招商銀行平衡記分卡案例.ppt

招商銀行戰(zhàn)略發(fā)展部 王曉天 2007.3.31.北京.,平衡計(jì)分卡與招商銀行的戰(zhàn)略管理實(shí)踐,平衡計(jì)分卡與招商銀行的戰(zhàn)略管理實(shí)踐,引言 平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理 一、招行實(shí)施平衡計(jì)分卡的背景 二、招行實(shí)施平衡計(jì)分卡的歷程 三、招行實(shí)施平衡計(jì)分卡的主要做法 四、實(shí)施過程中遇到的主要問題和解決方案 五、實(shí)施平衡計(jì)分卡的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì),引言 平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理,平衡計(jì)分卡是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的指標(biāo)及其相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理和績(jī)效衡量的一套系統(tǒng)化的工具。,引言 平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理,一,要取得出色的財(cái)務(wù)狀況，我們應(yīng)該向股東展示什么？,要使股東和客戶滿意，我們必須擅長(zhǎng)哪些業(yè)務(wù)流程？,為了達(dá)成我們的愿景，我們應(yīng)如何保持學(xué)習(xí)和發(fā)展的能力？,為了達(dá)成我們的愿景，我們必須如何面對(duì)客戶？,企業(yè)遠(yuǎn)景& 戰(zhàn)略,財(cái)務(wù)維度,流程維度,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度,客戶維度,引言 平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理,理論體系的核心可以概括為下面的等式： 突破性業(yè)績(jī)描述戰(zhàn)略 + 衡量戰(zhàn)略 + 管理戰(zhàn)略 （戰(zhàn)略地圖）（平衡計(jì)分卡）（戰(zhàn)略中心型組織） 描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略是戰(zhàn)略得以成功執(zhí)行的三個(gè)要素。其中，平衡計(jì)分卡主要用于衡量戰(zhàn)略，是描述價(jià)值是什么以及如何創(chuàng)造價(jià)值的連續(xù)統(tǒng)一體中的一環(huán),引言 平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理,平衡計(jì)分卡的精髓有三點(diǎn)： 一是戰(zhàn)略性，平衡計(jì)分卡編制的起點(diǎn)是戰(zhàn)略，因此與戰(zhàn)略是緊密銜接的； 二是平衡性，平衡計(jì)分卡的指標(biāo)是平衡的，包括財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡，內(nèi)部與外部的平衡，短期與長(zhǎng)期的平衡，結(jié)果與動(dòng)因的平衡； 三是協(xié)同性，平衡計(jì)分卡是個(gè)完整的體系，體系內(nèi)部不同的平衡計(jì)分卡之間是相互協(xié)調(diào)、相互支撐的。,引言 平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理,平衡計(jì)分卡的作用主要體現(xiàn)在三個(gè)方面,評(píng)價(jià)系統(tǒng),戰(zhàn)略管理系統(tǒng),溝通工具,引言 平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理,1、作為評(píng)價(jià)系統(tǒng)的平衡計(jì)分卡 VS 單純財(cái)務(wù)評(píng)價(jià),基于歷史成本原則，財(cái)務(wù)報(bào)表只講述企業(yè)過去的故事。 基于貨幣計(jì)量，財(cái)務(wù)報(bào)表只講述企業(yè)有形資產(chǎn)的故事。,從四個(gè)維度關(guān)注財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)、短期和長(zhǎng)期、結(jié)果和驅(qū)動(dòng)指標(biāo)。 講述因果關(guān)系、推動(dòng)和支撐的故事。 講述循環(huán)發(fā)展、螺旋上升的故事。,引言 平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理,2、作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的平衡計(jì)分卡,引言 平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理,3、作為溝通工具的平衡計(jì)分卡,平衡計(jì)分卡,平衡計(jì)分卡透過四個(gè)不同的維度，將比較抽象、難以表達(dá)的公司戰(zhàn)略用簡(jiǎn)單明了的語言表達(dá)出來。通過縱向、橫向溝通平衡計(jì)分卡的編制，使所有員工都能夠評(píng)論和理解戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景規(guī)劃，并及時(shí)地給予有價(jià)值的反饋，也使員工明白團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的方向以及自己在這個(gè)過程中所做的貢獻(xiàn)，“由旁觀者變成了主人”，使各個(gè)部門和各個(gè)崗位的目標(biāo)同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致，共同為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力。,橫向、縱向的協(xié)調(diào),左,右,下,上,一、招行實(shí)施平衡計(jì)分卡的背景,中國(guó)銀行業(yè)改革力度空前 改革的外部動(dòng)力來自于中國(guó)加入世貿(mào)組織時(shí)的承諾。到2006年底，中國(guó)銀行業(yè)將向外資全面開放，中資銀行將迅速面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 中資銀行，特別是國(guó)有銀行幾次注資后，改革全面提速，紛紛引進(jìn)資本、人才和技術(shù)，實(shí)施海外上市計(jì)劃，改善公司治理結(jié)構(gòu)，爭(zhēng)奪客戶、產(chǎn)品、人才、品牌與管理優(yōu)勢(shì)。 銀行業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)新特征，從資本性、技術(shù)性兩大脫媒，到信息化生存、資本化運(yùn)作、綜合化經(jīng)營(yíng)、國(guó)際化發(fā)展四大趨勢(shì)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變化。 從銀監(jiān)會(huì)加強(qiáng)對(duì)商業(yè)銀行量化考核，到宏觀調(diào)控、利率市場(chǎng)化和匯率改革，國(guó)內(nèi)銀行正經(jīng)歷前所未有的金融政策與市場(chǎng)規(guī)則的變化。,一、招商銀行實(shí)施平衡計(jì)分卡的背景,招商銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求迫切 我行在打造“百年招銀”的道路上，需要在管理上與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)接軌，在經(jīng)營(yíng)上不斷提高效益，在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中不斷強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，向零售傾斜，向中間業(yè)務(wù)傾斜、向低資本消耗業(yè)務(wù)傾斜。 結(jié)構(gòu)調(diào)整，包括資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負(fù)債結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、收入結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)的一系列調(diào)整。 馬蔚華行長(zhǎng)提出顛覆性的“十變”。,一、招商銀行實(shí)施平衡計(jì)分卡的背景,為了進(jìn)一步明確全行的戰(zhàn)略目標(biāo)與措施，更好地向全體經(jīng)營(yíng)管理單位傳導(dǎo)總行的戰(zhàn)略意圖，我行一直在尋找一套既能反映經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，又能反映其長(zhǎng)期發(fā)展趨勢(shì)，引導(dǎo)其自覺跟隨戰(zhàn)略目標(biāo)、追求卓越績(jī)效的考核與管理辦法。 當(dāng)了解到了平衡計(jì)分卡這一既可以用于戰(zhàn)略管理，又能夠用于績(jī)效管理的工具，我們即嘗試在戰(zhàn)略管理體系中引入平衡計(jì)分卡，并逐步將績(jī)效管理向縱深推進(jìn)。,三、招行實(shí)施平衡計(jì)分卡的歷程,回顧 2003年我行開始研究團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理思路，通過充分的調(diào)研和分析，決定采用平衡計(jì)分卡這一戰(zhàn)略管理與績(jī)效考核工具。 2004年度初，制定2004年度績(jī)效管理方案，第一次在文件中提出建立戰(zhàn)略績(jī)效管理體系，使用平衡計(jì)分卡。并開始組織總行部門制定平衡計(jì)分卡，建立以總行行長(zhǎng)為領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效管理委員會(huì)、執(zhí)行小組和績(jī)效管理聯(lián)絡(luò)員體系。 2004年5月，招商銀行自行設(shè)計(jì)開發(fā)的績(jī)效管理系統(tǒng)在一事通推出，總行部門的平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)上網(wǎng)查詢，年度指標(biāo)完成情況也隨后錄入供查詢。,三、招商銀行實(shí)施平衡計(jì)分卡的歷程,回顧 2005年5月，招商銀行分支機(jī)構(gòu)績(jī)效考核辦法出臺(tái)，明確了分行平衡計(jì)分卡制定與考核辦法。 2006年初，總行對(duì)部門和分行按照新老考核辦法4：6權(quán)重綜合匯總評(píng)價(jià)，評(píng)出團(tuán)隊(duì)先進(jìn)，并成為分行一把手獎(jiǎng)金計(jì)算的依據(jù)。 2006年5月，出臺(tái)招商銀行分支機(jī)構(gòu)績(jī)效考核辦法（第二版），結(jié)合全行戰(zhàn)略目標(biāo)管理、資本管理、全面預(yù)算管理的改革，對(duì)平衡計(jì)分卡制定與考核方法進(jìn)行再修定。,三、招商銀行實(shí)施平衡計(jì)分卡的歷程,2006年6月，成立戰(zhàn)略發(fā)展部，負(fù)責(zé)平衡計(jì)分卡管理，強(qiáng)化平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理功能。 2006年10月開始制定招商銀行中期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃（2007-2010年），目前正在進(jìn)一步完善過程中。 2007年3月全面修訂招商銀行總行部門績(jī)效管理辦法和招商銀行境內(nèi)分行績(jī)效管理辦法，進(jìn)一步完善以平衡計(jì)分卡為核心的戰(zhàn)略管理體系。,四、 招行實(shí)施平衡計(jì)分卡的主要做法,定位：基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理，強(qiáng)調(diào)組織績(jī)效管理與個(gè)人績(jī)效管理的有機(jī)統(tǒng)一。 目的：提升全行戰(zhàn)略執(zhí)行力和組織整體績(jī)效。 希望：對(duì)戰(zhàn)略管理、績(jī)效管理的理論融會(huì)貫通，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、績(jī)效、平衡計(jì)分卡三者之間的鏈接，打造具有招商銀行自身特色的戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理體系。 工作重點(diǎn)：推廣新理念，運(yùn)用新工具，探索新方法，搭建新的政策框架,四、 招行實(shí)施平衡計(jì)分卡的主要做法,以平衡計(jì)分卡為核心的戰(zhàn)略執(zhí)行體系,四、 招行實(shí)施平衡計(jì)分卡的主要做法,一、對(duì)分行的績(jī)效管理 二、對(duì)總行部室的績(jī)效管理,四、 招行實(shí)施平衡計(jì)分卡的主要做法,一、對(duì)分行的績(jī)效管理,平衡計(jì)分卡和橫向比較主導(dǎo)， 以體現(xiàn)總行工作導(dǎo)向， 評(píng)價(jià)分行經(jīng)營(yíng)管理 水平為目的， 分行評(píng)優(yōu)依據(jù) 與分行班子評(píng)價(jià)激勵(lì)掛鉤,財(cái)務(wù)和效益主導(dǎo) 以內(nèi)部分配為目的 與效益工資掛鉤。,資金計(jì)劃指標(biāo)主導(dǎo)， 以推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展為目的， 與指標(biāo)監(jiān)管、 業(yè)務(wù)授權(quán)、 費(fèi)用開支 等其他激勵(lì)手段掛鉤。,效益考核,綜合考核,業(yè)務(wù)考核,四、 招行實(shí)施平衡計(jì)分卡的主要做法,對(duì)分行的綜合考核，主要采取平衡計(jì)分卡和系統(tǒng)內(nèi)橫向比較相結(jié)合的方式。 隨著平衡計(jì)分卡運(yùn)用的不斷完善，我行逐步加大平衡計(jì)分卡考核力度，平衡計(jì)分卡評(píng)分和橫向比較評(píng)分在分行績(jī)效考核中所占的比重由2005年的4：6提高到了2006年的5：5，2007年這一比重進(jìn)一步提高到6：4。,四、 招行實(shí)施平衡計(jì)分卡的主要做法,橫向比較（老辦法） VS 平衡計(jì)分卡,以貢獻(xiàn)論分配， 事后的、系統(tǒng)內(nèi)的比較評(píng)價(jià)， 直接導(dǎo)向是讓分行通過努力 提高系統(tǒng)內(nèi)的規(guī)模、利潤(rùn)貢獻(xiàn)度。 事后評(píng)價(jià)重“評(píng)”，輕“管”， 主動(dòng)調(diào)控的前瞻性不夠。,以戰(zhàn)略為中心 強(qiáng)調(diào)事前規(guī)劃， 要求在總行目標(biāo)指引下發(fā)展； 目標(biāo)“一行一定”， 尊重分行的差異性， 要求立足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。 不僅 “評(píng)”，更注重“管”， 能使總行把握分行的 發(fā)展節(jié)奏和方向。,四、 招行實(shí)施平衡計(jì)分卡的主要做法,2005年考核實(shí)踐： 初次引進(jìn)平衡計(jì)分卡，傳導(dǎo)了一種關(guān)注平衡、關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)理念和思考方法，用經(jīng)營(yíng)結(jié)果和績(jī)效目標(biāo)比，有助于分行根據(jù)自身特點(diǎn)把握經(jīng)營(yíng)方向和節(jié)奏。 老辦法采取的分行間橫向比較，能看到各行對(duì)全行整體發(fā)展的貢獻(xiàn)度，實(shí)際是把分行放到了全系統(tǒng)大環(huán)境來比貢獻(xiàn)、比發(fā)展、比管理。 平衡計(jì)分卡評(píng)分和橫向比較評(píng)分在分行績(jī)效考核中所占的比重為4：6。 另外在分行考核分析中，我們還將分行主要業(yè)務(wù)指標(biāo)與同城股份制銀行進(jìn)行比較，希望能看到分行在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。,四、 招行實(shí)施平衡計(jì)分卡的主要做法,以上幾種方式結(jié)合，實(shí)際是以分行為一點(diǎn)， 來進(jìn)行全方位的對(duì)比評(píng)價(jià)，是希望從多角度看 一個(gè)立體的分行，而不是分行的某一個(gè)平面。,四、 招行實(shí)施平衡計(jì)分卡的主要做法,2006年分行考核改進(jìn)： 與全行戰(zhàn)略目標(biāo)管理、全面預(yù)算管理結(jié)合，體現(xiàn)價(jià)值導(dǎo)向。 老行仍采用平衡計(jì)分卡和橫向比較兩種方法，但權(quán)重改為5：5，體現(xiàn)逐步向平衡計(jì)分卡傾斜，新建行只用平衡計(jì)分卡，不參加橫向比較。 考核指標(biāo)在邏輯上統(tǒng)一為一套，但具體應(yīng)用上又不完全一樣，平衡計(jì)分卡側(cè)重看過程和驅(qū)動(dòng)指標(biāo)，橫向比較側(cè)重看結(jié)果指標(biāo) 強(qiáng)化管理，強(qiáng)調(diào)與日常工作結(jié)合。,四、 招行實(shí)施平衡計(jì)分卡的主要做法,2006年度分行平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系 2006年分行橫向比較指標(biāo)體系,四、 招行實(shí)施平衡計(jì)分卡的主要做法,二、對(duì)總行部室的績(jī)效管理 2005年：老辦法（360度評(píng)分）60：新辦法（平衡計(jì)分卡）40 2006年：將老辦法中的360度評(píng)分中的部室相互評(píng)議以及分行對(duì)總行部門的評(píng)議整合到了平衡計(jì)分卡的內(nèi)部客戶滿意度指標(biāo)中，年終考核時(shí)只保留了總行領(lǐng)導(dǎo)對(duì)該部門的戰(zhàn)略執(zhí)行力評(píng)分。對(duì)總行部門主要采用平衡計(jì)分卡進(jìn)行考核(權(quán)重為70)，再結(jié)合總行領(lǐng)導(dǎo)對(duì)該部門的戰(zhàn)略執(zhí)行力評(píng)分（權(quán)重為30），進(jìn)行綜合考評(píng)。,四、 招行實(shí)施平衡計(jì)分卡的主要做法,部門分前、中、后臺(tái)，基于職責(zé)，圍繞全行的戰(zhàn)略和部門的中心工作確定各部門的平衡計(jì)分卡。 編制流程從下至上，再從上至下，反復(fù)溝通。 總行統(tǒng)一確定部門平衡計(jì)分卡制定的原則、辦法和一般要求 部門內(nèi)部討論提出自己的平衡計(jì)分卡、行動(dòng)計(jì)劃 總行成立評(píng)審專家小組，梳理職責(zé)，討論確定部門平衡計(jì)分卡 部門根據(jù)確定的平衡計(jì)分卡，行動(dòng)計(jì)劃，分解到室、到人 各室擬定主要工作計(jì)劃，員工擬定年度績(jī)效目標(biāo) 印發(fā)員工績(jī)效手冊(cè)，記錄員工主要工作 半年、一年進(jìn)行員工績(jī)效考評(píng)、激勵(lì)掛鉤、反饋,四、 招行實(shí)施平衡計(jì)分卡的實(shí)踐,總行部室的主要績(jī)效管理工具 績(jī)效管理系統(tǒng)，基于一事通辦公平臺(tái)，對(duì)總行部門、員工的績(jī)效目標(biāo)、工作計(jì)劃、績(jī)效完成情況進(jìn)行記錄，具備檔案管理功能，不具備流程處理、統(tǒng)計(jì)等功能。 績(jī)效管理常用工作表 部門平衡計(jì)分卡、工作計(jì)劃 室工作計(jì)劃、績(jī)效目標(biāo) 個(gè)人績(jī)效目標(biāo) 個(gè)人工作月志 每周工作例報(bào) 半年績(jī)效考核表 年度績(jī)效考核表,四、 招行實(shí)施平衡計(jì)分卡的實(shí)踐,案例 人力資源部平衡計(jì)分卡（后臺(tái)） 公司銀行部平衡計(jì)分卡（前臺(tái)） 計(jì)劃財(cái)務(wù)部平衡計(jì)分卡（中臺(tái)）,五、實(shí)施中遇到的主要問題和解決方案,實(shí)施過程中遇到的主要問題： （一）對(duì)平衡計(jì)分卡的認(rèn)識(shí)不到位 （二）平衡計(jì)分卡的針對(duì)性和可比性不強(qiáng) （三）平衡計(jì)分卡體系不夠完整 （四）平衡計(jì)分卡的嚴(yán)肅性和約束力不強(qiáng) （五）目標(biāo)、指標(biāo)的設(shè)計(jì)不夠科學(xué) （六）部分指標(biāo)的量化和評(píng)價(jià)困難 （七）缺乏有效的信息技術(shù)系統(tǒng)支撐,五、實(shí)施中遇到的主要問題和解決方案,（一）對(duì)平衡計(jì)分卡的認(rèn)識(shí)不到位 實(shí)施的初期，招行的平衡計(jì)分卡只是當(dāng)作績(jī)效考核工具使用，并沒有真正上升到戰(zhàn)略管理層面。表現(xiàn)在： 目標(biāo)、指標(biāo)沒有充分突出戰(zhàn)略重點(diǎn)； 目標(biāo)、指標(biāo)沒有清晰地闡明招行的戰(zhàn)略。,五、實(shí)施中遇到的主要問題和解決方案,解決方案： 將平衡計(jì)分卡與我行的發(fā)展戰(zhàn)略緊密銜接，運(yùn)用平衡計(jì)分卡分解和落實(shí)戰(zhàn)略，基于總體戰(zhàn)略和戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃編制平衡計(jì)分卡； 平衡計(jì)分卡的使用要由“重評(píng)輕管”向“以評(píng)促管”和“評(píng)管并重”的方向轉(zhuǎn)變； 成立戰(zhàn)略發(fā)展部，專門負(fù)責(zé)全行的戰(zhàn)略管理和團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核,五、實(shí)施中遇到的主要問題和解決方案,（二）平衡計(jì)分卡的針對(duì)性和可比性不強(qiáng) 分行經(jīng)營(yíng)管理狀況差異較大；總行部門性質(zhì)差異較大 初期的平衡計(jì)分卡沒有很好體現(xiàn)這種差異性,五、實(shí)施中遇到的主要問題和解決方案,解決方案： 將分行根據(jù)所處區(qū)域和成長(zhǎng)階段兩個(gè)維度分為五類，根據(jù)每一類分行的特點(diǎn)確定相應(yīng)的戰(zhàn)略重點(diǎn)、考核重點(diǎn)和引導(dǎo)方向。在相同的目標(biāo)和指標(biāo)體系下，對(duì)不同類別分行的平衡計(jì)分卡和橫向指標(biāo)體系設(shè)置不同的權(quán)重，同一類別分行設(shè)置不同的目標(biāo)值。 總行部門根據(jù)職能定位和戰(zhàn)略任務(wù)不同分為前、中、后臺(tái)三類。明確不同類別的考核重點(diǎn)，平衡計(jì)分卡的維度、指標(biāo)、權(quán)重設(shè)置根據(jù)部門分類統(tǒng)一確定，并可結(jié)合部門特點(diǎn)進(jìn)行一定的彈性調(diào)整 。,五、實(shí)施中遇到的主要問題和解決方案,（三）平衡計(jì)分卡體系不夠完整 實(shí)施初期，全行的平衡計(jì)分卡體系并不是一個(gè)上下貫通的有機(jī)整體，而是支離破碎、各自為戰(zhàn)。,五、實(shí)施中遇到的主要問題和解決方案,解決方案： 在繼續(xù)完善總體考核的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化條線管理和考核，建立總體考核和條線考核并行的考核機(jī)制。 積極推薦總行部門和分行內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)實(shí)施平衡計(jì)分卡管理，逐步建立完整的平衡計(jì)分卡體系。,五、實(shí)施中遇到的主要問題和解決方案,（四）平衡計(jì)分卡的嚴(yán)肅性和約束力不強(qiáng) 實(shí)施初期總行部門和分行對(duì)于平衡計(jì)分卡重視不夠 雙向溝通的過程中被考核單位故意壓低計(jì)劃或評(píng)判標(biāo)準(zhǔn) 平衡計(jì)分卡實(shí)施的過程中強(qiáng)調(diào)客觀原因要求調(diào)整指標(biāo)及計(jì)劃 以一些超額完成指標(biāo)彌補(bǔ)其他指標(biāo)的不足,五、實(shí)施中遇到的主要問題和解決方案,解決方案： 明確團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用規(guī)則。 成立績(jī)效考核專家小組 ，在雙向溝通基礎(chǔ)上，采用“自上而下、專家審核”的方式建立平衡計(jì)分卡目標(biāo)、指標(biāo)體系，并對(duì)指標(biāo)制定明確的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 強(qiáng)化平衡計(jì)分卡指標(biāo)的嚴(yán)肅性。 強(qiáng)化平衡計(jì)分卡指標(biāo)的約束力。,五、實(shí)施中遇到的主要問題和解決方案,（五）目標(biāo)、指標(biāo)的設(shè)計(jì)不夠科學(xué) 目標(biāo)、指標(biāo)不能充分體現(xiàn)戰(zhàn)略、不能充分體現(xiàn)部門、分行的工作重點(diǎn)。 目標(biāo)、指標(biāo)之間缺乏相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系，一定程度上存在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的堆砌現(xiàn)象。,五、實(shí)施中遇到的主要問題和解決方案,解決方案： 以戰(zhàn)略為中心，在對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解的基礎(chǔ)上制定各層次的平衡計(jì)分卡，將戰(zhàn)略目標(biāo)逐級(jí)分解為具有因果關(guān)系的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo) 檢驗(yàn)的方法：能否將各維度聯(lián)系起來說明一個(gè)前后一致的故事。 在平衡計(jì)分卡的制定過程中堅(jiān)持：溝通，溝通，再溝通。與員工溝通，與部門負(fù)責(zé)人溝通，與業(yè)務(wù)管理部門溝通，與行領(lǐng)導(dǎo)溝通，還有專家小組成員之間的溝通。,五、實(shí)施中遇到的主要問題和解決方案,（六）部分指標(biāo)的量化和評(píng)價(jià)困難 部分指標(biāo)（尤其是定性指標(biāo)）量化程度不高，衡量和評(píng)判成為難題。,五、實(shí)施中遇到的主要問題和解決方案,解決方案： 在選擇指標(biāo)的時(shí)候堅(jiān)持可量化、可獲?。ㄓ修k法獲得且成本較低）原則，而且要事先約定評(píng)分辦法。 定性指標(biāo)根據(jù)具體情況，約定時(shí)間、質(zhì)量等評(píng)分標(biāo)桿（可以是多角度的），并確定各自的權(quán)重，按任務(wù)實(shí)際完成的時(shí)間、質(zhì)量等定性約定評(píng)分，加權(quán)得出該指標(biāo)的分值。,五、實(shí)施中遇到的主要問題和解決方案,（七）缺乏有效的信息技術(shù)系統(tǒng)支撐 定量和定性指標(biāo)繁多，需要采集大量數(shù)據(jù)信息 由于缺乏系統(tǒng)支持，主要只能依靠手工勞動(dòng)，不僅工作量大，而且有些數(shù)據(jù)來源和考核依據(jù)不太可靠，容易產(chǎn)生差錯(cuò)，也難以進(jìn)行事中監(jiān)控和分析，只能做到年終一次性考核，平衡計(jì)分卡矯正管理的作用因此而大受限制。 由于系統(tǒng)不支持，一些與戰(zhàn)略鏈接的指標(biāo)，如高端零售客戶價(jià)值貢獻(xiàn)、中小企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)、客戶獲利率等選取比較困難，也影響了平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理職能的有效發(fā)揮。,五、實(shí)施中遇到的主要問題和解決方案,解決方案： 與信息技術(shù)部合作以及利用現(xiàn)有數(shù)據(jù)系統(tǒng)，加強(qiáng)對(duì)平衡計(jì)分卡相關(guān)數(shù)據(jù)的自動(dòng)收集、計(jì)算和匯總，以減少手工勞動(dòng)，提高數(shù)據(jù)處理分析的及時(shí)性、準(zhǔn)確性。 在