平衡計(jì)分卡_平衡計(jì)分卡的應(yīng)用

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芄薃襖艿芃蚅螆膅芃螈羂肁節(jié)蕆螅羇芁薀羀芆莀螞螃膂荿螄羈肈莈蒄螁肄莇蚆肇羀莇蝿袀羋莆蒈肅膄蒞薁袈肀莄蚃肅羆蒃螅袆芅蒂蒅蠆膁蒁薇襖膇蒁螀蚇肅蒀葿羃罿葿薁螆芇蒈蚄羈膃蕆螆螄聿薆蒆罿羅薅薈螂芄薅蝕羈芀薄袃螀膆薃薂肆肂腿蚅衿羈腿螇肄芇膈蕆袇膂芇蕿肂肈芆蟻裊羄芅螄蚈莃芄薃襖艿芃蚅螆膅芃螈羂肁節(jié)蕆螅羇芁薀羀芆莀螞螃膂荿螄羈肈莈蒄螁肄莇蚆肇羀莇蝿袀羋莆蒈肅膄蒞薁袈肀莄蚃肅羆蒃螅袆芅蒂蒅蠆膁蒁薇襖膇蒁螀蚇肅蒀葿羃罿葿薁螆芇蒈蚄羈膃蕆螆螄聿薆蒆罿羅薅薈螂芄薅蝕羈芀薄袃螀膆薃薂肆肂腿蚅衿羈腿螇肄芇膈蕆袇膂芇蕿肂肈芆蟻裊羄芅螄蚈莃芄薃襖艿芃蚅螆膅芃螈羂肁節(jié)蕆螅羇芁薀羀芆莀螞螃膂荿螄羈肈莈蒄螁肄莇蚆肇羀莇蝿袀羋莆蒈肅膄蒞薁袈肀莄蚃肅羆蒃螅袆芅蒂蒅蠆膁蒁薇襖膇蒁螀蚇肅蒀葿羃罿葿薁螆芇蒈蚄羈膃蕆螆螄聿薆蒆罿羅薅薈螂芄薅蝕羈芀薄袃螀膆薃薂肆肂腿 平 衡 計(jì) 分 卡 的 應(yīng) 用（課題研究報(bào)告）河北建設(shè)集團(tuán)路橋分公司鄭韶峰二七年一月目 錄一、課題背景、目的和研究方法1.1 課題研究背景1.2 課題研究目的1.3 課題研究內(nèi)容和方法二、平衡計(jì)分卡（BSC）概述2.1 什么是平衡計(jì)分卡2.2 平衡記分卡的戰(zhàn)略管理功能2.3 平衡計(jì)分卡（BSC）與關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）三、平衡記分卡應(yīng)用流程3.1 戰(zhàn)略分析與研討3.2 公司戰(zhàn)略可視化-繪制戰(zhàn)略地圖3.3 建立公司平衡計(jì)分卡3.4 制定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃3.5 將公司平衡計(jì)分卡連接部門與個(gè)人平衡計(jì)分卡3.6 戰(zhàn)略監(jiān)測、反饋與修正四、企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的障礙與困難分析4.1 企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的障礙4.2 企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的困難4.3 企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡應(yīng)注意的幾個(gè)方面的問題努力了的才叫夢想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無論看多少正能量語錄，也趕不走滿滿的負(fù)能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進(jìn)步。- 1 -平衡計(jì)分卡的應(yīng)用河北建設(shè)集團(tuán)路橋分公司 鄭韶峰一、課題背景、目的和研究方法1.1 課題研究背景“十一五”時(shí)期是我國經(jīng)濟(jì)社會(huì)的黃金發(fā)展期和新的上升期，隨著中國步入全面建設(shè)小康社會(huì)的歷史進(jìn)程，以及市場經(jīng)濟(jì)體制的進(jìn)一步完善，中國建筑市場將迎來令人樂觀的發(fā)展前景。今后20年，我國的基本建設(shè)、技術(shù)改造、房地產(chǎn)等固定資產(chǎn)投資規(guī)模將保持在一個(gè)較高的水平，中國建筑市場將面臨歷史上重要的發(fā)展機(jī)遇。同時(shí)，中國加入WTO在給中國企業(yè)提供了進(jìn)一步參與國際競爭的機(jī)會(huì)之時(shí)，也使中國企業(yè)面臨更加嚴(yán)峻的國際化競爭的挑戰(zhàn)。隨著加入WTO后建筑業(yè)3年過渡期、設(shè)計(jì)咨詢業(yè)5年過渡期先后結(jié)束，國外著名建筑企業(yè)包括一些設(shè)計(jì)咨詢公司也將進(jìn)入我國市場。可以預(yù)見，中國建筑市場主體之間將出現(xiàn)新一輪結(jié)構(gòu)調(diào)整，建筑市場將呈現(xiàn)出新的競爭格局，如何創(chuàng)造和保持良好的經(jīng)營績效則成為建筑企業(yè)管理面臨的最現(xiàn)實(shí)、最重大的課題。卓越績效管理是21世紀(jì)企業(yè)管理的重要發(fā)展趨勢。在競爭日趨激烈的現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)中，有鑒于企業(yè)的成長與發(fā)展必須以先進(jìn)的管理思想為指引，集團(tuán)公司果斷決策在集團(tuán)公司內(nèi)部導(dǎo)入卓越績效管理模式、創(chuàng)建“全國質(zhì)量管理獎(jiǎng)”。通過一年來導(dǎo)入卓越績效管理模式管理實(shí)踐，我們?cè)絹碓秸J(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)保持長期良好的經(jīng)營績效的重要意義。當(dāng)今企業(yè)已進(jìn)入戰(zhàn)略競爭的年代，企業(yè)之間的競爭在相當(dāng)程度上表現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略實(shí)施的競爭。面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化和入世后的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，建筑業(yè)企業(yè)必須樹立戰(zhàn)略致勝的觀念，樹立戰(zhàn)略思維是管理創(chuàng)新的靈魂和核心，要在充分了解和研究環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部優(yōu)劣勢的前提下，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；要在及時(shí)全面跟蹤與評(píng)析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)情況的基礎(chǔ)上，抓住對(duì)企業(yè)發(fā)展具有全局性、起主導(dǎo)作用的突出矛盾實(shí)施戰(zhàn)略管理；要根據(jù)企業(yè)發(fā)展實(shí)踐中的信息反饋，圍繞企業(yè)愿景強(qiáng)化戰(zhàn)略管理、提升戰(zhàn)略實(shí)施水平。而綜觀國內(nèi)外大部分企業(yè)績效不佳的主要原因并不是企業(yè)的戰(zhàn)略制定的不好，而是戰(zhàn)略不能得到有效地執(zhí)行。如何有效的組織戰(zhàn)略實(shí)施的管理，正困擾著包括河北建設(shè)集團(tuán)在內(nèi)的諸多建筑企業(yè)。1.2 課題研究目的本文將結(jié)合集團(tuán)公司 “十一五”戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)實(shí)施的具體實(shí)踐，探討引進(jìn)先進(jìn)的戰(zhàn)略管理工具，即平衡計(jì)分卡如何將集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略落實(shí)到互為關(guān)聯(lián)、相互支持的績效計(jì)劃體系，并將平衡計(jì)分卡融入到績效指導(dǎo)反饋及考核激勵(lì)中去，以此來推動(dòng)集團(tuán)公司的每一位員工自覺地去實(shí)現(xiàn)預(yù)定地績效計(jì)劃、從而確保集團(tuán)公司“戰(zhàn)略的制導(dǎo)”的應(yīng)用方法。1.3 課題研究內(nèi)容和方法本報(bào)告研究的內(nèi)容主要圍繞平衡計(jì)分卡在集團(tuán)公司管理實(shí)踐中的應(yīng)用，主要研究內(nèi)容如下：通過對(duì)平衡計(jì)分卡的概述，對(duì)BSC的起源、發(fā)展、功能、特點(diǎn)進(jìn)行清晰的把握，同時(shí)，對(duì)平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理功能及其與關(guān)鍵績效指標(biāo)之間的關(guān)系進(jìn)行研究。結(jié)合河北建設(shè)集團(tuán)“十一五”戰(zhàn)略規(guī)劃，以支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)到為目的，繪制戰(zhàn)略地圖，勾勒出對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)想中的因果關(guān)系，研究平衡計(jì)分卡在企業(yè)中的應(yīng)用流程。通過參考國內(nèi)外平衡計(jì)分卡應(yīng)用相關(guān)資料，尤其是近年來國內(nèi)企業(yè)引進(jìn)平衡計(jì)分卡的得失，以及所引發(fā)的諸多管理學(xué)者對(duì)平衡計(jì)分卡應(yīng)用的思考，研究平衡計(jì)分卡應(yīng)用在企業(yè)中所遇到的障礙和困難，總結(jié)所需注意的事項(xiàng)。二、平衡計(jì)分卡（BSC）概述2.1 什么是平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡是哈佛大學(xué)商學(xué)院管理學(xué)教授羅伯特S卡普蘭（Robert S.Kaplan ）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁戴維P諾頓（David P.Norton ）基于戰(zhàn)略管理的重要性和在實(shí)際操作中的不盡人意，在90 年代提出的戰(zhàn)略管理和績效管理理論。平衡計(jì)分卡的初衷是作為一個(gè)績效管理的工具，問世后在全球范圍內(nèi)得到了廣泛的應(yīng)用，隨著諸多善于創(chuàng)新的企業(yè)將平衡計(jì)分卡的應(yīng)用延伸至戰(zhàn)略層面，平衡計(jì)分卡逐級(jí)滲透到企業(yè)的管理體制中，成為企業(yè)戰(zhàn)略管理一種有效的方法論和管理工具。簡而言之，平衡記分卡是一個(gè)劃時(shí)代的戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略部署工具； 它不僅提出了一項(xiàng)企業(yè)戰(zhàn)略，而且在該戰(zhàn)略的開發(fā)和實(shí)施中，能有效的調(diào)動(dòng)和調(diào)整各種管理要素，將戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上，通過積極的平衡創(chuàng)造一種增量保障能力，以保障企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施和落實(shí)。因此，平衡記分卡反應(yīng)的是一種關(guān)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的全面的、科學(xué)的發(fā)展觀。 從以上描述可以看出，平衡記分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略部屬的工具，最突出的特點(diǎn)是：將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)測指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。平衡計(jì)分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個(gè)有機(jī)的整體，它既包含了財(cái)務(wù)指標(biāo)，又通過顧客滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長的業(yè)務(wù)指標(biāo)，來補(bǔ)充說明財(cái)務(wù)指標(biāo)，這些業(yè)務(wù)指標(biāo)是財(cái)務(wù)指標(biāo)的趨動(dòng)因素。這樣，就使組織能夠一方面追蹤財(cái)務(wù)結(jié)果，一方面密切關(guān)注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展，這樣就使企業(yè)既具有反映“硬件”的財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)又具備能在競爭中取勝的“軟件”指標(biāo)?？ㄆ仗m和諾頓指出：傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)作為對(duì)以往業(yè)績的衡量方法，在崇尚持續(xù)提高和創(chuàng)新的今天，已經(jīng)不再適用，而平衡記分卡則采用了衡量企業(yè)未來業(yè)績的驅(qū)動(dòng)因素的方法，能夠快速而全面地考察企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)、內(nèi)部流程以及組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力等運(yùn)營指標(biāo)，對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了補(bǔ)充。如圖21，平衡記分卡讓管理者從以下4個(gè)重要視角來審視企業(yè)： 財(cái)務(wù)要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東展示什么？目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃學(xué)習(xí)/成長要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高能力？目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃客戶要實(shí)現(xiàn)我們的設(shè)想，我們應(yīng)向客戶展示什么？目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃流程要股東和客戶滿意，那些業(yè)務(wù)流程我們應(yīng)有所長？目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃公司經(jīng)營戰(zhàn)略圖21 平衡計(jì)分卡原理A. 財(cái)務(wù)方面：其目標(biāo)是解決“我們?nèi)绾螡M足股東?”這一類問題。告訴企業(yè)管理者他們的努力是否對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用，因此財(cái)務(wù)方面是其它三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿?？傊?cái)務(wù)方面是描述已經(jīng)發(fā)生的事情，與傳統(tǒng)的計(jì)量并沒有什么不同。財(cái)務(wù)維度計(jì)分卡通常包括以下指標(biāo)：利潤、營業(yè)額、銷售額、現(xiàn)金流、占用資金回報(bào)率，或者其它一些指標(biāo)，視企業(yè)戰(zhàn)略而定。B. 顧客方面：其目標(biāo)是解決“顧客如何看待我們?”這一類問題。通過顧客的眼睛來看一個(gè)企業(yè)，從時(shí)間(交貨周期)、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個(gè)方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和滿意程度?？蛻舴矫骟w現(xiàn)了企業(yè)對(duì)外界變化的反映。顧客維度計(jì)分卡通常包括以下目標(biāo)和指標(biāo)：目標(biāo)市場的銷售額（或市場份額）以及新客戶開發(fā)率、客戶滿意度和盈利性等。C內(nèi)部流程方面：其目標(biāo)是解決“我們必須在何處追求卓越?”這一類問題，報(bào)告企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)整體績效更好的過程、決策和行動(dòng)，特別是對(duì)顧客滿意度有重要影響的業(yè)務(wù)流程。如生產(chǎn)進(jìn)度、生產(chǎn)成本、合格品率、人工生產(chǎn)率等。內(nèi)部過程是企業(yè)改善其經(jīng)營業(yè)績的重點(diǎn)。D. 學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面：其目標(biāo)是解決“我們能否提升并創(chuàng)造價(jià)值?”這一類問題，將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)，涉及人員、信息系統(tǒng)和市場創(chuàng)新等問題。學(xué)習(xí)和成長維度是企業(yè)所有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，BSC成功運(yùn)用的關(guān)鍵就是把企業(yè)戰(zhàn)略和這個(gè)維度連接起來。學(xué)習(xí)和成長維度計(jì)分卡評(píng)價(jià)指標(biāo)主要體現(xiàn)在：獲取和使用信息的能力、組織適應(yīng)變化的能力，培養(yǎng)企業(yè)的核心能力，改善企業(yè)文化促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施的能力等?？梢钥闯觯胶庥?jì)分卡的上述四個(gè)維度相互支持，互為關(guān)聯(lián)維度，是以信息化為基礎(chǔ)，系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素，多維度平衡評(píng)價(jià)的一種新型的企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系。BSC告訴企業(yè)管理者：員工需要什么樣的知識(shí)、技能和系統(tǒng)（學(xué)習(xí)與成長維度），來建立恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略能力，獲得適當(dāng)?shù)男剩▋?nèi)部流程維度），從而給市場（客戶維度）帶來特殊的價(jià)值，進(jìn)而最終創(chuàng)造出更高的企業(yè)價(jià)值。2.2 平衡記分卡的戰(zhàn)略管理功能2.2.1平衡記分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)制定行動(dòng)計(jì)劃制定行動(dòng)規(guī)劃制定資源分配計(jì)劃識(shí)別非相關(guān)的投資與計(jì)劃闡明與轉(zhuǎn)化公司愿景和戰(zhàn)略闡明憧憬與戰(zhàn)略建立戰(zhàn)略地圖傳播和聯(lián)系宣傳和教育，達(dá)成共識(shí)確定CSF與測評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)相應(yīng)的薪酬制度戰(zhàn)略監(jiān)測、反饋與修正戰(zhàn)略監(jiān)測與控制提供戰(zhàn)略反饋實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略修正平衡計(jì)分卡管理圖22 平衡計(jì)分卡管理利用平衡記分卡作為核心戰(zhàn)略管理的衡量系統(tǒng)，完成對(duì)關(guān)鍵過程的有效控制和資源的優(yōu)化配置。如圖22。2.2.2 平衡記分卡表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系，發(fā)展和強(qiáng)化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。闡明戰(zhàn)略并達(dá)成共識(shí)在整個(gè)組織中傳播戰(zhàn)略把部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系把戰(zhàn)略目標(biāo)與長期具體目標(biāo)和年度預(yù)算相銜接對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃加以確認(rèn)和聯(lián)系進(jìn)行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié)為了解決和改進(jìn)戰(zhàn)略而獲得反饋平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略執(zhí)行過程：首先以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責(zé)任部門在四個(gè)方面的系列具體目標(biāo)（即成功的因素）；由各主管部門與責(zé)任部門共同商定各項(xiàng)指標(biāo)的具體評(píng)分規(guī)則。以綜合評(píng)分的形式，定期考核各責(zé)任部門在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個(gè)方面的目標(biāo)執(zhí)行情況，及時(shí)反饋，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略偏差、或修正原定目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，確保企業(yè)戰(zhàn)略得以順利并正確的實(shí)行。平衡計(jì)分卡的衡量系統(tǒng)不僅有助于企業(yè)上上下下對(duì)戰(zhàn)略形成共識(shí)，而且還可以將戰(zhàn)略展開為可執(zhí)行的各種方案，將組織整體的資源及行動(dòng)聚焦在戰(zhàn)略上，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，進(jìn)而發(fā)揮企業(yè)的整體力量，并持續(xù)地朝成功地目標(biāo)前進(jìn)。圖23給出了如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡促進(jìn)戰(zhàn)略地有效執(zhí)行。第四階段：反饋與學(xué)習(xí)使戰(zhàn)略成為持續(xù)流程：戰(zhàn)略性檢驗(yàn)、修正與學(xué)習(xí)第二階段：溝通與整合使戰(zhàn)略與個(gè)人地工作相結(jié)合第三階段：事業(yè)規(guī)劃使戰(zhàn)略成為持續(xù)流程：規(guī)劃與預(yù)算平衡計(jì)分卡第一階段：轉(zhuǎn)化愿景將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行語言：戰(zhàn)略地圖地建立圖23 以平衡計(jì)分卡分步創(chuàng)造戰(zhàn)略執(zhí)行優(yōu)勢2.3 平衡計(jì)分卡（BSC）與關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）目前集團(tuán)公司引入的績效管理的理論方法體系除了平衡計(jì)分卡外，比較重要的還有關(guān)鍵績效指標(biāo)法（Key Performance Indicator, KPI）。在應(yīng)用中常會(huì)發(fā)生誤會(huì)，發(fā)出“KPI不就是平衡計(jì)分卡嗎？”一類的疑問，造成工作中的混亂，因此要特別注意區(qū)分兩者的概念和應(yīng)用方法，使得兩種管理方法能夠相輔相成、發(fā)揮應(yīng)有的作用。KPI的精髓在于它也提出了企業(yè)績效指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義即指在某一階段企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。KPI雖然也強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性，但并沒有提供一個(gè)“平衡”的考核維度，不能像平衡計(jì)分卡一樣為衡量企業(yè)的績效考核提供一個(gè)去關(guān)注各個(gè)利益相關(guān)方的平臺(tái)。平衡計(jì)分卡相對(duì)于KPI來說，明確了指標(biāo)框架體系，明確提出了包括財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)發(fā)展的四個(gè)甚至更多的維度的指標(biāo)。平衡計(jì)分卡的各個(gè)指標(biāo)實(shí)際上是一個(gè)因果關(guān)系的鏈條，它們相互支持、相互依賴，這是傳統(tǒng)KPI所未能關(guān)注的。平衡計(jì)分卡中通過四個(gè)或更多個(gè)維度至少實(shí)現(xiàn)了四個(gè)方面的平衡，這是平衡計(jì)分卡的一個(gè)最重要的特點(diǎn)（如圖24）： (1)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)之間的平衡，解決了單一財(cái)務(wù)考核指標(biāo)的弊端； (2)短期與長期的平衡，對(duì)短期和長期戰(zhàn)略目標(biāo)和績效指標(biāo)都必須關(guān)注； (3)前置與滯后的平衡，既關(guān)注反映過去績效的滯后性指標(biāo)，也關(guān)注能反映、預(yù)測未來績效的前置指標(biāo)； (4)內(nèi)部和外部的平衡，有效的實(shí)現(xiàn)外部（如顧客和股東）與內(nèi)部（如流程和員工）衡量之間的平衡。三、平衡記分卡應(yīng)用流程平衡計(jì)分卡的編制要按照一定的流程規(guī)則來進(jìn)行，遵循一個(gè)系統(tǒng)化的過程如下圖所示：方向戰(zhàn)略繪制可視化戰(zhàn)略地圖制定戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略評(píng)估與控制經(jīng)營戰(zhàn)略找出戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素（CSF）制定預(yù)算戰(zhàn)略反饋職能戰(zhàn)略開發(fā)四個(gè)維度的關(guān)鍵測評(píng)指標(biāo)制定具體行動(dòng)規(guī)程戰(zhàn)略修正定義建立平衡計(jì)分卡的經(jīng)營單位確定指標(biāo)值（三到五年）戰(zhàn)略評(píng)估、反饋與修正制定戰(zhàn)略實(shí)施方案建立平衡計(jì)分卡公司戰(zhàn)略分析根據(jù)流程，我們可以注意到，一定要先根據(jù)公司戰(zhàn)略來制定平衡記分卡，再根據(jù)戰(zhàn)略與平衡記分卡來制定戰(zhàn)略的實(shí)施計(jì)劃，而不是相反，否則平衡記分卡就變成了對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的監(jiān)測工具，這就變成了一種績效管理工具（這與KPI沒有什么區(qū)別），而不是戰(zhàn)略的管理工具。3.1 戰(zhàn)略分析與研討3.1.1 確定企業(yè)的使命、愿景與價(jià)值觀確定使命是制定企業(yè)戰(zhàn)略的第一步。所謂的使命就是企業(yè)區(qū)別于其它企業(yè)而存在的根本原因或目的，是解決方向的問題。企業(yè)愿景是對(duì)公司未來五至十年甚至更長時(shí)間最終發(fā)展目標(biāo)的描述，用以定義企業(yè)在未來的發(fā)展方向，對(duì)于平衡計(jì)分卡來說，是非常重要的一個(gè)步驟。企業(yè)核心價(jià)值觀是為實(shí)現(xiàn)使命而提煉出來并予以倡導(dǎo)的，指導(dǎo)公司員工共同行為的永恒的準(zhǔn)則，用以判斷企業(yè)行為和員工個(gè)體行為正確與否的根本原則。企業(yè)要選擇對(duì)組織愿景、戰(zhàn)略和運(yùn)作理解深刻、視野開闊的人員來制定戰(zhàn)略目標(biāo)。制定目標(biāo)要考慮以下因素：企業(yè)的歷史業(yè)績；行業(yè)發(fā)展趨勢；競爭態(tài)勢；行業(yè)最佳實(shí)踐；戰(zhàn)略目標(biāo)要用具體的術(shù)語來表達(dá)； 戰(zhàn)略目標(biāo)要在整個(gè)組織內(nèi)部得到溝通和廣泛的認(rèn)同。河北建設(shè)集團(tuán)基于公司傳統(tǒng)沉淀并與未來發(fā)展相一致，于2003年提煉確定了集團(tuán)公司的事業(yè)發(fā)展理念：使命：用愛，創(chuàng)造空間。愿景：塑造建筑產(chǎn)業(yè)國際品牌。組織價(jià)值觀：組織無屆，共創(chuàng)價(jià)值。員工價(jià)值觀：追求超越，奉獻(xiàn)真誠。3.2.2 形成/確定企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略意味著選擇，如何在充滿挑戰(zhàn)的動(dòng)態(tài)環(huán)境中立于不敗之地，就需要企業(yè)對(duì)國內(nèi)環(huán)境、企業(yè)自身的優(yōu)勢劣勢進(jìn)行全方位分析，做到有的放矢，提升自身的核心競爭力。企業(yè)成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一在于：對(duì)關(guān)鍵客戶和目標(biāo)市場制定一個(gè)致勝的價(jià)值定位，制定清晰的企業(yè)戰(zhàn)略要求企業(yè)對(duì)以下領(lǐng)域進(jìn)行分析、討論并取得共識(shí)：企業(yè)生命周期；SWOT分析，即優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)和威脅的分析；目標(biāo)市場的價(jià)值定位。3.2 公司戰(zhàn)略可視化-繪制戰(zhàn)略地圖企業(yè)戰(zhàn)略確立后，需要把戰(zhàn)略主題同平衡記分卡的四個(gè)唯獨(dú)聯(lián)系起來，形成邏輯上具有因果關(guān)系的體系，以繪制企業(yè)戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖是企業(yè)需要交流戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略地過程和系統(tǒng)。戰(zhàn)略地圖的繪制就是從戰(zhàn)略出發(fā)找出能夠到達(dá)目標(biāo)的路線的過程。它不僅使企業(yè)的關(guān)系可視化，而且明晰了創(chuàng)造預(yù)期結(jié)果的因果關(guān)系。更重要的是，戰(zhàn)略地圖可以讓員工們了解其工作和企業(yè)戰(zhàn)略間的聯(lián)系，使員工在企業(yè)目標(biāo)下的協(xié)同工作成為可能。戰(zhàn)略地圖不光清楚地描述出執(zhí)行過程，并結(jié)識(shí)了企業(yè)應(yīng)選擇何種方式將其無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造客戶級(jí)財(cái)務(wù)面地有形資產(chǎn)，而且還能與平衡計(jì)分卡的衡量結(jié)合而作為戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成與否的監(jiān)測。戰(zhàn)略地圖初步開發(fā)完成后, 需要得到最高管理層的批準(zhǔn)。以確認(rèn)該地圖是否準(zhǔn)確反映了公司戰(zhàn)略? 如果管理層不認(rèn)同, 戰(zhàn)略地圖需要修改或重做。我們必須保證這一步正確無誤，因?yàn)閼?zhàn)略地圖是平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)。建筑業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略地圖如圖31所示。圖31 建筑業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略地圖學(xué)習(xí)與成長層面產(chǎn)品/服務(wù)特性形象聲譽(yù)塑造客戶關(guān)系提高經(jīng)濟(jì)增加值增加合同額戰(zhàn)略提升生產(chǎn)力戰(zhàn)略開創(chuàng)營銷優(yōu)勢提高客戶價(jià)值提高市場占有率降低成本費(fèi)用提高資產(chǎn)利用率新技術(shù)開發(fā)應(yīng)用質(zhì)量技術(shù)含量價(jià)格/利益功能發(fā)展時(shí)間品牌形象完成生產(chǎn)任務(wù)提高客戶滿意度科技創(chuàng)新體系標(biāo)志性工程尋求國際交流與合作了解客戶組成客戶服務(wù)客戶關(guān)系管理咨詢/售后服務(wù)戰(zhàn)略管理生產(chǎn)管理降低成本縮短作業(yè)周期高效動(dòng)作注意保護(hù)環(huán)境注意安全保密制度訓(xùn)練有素且士氣高昂的建設(shè)工作團(tuán)隊(duì)員工能力過硬的專業(yè)技術(shù)能力領(lǐng)導(dǎo)能力管理能力培訓(xùn)水平整合的觀念技術(shù)基礎(chǔ)框架信息管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)積累行動(dòng)氣氛戰(zhàn)略認(rèn)知企業(yè)文化授權(quán)員工有效的激勵(lì)團(tuán)隊(duì)意識(shí)財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部經(jīng)營流程層面創(chuàng)新流程開創(chuàng)營銷優(yōu)勢客戶管理流程運(yùn)行流程管理增加客戶價(jià)值增加作業(yè)優(yōu)勢成為良好公民法律法規(guī)和環(huán)境流程A. 確定戰(zhàn)略追求的財(cái)務(wù)成果創(chuàng)造股東價(jià)值是所有的戰(zhàn)略所追求的最高財(cái)務(wù)成果。創(chuàng)造股東價(jià)值無非是一增加收入、二降低成本、三提高資產(chǎn)利用率?？ㄆ仗m將其統(tǒng)稱為最終落實(shí)到兩項(xiàng)基本的戰(zhàn)略：增加營業(yè)（合同額）收入戰(zhàn)略與生產(chǎn)力提升戰(zhàn)略（包括后二者）。增加營業(yè)收入的關(guān)注點(diǎn)在于老產(chǎn)品的新的應(yīng)用、新的客戶和市場、新的合作關(guān)系建立、新產(chǎn)品服務(wù)在收入中的構(gòu)成、新的定價(jià)戰(zhàn)略等。生產(chǎn)力提升戰(zhàn)略分為二個(gè)方面：降低成本，提高生產(chǎn)率的關(guān)注點(diǎn)在于提高員工人均收入、降低單位成本、改善渠道效率、降低營業(yè)成本（銷售開支、一般性開支和管理開支）等。資產(chǎn)利用和投資戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)關(guān)注點(diǎn)在于資金周轉(zhuǎn)（應(yīng)收帳款、庫存、應(yīng)付帳款）、提高資金利用率，盡早實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金回報(bào)。財(cái)務(wù)視角通用指標(biāo)見表31。表31 階段增加營業(yè)收入戰(zhàn)略生產(chǎn)力提升戰(zhàn)略降低成本資產(chǎn)利用和投資戰(zhàn)略成長期按部門劃分的銷售增長率，從新產(chǎn)品、服務(wù)和客戶中得到的收入增長率收入、員工投資占銷售額的百分比，研發(fā)占