(yè)功能的方式來進(jìn)行。故與各部門的溝通是很重要的。(2). 財(cái)務(wù)報(bào)表分析與預(yù)測是公司理財(cái)?shù)钠瘘c(diǎn)。(3). 公司理財(cái)應(yīng)以基本分析進(jìn)行(專注基本價(jià)值)，輔以經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本原則，用最小化成本、最佳化利益的概念來做。(4). 公司理財(cái)其實(shí)簡而言之，就是資產(chǎn)負(fù)債表的管理，但無論是資產(chǎn)或負(fù)債，其實(shí)都可說是一體的兩面，彼此的運(yùn)做都會(huì)對另一方面產(chǎn)生影響，因此這也是公司理財(cái)為何要強(qiáng)調(diào)總體的角度來進(jìn)行。(5). 財(cái)務(wù)管理是企管功能中最需要信息的，因此，持續(xù)不斷的參考新信息、了解信息工具的應(yīng)用、通暢信息流動(dòng)管道，是財(cái)務(wù)管理人要注意的。(6). 在經(jīng)營環(huán)境變動(dòng)日益快速的今日，經(jīng)營知識(shí)日益變化，財(cái)務(wù)管理人應(yīng)實(shí)時(shí)吸收新知，了解財(cái)務(wù)理論、科技與整體社會(huì)的變化。因此經(jīng)理人應(yīng)了解公司法規(guī)、經(jīng)營績效分析、財(cái)務(wù)規(guī)劃與經(jīng)營策略整合、掌握行銷趨勢創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制，掌握有效經(jīng)營密訣、企業(yè)融資與決策實(shí)務(wù)。公司財(cái)務(wù)管理最重要的是管理架構(gòu)上的問題，因?yàn)樨?cái)管與金流有密切的關(guān)系，而公司的資金流動(dòng)方向很多，很容易讓人迷失方向，故財(cái)務(wù)管理人應(yīng)有一套長期、整體的管理系統(tǒng)，并在此系統(tǒng)下運(yùn)用短期策略來支撐長期架構(gòu)。而長期系統(tǒng)與短期策略的決定，可以參考財(cái)務(wù)的理論，因?yàn)樗鼈兌家炎猿审w系。但應(yīng)注意的是，無論長短期政策或是資產(chǎn)與負(fù)債管理，各項(xiàng)企業(yè)財(cái)務(wù)決策是會(huì)相互影響的，但也可以相互配合，財(cái)務(wù)管理人必須以總體、一致的角度來推動(dòng)管理對策，以最大化公司價(jià)值為目標(biāo)。4. 個(gè)案購并前后財(cái)務(wù)運(yùn)用比較(1). 購并后無負(fù)債 ( 短期投資 )(2). 購并后融資操作靈活 ( 集團(tuán)效應(yīng) )(3). 購并后短期投資積極 ( 有價(jià)證券 )(4). 購并后布局最適資金部位 (5). 購并后降低資金成本 ( 集團(tuán)效應(yīng) )(6). 購并后追求穩(wěn)健投資收益 (7). 購并后規(guī)避外幣風(fēng)險(xiǎn) ( 遠(yuǎn)期外匯 )第二節(jié) 經(jīng)營管理一、 經(jīng)營之管理功能任何管理者均須具備規(guī)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制這些管理功能（management function）這些管理功能又稱為管理程序（management process）以有系統(tǒng)、有次序的去實(shí)現(xiàn)企業(yè)活動(dòng)的目標(biāo)。 1. 規(guī)劃規(guī)劃是決定未來要做的事。本質(zhì)上，規(guī)劃包括了為未來決定目標(biāo)及達(dá)成此目標(biāo)之方法，規(guī)劃活動(dòng)包括了對目標(biāo)、決定達(dá)成目標(biāo)的方法、計(jì)劃的執(zhí)行以及資源的運(yùn)用、控制的擬定。(1). 規(guī)劃的重要性A. 有效的協(xié)調(diào)工具：有效的規(guī)劃應(yīng)明白指出組織和各部門的目標(biāo)，并借著部門目標(biāo)的達(dá)成來達(dá)成組織的目標(biāo)。故在決定部門的目標(biāo)時(shí)，必須經(jīng)過充分的協(xié)調(diào)。B. 為改變作準(zhǔn)備：未來的環(huán)境詭譎多變，未必都在意料之中，規(guī)劃必須有調(diào)整彈性自是必備。C. 建立績效評估的標(biāo)準(zhǔn)：當(dāng)組織完成規(guī)劃時(shí)，也訂立了評估營運(yùn)績效的標(biāo)準(zhǔn)，沒有合理的規(guī)劃，績效標(biāo)準(zhǔn)便顯得不客觀。D. 促進(jìn)管理者的發(fā)展：規(guī)劃必須有系統(tǒng)的考慮現(xiàn)在和未來的狀況，并考慮抽象的、不確定的問題，故可迫使管理者思考，進(jìn)而成長、發(fā)展。(2). 規(guī)劃的要素A. 設(shè)立目標(biāo)：規(guī)劃始于對未來目標(biāo)的設(shè)立，而目標(biāo)必須滿足環(huán)境的需求。組織所處的環(huán)境會(huì)提供資源給組織，以維持組織的生存與發(fā)展，組織也會(huì)在可接受的價(jià)格及品質(zhì)水準(zhǔn)下，提供環(huán)境所需的財(cái)貨及服務(wù)，這種組織與環(huán)境互動(dòng)、互相依賴的現(xiàn)象，使得正式的規(guī)劃技術(shù)益形重要。管理者在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，必須決定目標(biāo)的優(yōu)先次序與時(shí)間幅度，了解并解決目標(biāo)間的沖突，并對目標(biāo)進(jìn)行評估。B. 決定達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)方案：行動(dòng)方案是達(dá)成目標(biāo)的特定方法，目標(biāo)的達(dá)成與否決定于實(shí)際上的執(zhí)行，有計(jì)劃的行動(dòng)方案稱為策略（strategy）及戰(zhàn)術(shù)（tactics）。策略與戰(zhàn)術(shù)的差別在于行動(dòng)的范圍及重要性。C. 源的控制：資源是有限的，故應(yīng)考量行動(dòng)方案中可供使用的資源來源、多寡及分配。行動(dòng)方案的落實(shí)，需利用到資源，如設(shè)備機(jī)具、廣告、人員、計(jì)算機(jī)與聽訊、財(cái)務(wù)等，當(dāng)管理者再預(yù)測銷售量時(shí)，也必須預(yù)測資源的效益，再預(yù)測資源效益時(shí)，預(yù)測者須決定應(yīng)再何時(shí)、何地、向誰購入多少資源等。D. 計(jì)劃的執(zhí)行：執(zhí)行是指完成行動(dòng)方案的方法，包括人事任命與管理。管理者如何利用職權(quán)、說服、建立政策以及協(xié)調(diào)的方式來促成目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是一大課題。(3). 規(guī)劃之比較臺(tái)機(jī)中機(jī)協(xié)調(diào)工具無效率有效率的目標(biāo)的決定不明確明確具體績效評估標(biāo)準(zhǔn)不客觀客觀管理者發(fā)展易受挫折.成長空間小彈性大.成長空間大2. 組織組織（organization）是將工作、職權(quán)以及資源安排及分配到組織成員上，以使得他們有效的達(dá)組織的目標(biāo)。組織化就是集結(jié)必要的活動(dòng)，并透過有效的管理去達(dá)成共同的目標(biāo)管理者必須有職權(quán)（authority）才能監(jiān)管部屬執(zhí)行這些活動(dòng)，組織化基本上是分工及授權(quán)的過程，適當(dāng)?shù)慕M織能使資源達(dá)到更佳的運(yùn)用。(1). 組織化的理由A. 建立職權(quán)及其從屬關(guān)系，如此組織就會(huì)產(chǎn)生秩序，缺乏職權(quán)的組織會(huì)產(chǎn)生混亂。B. 可透過綜效（synergism）的達(dá)成，以改善效率及工作品質(zhì)。當(dāng)個(gè)人或不同的工作單位共同作某件事時(shí)，其產(chǎn)生的成果大于每個(gè)人單獨(dú)作業(yè)的總和時(shí)，綜效便產(chǎn)生了。綜效的達(dá)成可得自于分工，亦可得自于較好的溝通，而分工及溝通正是有效組織的必要因素。C. 可改善溝通的品質(zhì)，有效的組織結(jié)構(gòu)會(huì)清晰的界定組織成員之間的溝通管道。組織結(jié)構(gòu)的價(jià)值，在于它定義出能使組織部上正軌，并界定組織必須正常運(yùn)作的各項(xiàng)職務(wù)、權(quán)限與部門。再者組織結(jié)構(gòu)將組織目標(biāo)、組織規(guī)模、組織技術(shù)與組織環(huán)境結(jié)合成一體，而從事組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，必須考慮到目標(biāo)、規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境此四個(gè)變量。(2). 組織之比較臺(tái)機(jī)中機(jī)從屬關(guān)系派系林立.混亂而無序上情下達(dá).目標(biāo)一致.心手相連工作.職權(quán).資源安排及分配冗員多.吃大鍋飯心理.資源配置不當(dāng)人員精簡.上下一心.資源配置妥適綜效乏綜效.分工不易.溝通不良綜效大.充分分工.溝通協(xié)調(diào)順暢組織規(guī)模龐雜部門精簡.扁平化(3). 領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)涉及到如何指揮、影響、激勵(lì)部屬去完成重要的工作；規(guī)劃、組織是有點(diǎn)抽象的，但是領(lǐng)導(dǎo)卻是明確而具有實(shí)質(zhì)性。有效的領(lǐng)導(dǎo)必須能夠說服他人，激發(fā)他們工作熱誠，并達(dá)成既定目標(biāo)。否則規(guī)劃、組織、決策等管理活動(dòng)便無用武之地。管理的權(quán)力（稱為職權(quán)）來自組織結(jié)構(gòu)，它在結(jié)構(gòu)內(nèi)促成穩(wěn)定、秩序，解決問題；領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力則來自個(gè)人，諸如個(gè)人興趣、價(jià)值、目標(biāo)等，這些都是組織較難規(guī)范、無法直接投資建立的部分，必須管理人員自己修練才能有打破傳統(tǒng)、激勵(lì)員工追求卓越，引導(dǎo)體制外創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)能力。管理在協(xié)調(diào)各種對抗力量，使各種價(jià)值觀的沖突獲得妥協(xié)，以產(chǎn)生各方可以接受的解決之道。領(lǐng)導(dǎo)則在提出更高層次的價(jià)值，營造整體的價(jià)值觀，讓每一份子都能發(fā)揮才能，創(chuàng)造讓各方都滿意的結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)的重點(diǎn)在促使他人工作，樂于工作，這個(gè)過程就是激勵(lì)。激勵(lì)是很具體的領(lǐng)導(dǎo)行為，就像任何行為都有其動(dòng)機(jī)一樣，工作是一種行為，領(lǐng)導(dǎo)是了解部屬工作的動(dòng)機(jī)、需要并且加以引導(dǎo)，透過激勵(lì)使部屬產(chǎn)生特定行為。領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)都必須透過溝通來達(dá)成。溝通是信息被有關(guān)人士交換與了解的過程，目的在激勵(lì)或影響某些行為。許多管理行為之所以無法達(dá)成有效性，問題并非管理決策錯(cuò)誤，而是溝通不當(dāng)所致。A. 領(lǐng)導(dǎo)之比較臺(tái)機(jī)中機(jī)指揮員工指揮調(diào)度不易.管理者束手無策求變不易充分領(lǐng)導(dǎo)調(diào)度隨心應(yīng)手.管理者如虎添翼影響員工不易受領(lǐng)導(dǎo)影響領(lǐng)導(dǎo)者具專業(yè)背景及經(jīng)驗(yàn).能發(fā)揮十足影響力激勵(lì)人人自危各自為政.怠惰消極積極前進(jìn)動(dòng)力十足管理者不負(fù)盈虧之責(zé)重視經(jīng)營績效3. 控制控制是隨著規(guī)劃而來的，它可使企業(yè)確信是否達(dá)成目標(biāo)。規(guī)劃涉及到對目標(biāo)、策略及方案的擬定，而控制涉及到對實(shí)際績效與預(yù)期績效的比較，并提供回饋以使管理者采取矯正的活動(dòng)。(1). 控制的過程A. 決定要衡量的標(biāo)的物。管理者必須明確的說明要監(jiān)視及控制什么執(zhí)行的過程及結(jié)果。這些過程及結(jié)果必須要能以客觀的、一致的方法來加以衡量。著眼點(diǎn)應(yīng)放在過程中的重要因素，也就是會(huì)產(chǎn)生最大費(fèi)用及最多問題的因素。B. 建立績效標(biāo)準(zhǔn)。用以衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)就是對目標(biāo)的詳細(xì)說明。每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)都有某種程度的容忍范圍（tolerance range）。C. 衡量實(shí)際績效。以客觀的標(biāo)準(zhǔn)來對實(shí)際發(fā)生的情形加以衡量。D. 比較實(shí)際的與標(biāo)準(zhǔn)的績效。實(shí)際的績效在理想的容忍范圍內(nèi)，則衡量過程不必采取矯正行動(dòng)。E. 采取矯正行動(dòng)。實(shí)際的績效在理想的容忍范圍之外，即必須采取矯正行動(dòng)。(2). 控制的種類依組織階層及事件發(fā)生的先后次序分為二大類。A. 依組織階層來分類：a. 策略控制（strategic control）適用于策略階層，所重視的是基本策略方向的問題。b. 戰(zhàn)術(shù)控制（tactical control）適用于管理階層，所重視的是策略計(jì)劃執(zhí)行的問題。c. 作業(yè)控制（operational control）適用于作業(yè)階層，所重視的是極短期企業(yè)活動(dòng)的問題。B. 依事件發(fā)生的先后次序來分類：a. 事前控制（preliminary control）事前控制程序包括了管理者對增加獲利率的各種努力，已使得實(shí)際行動(dòng)的結(jié)果能符合預(yù)定的績效水準(zhǔn)。政策是執(zhí)行事前控制的有效工具，因?yàn)檎呤侵敢磥硇袆?dòng)的方針。b. 事中控制（concurrent control）又稱為同時(shí)控制。是管理者指揮其部屬時(shí)所從事的活動(dòng)。指揮（direction）指的是：a.管理者指示其部屬如何采取適當(dāng)?shù)姆椒俺绦騜.監(jiān)督部屬以確信工作能夠適當(dāng)?shù)耐瓿?。c. 回饋控制（feedback control） 所著重的是最后結(jié)果。其方法有：預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)成本分析、財(cái)務(wù)報(bào)表分析、品質(zhì)管理及員工的績效考評等。(3). 控制之比較臺(tái)機(jī)中機(jī)標(biāo)的物衡量主觀.不一致.客觀而一致績效標(biāo)準(zhǔn)建立與執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)訂立不易.執(zhí)行控制不佳標(biāo)準(zhǔn)訂立明確.矯正行動(dòng)可行各組織階層控制不理想完善.一致回饋控制執(zhí)行不易有效.明白.妥適可行二、 經(jīng)營沿革1. 臺(tái)機(jī)于民國三十五年七月一日，以臺(tái)灣機(jī)械造船公司之名成立，并以奠立我國重機(jī)工業(yè)基礎(chǔ)，提升國內(nèi)重機(jī)械制造的技術(shù)水準(zhǔn)為目的而設(shè)立。歷經(jīng)民國四十七年經(jīng)濟(jì)部臺(tái)灣鋼廠、五十三年中央標(biāo)準(zhǔn)局臺(tái)灣工廠、與六十七年聯(lián)勤二一軍車廠、國防部中興合金鋼廠并入，臺(tái)機(jī)承受大筆土地資源，卻也背負(fù)揮之不去的債務(wù)與營運(yùn)虧損之沉重包袱。2. 六十至七十年代，管理階層軍方色彩重，每遇高層人事異動(dòng)，均追隨有相當(dāng)龐大之幕僚及親信進(jìn)入公司，而造成另一批人員的閑置，是開啟臺(tái)機(jī)冗員的端倪；另一方面軍方管理人員，顯然對成本觀念不足，市場敏感度較差，是此生產(chǎn)不具經(jīng)濟(jì)規(guī)模，技術(shù)無法移轉(zhuǎn)及開發(fā)作業(yè)未落實(shí)；是缺乏市場競爭力的開始。3. 再者臺(tái)機(jī)原動(dòng)機(jī)之重大投資計(jì)劃，投入二十五億資本及近四十億之利息支出，均血本無歸讓臺(tái)機(jī)雪上加霜。另外工會(huì)運(yùn)作失衡，訴求無度，利用政治干預(yù)，民代澳援，主管屈就，犧牲原則，忽視公司整體利益。上揭惡性循環(huán)造成臺(tái)機(jī)過著以債養(yǎng)債暗無天日，瀕臨破產(chǎn)，關(guān)廠危機(jī)之夢靨之中。4. 是以經(jīng)濟(jì)部交下監(jiān)察院八十年三月二十五日監(jiān)臺(tái)院機(jī)字第六六七號(hào)函為經(jīng)濟(jì)部所屬臺(tái)灣機(jī)械股份有限公司自七十年度迄七十九年度，連續(xù)發(fā)生虧損，累計(jì)金額達(dá)六五億六、四八九萬元之巨，嚴(yán)重侵蝕資本。十年以來，年年聲稱改善，竟未能有效抑制虧損，轉(zhuǎn)虧為盈，依然年年虧損，非但未見減少，反而更為增加，足以顯示其管理松弛、營運(yùn)無方、振興不力、生產(chǎn)效率低落，各級主管人員為能善盡職責(zé)，積極改進(jìn)經(jīng)營不善諸多措施，核有未合，爰依法提案糾正，函請轉(zhuǎn)飭注意切實(shí)改善見復(fù)。此函應(yīng)是臺(tái)機(jī)自成立以迄七年代之經(jīng)營成敗一最好批注。三、 經(jīng)營危機(jī)1. 財(cái)務(wù)危機(jī)：臺(tái)機(jī)有三多閑工多、加班多、外包多。冗員多人事費(fèi)用高，復(fù)公司連年虧損，造成員工薪資無法調(diào)升，致待遇偏低于同屬經(jīng)濟(jì)部他事業(yè)約30%50%，員工士氣低落、怠工曠時(shí)，蔚成加班之風(fēng)氣，造成人事成本巨增。外包多工作品質(zhì)不易掌握，徒增管理成本。成本之增加，加上連年虧損只得向銀行借款以支付之，龐大的本利如雪球般滾動(dòng)，只得再以抵押、信貸、商業(yè)本票等不同融資工具向銀行作融資，融資金額大，銀行復(fù)調(diào)高利率，就這樣惡性循環(huán)、以債養(yǎng)債，產(chǎn)生致命的財(cái)務(wù)危機(jī)。2. 業(yè)務(wù)危機(jī)(1). 國營事業(yè)有關(guān)工程，多采公開招標(biāo)，取得不易。(2). 政府機(jī)構(gòu)之工程招標(biāo)，往往依院頒之規(guī)定，限制投標(biāo)廠商之財(cái)務(wù)條件，如環(huán)保署臺(tái)南、嘉義焚化爐工程及臺(tái)北市政府的士林焚化爐工程，均因財(cái)務(wù)條件不符被排斥在外。(3). 民間機(jī)械業(yè)者削價(jià)搶標(biāo)，依其產(chǎn)品樣少量多，生產(chǎn)具經(jīng)濟(jì)規(guī)模，成本較低之優(yōu)勢條件，較之臺(tái)機(jī)量少樣多，生產(chǎn)不具經(jīng)濟(jì)規(guī)模，成本較高之不利條件，而大量取得業(yè)務(wù)占有市場。(4). 臺(tái)機(jī)財(cái)務(wù)狀況負(fù)面消息頻頻見報(bào)，不但導(dǎo)致銀行借款運(yùn)作雪上加霜，更令工程業(yè)主裹足不前，不敢將工程交臺(tái)機(jī)承制。上述狀況致使臺(tái)機(jī)業(yè)務(wù)承攬額每下愈況，業(yè)務(wù)量短缺極其嚴(yán)重，導(dǎo)致設(shè)備使用率偏低、閑工率偏高。3. 管理危機(jī)(1). 公司主管未能依規(guī)定行事，任用私人，造成派系，導(dǎo)致人心渙散，士氣低落。(2). 未能凝聚上下一致的決心，認(rèn)真執(zhí)行經(jīng)營改善方案，徒使改造成為紙上談兵。(3). 各單位各自為政，遇事敷衍諉過，工程嚴(yán)重誤期，無人承擔(dān)責(zé)任。(4). 廠區(qū)到處呈現(xiàn)破敗景象，雜物與廢品散置，卻無人清除整理。(5). 工會(huì)運(yùn)作失衡，訴求無度，表面上在爭取員工之福利，實(shí)際上卻是將員工推向失業(yè)之懸崖；冗員多，閑工充斥，用人費(fèi)率過高，精簡人事計(jì)劃，常因工會(huì)反對無疾而終。(6). 人事凍結(jié)多年，只出不進(jìn)，觀念老化，因循敷衍，無法做有效革新。(7). 法令規(guī)章之束縛與約束，致無法像企業(yè)化運(yùn)作，讓資源作有效之運(yùn)用。(8). 政治干預(yù)，影響正常運(yùn)作，員工抱持公務(wù)員吃大鍋飯心態(tài)。四、 經(jīng)營之改善(1). 開源節(jié)流：應(yīng)建立公司業(yè)務(wù)流程、管理制度、信息系統(tǒng)聯(lián)機(jī)、低成本物料采購、低庫存系統(tǒng)，先求穩(wěn)定再求發(fā)展。(2). 增加業(yè)務(wù)量：縮短工期、確保工程品質(zhì)、加強(qiáng)售后服務(wù)、改變公司形象、參與競