組織與組織設計.ppt

2019/6/29,1,第五章 組織與組織設計,2019/6/29,2,哈羅德孔茨曾經(jīng)說過，為了使人們能實現(xiàn)目標而有效地工作，就必須設計和維持一種職務結構，這就是組織管理職能的目的。組織的高效率運行，首要的是設計合理的組織結構，雖然優(yōu)秀的管理人員能使一個組織充分發(fā)揮其作用，但合理的組織結構會提高管理人員成功的機會。,2019/6/29,3,教學內容,第一節(jié) 組織的基礎 第二節(jié) 縱向組織 第三節(jié) 橫向組織,2019/6/29,4,一、組織的定義 二、組織設計 三、組織設計的任務 四、組織設計的原則 五、影響組織設計的因素,第一節(jié) 組織的基礎,2019/6/29,5,（一）名詞意義上： Organization 組織就是由兩個或兩個以上的個人為了實現(xiàn)共同的目標而結合起來協(xié)調活動的有機整體。 （二）動詞意義上： Organizing 組織就是通過設計和維持組織內部的結構和相互之間的關系，使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標而有效地協(xié)調工作的過程。,一、組織的定義,2019/6/29,6,（三）一般意義上： 泛指各種各樣的社會組織或事業(yè)單位、企業(yè)、機關學校、醫(yī)院、工會等等。 （四）管理學意義上： 指按照一定目的和程序而組成的一種權責角色結構。這種權責角色結構包括四個因素： 1.職權（authority） 2.職責（responsibility） 3.負責（accountability） 4.組織結構圖（organizational chart）,2019/6/29,7,（五）組織的作用：設計、建立、保持一種組織結構，并結合組織內部人員素質狀況合理地配置人力資源。 1、根據(jù)組織目標設計和建立一套組織機構和職能系統(tǒng)。 2、確定職權關系，從而把組織上下左右聯(lián)系起來。 3、與管理的其他職能相結合，以保證所設計和建立的組織結構有效地運轉。 4、根據(jù)組織內外部要素的變化，適時地調整組織結構。 5、把組織內部的人力資源合理地配置到相應的組織結構中。,2019/6/29,8,（一）定義： 就是對組織的結構和活動進行創(chuàng)構、變革和再設計。 （二）目的： 就是要通過創(chuàng)構柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源要素，同時協(xié)調好組織部門與部門之間、人員與任務之間的關系，使員工明確自己在組織中應有的權力和應擔負的責任，有效地保證組織活動開展，最終保證組織目標的實現(xiàn)。,二、組織設計,2019/6/29,9,（一）任務： 設計清晰的組織結構，規(guī)劃和設計組織各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書。 （二）結果： 1、組織結構系統(tǒng)圖 2、職務說明書,三、組織設計的任務,2019/6/29,10,（三）組織結構（ Organizational Structure）： 是指組織的基本框架，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所做的制度性安排。 （四）設計者的工作： 1、職能與職務的分析與設計 2、部門設計 3、層級設計,2019/6/29,11,2019/6/29,12,上述典型的組織結構圖蘊含的信息有： 1、方框代表不同的工作 2、方框中的名稱表明每個單位負責的工作 3、實線注明了匯報與職權關系 4、水平排列的方框代表著管理層次 5、所有同一級別并向同一人匯報的個人或部門都在同一個等級水平上。,2019/6/29,13,（一）專業(yè)化分工原則 就是要把企業(yè)活動的特點和參與企業(yè)活動的人員的特點結合起來，把每個員工都安排在適當?shù)念I域中積累知識、發(fā)展技能從而不斷提高工作效率。 （二）統(tǒng)一指揮原則 就是要求每位下屬應該有一個并且僅有一個上級，要求在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈 （三）控制幅度原則 是指一個上級直接領導和指揮下屬的人數(shù)應該有一定的限度，且應該是有效的。,四、組織設計的原則,2019/6/29,14,（四）權責對等原則 職權和職責必須相等，即明確規(guī)定每一管理層次和各部門的職責范圍同時賦予其履行職責所必須的管理權限。 （五）柔性經(jīng)濟原則 1、柔性是指組織各個部門、各個人員都是可以根據(jù)組織內外環(huán)境的變化而進行靈活調整和變動的。 2、經(jīng)濟性是指組織的管理層次與幅度、人員結構以及部門工作流程必須要設計合理，以達到管理的高效率。,2019/6/29,15,（一）環(huán)境的影響(文化、政策、法規(guī)) （二）戰(zhàn)略的影響 戰(zhàn)略先行于結構 （三）技術的影響 伍德沃德得出這樣的結論：隨著技術復雜程度的提高，企業(yè)組織結構復雜程度也相應提高，管理層級數(shù)、管理人員同一般人員的比例以及高層管理者的控制幅度亦隨之增加。 （四）組織規(guī)模與生命周期的影響,五、影響組織設計的因素,2019/6/29,16,第二節(jié) 橫向組織,2019/6/29,17,一、部門化的定義 二、部門化的原則 三、組織部門化的形式,2019/6/29,18,（一）產(chǎn)生原因： 組織設計的實質就是按照勞動分工原則將組織中的活動專業(yè)化，而勞動分工又要求組織活動保持高度的一致性。協(xié)調的有效方法就是部門化。 （二）定義： 即按照職能的相似性、任務活動相似性或關系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個部門內，然后配以專職的管理人員來協(xié)調領導，統(tǒng)一指揮。,一、部門化的定義,2019/6/29,19,（一）因事設職和因人設職相結合的原則 1、因事設職事事有人做 2、因人設職人盡其能、人盡其用 （二）分工與協(xié)作相結合原則 （三）精簡高效的部門設計原則,二、部門化的原則,2019/6/29,20,2019/6/29,21,（一）職能部門化： 職能部門化就是按照生產(chǎn)、財務管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門。,三、組織部門化的形式,2019/6/29,22,1、優(yōu)勢： 在部門內實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟； 可以促進員工發(fā)展更高層次的專業(yè)技能； 部門主管易于規(guī)劃和控制； 有利于避免重復浪費。 2、局限性： 容易出現(xiàn)各自為政的情況，各職能部門往往會片面追求本部門的局部利益； 部門之間缺乏交流合作渠道，且矛盾沖突會增多； 高層主管難于協(xié)調； 難以培養(yǎng)綜合管理人才。,2019/6/29,23,（二）產(chǎn)品或服務部門化： 產(chǎn)品或服務部門化就是按照產(chǎn)品或服務的要求對企業(yè)活動進行細分，是一種典型的結果劃分法。,2019/6/29,24,1、優(yōu)點： 促進不同產(chǎn)品或服務項目間的合理競爭； 加強對企業(yè)產(chǎn)品或服務的指導和調整； 有利于“多面手”式的人才成長。 2、缺點： 需要更多的“多面手”； 存在本位主義傾向； 導致管理費用的增加。,2019/6/29,25,（三）地域部門化： 地域部門化就是按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務活動，繼而設置管理部門管理其業(yè)務活動。,2019/6/29,26,1、優(yōu)點： 鼓勵地方參與決策和經(jīng)營； 靈活決策； 減少成本和風險。 2、缺點： 地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制； 機構設置重疊導致管理成本過高。,2019/6/29,27,（四）顧客部門化： 顧客部門化就是根據(jù)目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務活動。,2019/6/29,28,1、優(yōu)點： 能滿足目標顧客各種特殊而廣泛的需求，獲得用戶真誠的意見反饋； 發(fā)揮自己的核心專長，創(chuàng)新顧客需求，建立持久性競爭優(yōu)勢。 2、缺點： 增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突； 需要更多能妥善處理和協(xié)調顧客關系問題的管理人員； 造成產(chǎn)品或服務結構的不合理，影響對顧客需求的滿足。,2019/6/29,29,（五）流程部門化： 流程部門化就是按照工作或業(yè)務流程來組織業(yè)務活動。,2019/6/29,30,1、優(yōu)點： 充分發(fā)揮技術優(yōu)勢，易于協(xié)調管理； 對市場需求反映敏捷，容易取得集合優(yōu)勢； 簡化了培訓，形成良好的學習氛圍。 2、缺點： 會產(chǎn)生部門間的利益沖突； 權責相對集中，不利于培養(yǎng)“多面手”式的管理人才。,2019/6/29,31,（六）人數(shù)部門化。單純按人數(shù)的多少來劃分部門。類似于軍隊的師、團、營、連的劃分，是最原始、最簡單的劃分方法。 （七）時間部門化。它是在正常工作日不能滿足工作需要時，所采用的一種部門劃分方法。如：三班制、輪班制工作的情形，即可按此來劃分。 （八）設備部門化。按設備的類型來劃分部門。如：醫(yī)院的放射科、心電圖室、腦電圖室、超聲波室等。,2019/6/29,32,進入90年代，有兩個傾向較為普遍： 第一，按顧客組建部門的方法日益受到重視。 第二，堅固的職能性部門被跨越傳統(tǒng)部門界限的工作團隊所替代。,2019/6/29,33,一、組織層次與管理幅度 二、組織層次與集分權 三、組織層級與授權 四、組織層級化與結構有機化,第三節(jié) 縱向組織,2019/6/29,34,（一）定義： 1、管理寬度也叫管理跨度、管理幅度，是指一個主管人員有效地監(jiān)督、指導其直接下屬的人數(shù)。 2、管理層次是指組織中職位等級的數(shù)目 （二）兩者的關系 組織規(guī)模一定的情況下，管理寬度與管理層次成反比關系,一、組織層次與管理幅度,2019/6/29,35,（三）兩種典型的組織結構形態(tài) 1、扁平型組織結構（管理幅度大，管理層級少） 優(yōu)點： 管理所需的管理人員少，管理費用開支低。 管理層次少，便于上下信息交流，有利于發(fā)揮下級人員的才干，靈活而有彈性。 缺點： 管理跨度寬也可能降低組織的有效性；管理者不能有效地為下屬提供指導和支持，同級之間工作關系復雜，溝通難度加大，容易突出下屬的特權和部門的利益。,2019/6/29,36,2、錐型組織結構（管理幅度小，管理層級多） 優(yōu)點：具有高度的權威性和統(tǒng)一性；可以對員工實行嚴密的控制。 缺點：不便于垂直溝通，使決策和行動速度減慢；管理人員多、管理費用大；容易造成對下屬監(jiān)督過嚴，妨礙下屬的靈活性和自主性。,2019/6/29,37,錐形與扁平式組織結構示意圖,管理跨度=4 管理跨度=8 管理層次=7 管理層次=5 管理人員（16） 管理人員（14） =1365 =585,1 4 16 64 256 1024 4096,1 8 64 512 4096,（）錐形組織結構 （）扁平式組織結構,2019/6/29,38,（四）影響管理幅度的因素： 1、管理工作的內容和性質 2、管理人員的工作能力情況 3、下屬人員的空間分布狀況 4、組織變革的速度 5、信息溝通的情況 經(jīng)驗表明，在公司的高層管理者中，其管理跨度通常是48人；而在組織低層管理者當中，管理跨度一般為815人,2019/6/29,39,（一）職權形式 直線職權：管理者直接指揮下屬工作的職權。 職能職權：有直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權，允許他們在一定的制度下在一定的范圍內行使某種職權。 參謀職權：是指管理者擁有某種特定的建議權或審核權，評價直線職權的活動，進而提出建議或提供服務。,二、組織層次與集分權,2019/6/29,40,三種職權比較,2019/6/29,41,（二）集權與分權 1、定義： 集權是指決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中。 分權是指決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。 2、判斷集分權的標志： 決策的數(shù)量 決策的重要性 決策的影響面 決策的審核,2019/6/29,42,、過分集權的弊端 降低決策的質量和速度； 降低組織的適應能力； 致使高層管理者陷入日常管理事務中，難以集中精力處理企業(yè)發(fā)展中的重大問題； 降低組織成員的工作熱情，并妨礙對后備管理隊伍的培養(yǎng)。,2019/6/29,43,4、影響組織分權的因素： 組織規(guī)模的大小 政策的統(tǒng)一性 員工的數(shù)量和基本素質 組織的可控性 組織所處在的成長階段,2019/6/29,44,（一）授權：授權是指組織為了共享內部權力，增進員工的工作努力而把某些權力或職權授予下屬。上級委授給下屬一定的權力，使下屬在一定的監(jiān)督之下，有相當?shù)淖灾鳈嗪托袆訖唷?授權分權；授權授責；授權分工,三、組織層級與授權,2019/6/29,45,（二）有效授權的要素 1、信息共享 2、提高授權對象的知識與技能 3、充分放權 4、獎勵績效 （三）授權的原則 1、重要性原則 2、適度原則 3、權責一致原則 4、級差授權原則,2019/6/29,46,1、直線型結構 2、職能型結構 3、直線職能型結構 4、事業(yè)部型結構 5、矩陣型結構 6、動態(tài)網(wǎng)絡型結構 7、流程再造式結構 8