企業(yè)研究論文-試論企業(yè)業(yè)績評價新體系.doc

企業(yè)研究論文-試論企業(yè)業(yè)績評價新體系企業(yè)業(yè)績評價是資本市場和會計管理中一個重大課題。目前我國業(yè)績評價尚處于起步階段，對于業(yè)績評價的主體、對象等基本問題認識，也存在不同觀點。本文從企業(yè)外部的所有者、債權人以及政府部門等利益相關者的角度出發(fā)，將經營者的報酬計劃作為原有體系的延伸，試述了建立企業(yè)業(yè)績評價的新體系。一、問題的提出從企業(yè)外部看，一般的業(yè)績評價體系由評價指標、評價標準和評價方法等構成，其具有衡量企業(yè)的業(yè)績提供企業(yè)經營的有用信息引導企業(yè)的經營行為、激勵和約束經營者的功能。在我國各種類型的業(yè)績評價（包括以前的財務評價）中；盡管也有“據(jù)以獎懲”等字眼，但一般都缺乏明確的報酬計劃。在討論經營者激勵作用大大降低，而且缺乏業(yè)績評價基礎的報酬計劃又使利益分配帶有更大的主觀隨意性。這要求我們對目前的業(yè)績評價體系作出改進。二、企業(yè)業(yè)績評價新體系目前國內外的業(yè)績評價體系普遍存在著指標研究多、系統(tǒng)研究少的問題。研究中絕大多數(shù)關注使用什么指標來評價企業(yè)業(yè)績，而且往往特別強調某一指標的重要性。其實；業(yè)績評價程序、具體指標分析、激勵手段的運用往往比單個指標本身更為重要。因此，業(yè)績評價問題的研究應該當作一個系統(tǒng)來進行分析。我們改進的地方也在于此。本文主張把激勵約束機制收入到企業(yè)評價體系中，將以評價結果為依據(jù)的經營者報酬計劃作為業(yè)績評價體系的一個部分。其理論依據(jù)來源于代理理論和公司治理結構理論。從代理理論看，要降低代理費用，可以建立代理人市場和建立激勵約束機制。建立代理入市場有賴于企業(yè)外部的經濟環(huán)境，是企業(yè)本身無法解決的，特別是在我國目前資本市場和職業(yè)經理入市場尚不發(fā)達的情況下，企業(yè)通過這種渠道去降低代理費用是難以操作的。建立激勵約束機制，在具體操作上則較為可行。激勵約束機制能否發(fā)近作用；很大程度上依賴評價的正確與否。而通過評價企業(yè)業(yè)績進而評價經營者一代理人是一種比較理想的選擇。因為經營者的一切努力，剔除不可控因素影響外；最終都要反映到企業(yè)業(yè)績中來。而恰當?shù)脑u價及激勵約束，又是經營者提高經營管理水平的動因所在。評價與激勵是密不可分的解決代理問題的方法組合。所以，從代理理論看，將激勵約束機制收入業(yè)績評價系統(tǒng)是合理、可行的?，F(xiàn)代企業(yè)制度是以產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學為特點的企業(yè)制度?，F(xiàn)代企業(yè)制度的典型代表是現(xiàn)代公司制度。公司治理結構是一種契約制度，它通過一定的治理手段，合理配置剩余索取權和控制權，形成科學的自我約束機制和相互制衡機制，以協(xié)調利益相關者之間的利益和權力關系，促進他們長期合作，以保證企業(yè)的決策效率。在公司治理結構中，股東大會、董事會監(jiān)事會和經營者（經理層）之間形成各司其職、互相激勵與制約的關系。公司治理結構是企業(yè)內部的權、責、利按相互激勵和相互制約原則建立起來的，它需要一種監(jiān)控機制來實現(xiàn)激勵約束。監(jiān)控的過程一般包括下面三個階段，一是制定目標和標準；二是收集了解信息；三是針對收集到的信息，再結合目標進行分析評價，對被監(jiān)控對象的行為作出進行調控的決定。如果我們將激勵約束機制收入業(yè)績評價體系，對公司而言，它將是監(jiān)控公司治理結構的有力手段之一。業(yè)績評價為監(jiān)控提供分析信息，激勵約束機制據(jù)此調控企業(yè)內部的利益關系，從而引導企業(yè)經營行為，朝著企業(yè)價值最大化的目標前進。由此可見，業(yè)績評價和激勵約束是密不可分的，它們本身就構成一個整體。一般業(yè)績同評價體系由于激勵功能的不足使其越來越不適應實際應用的需要，而代理理論和公司治理結構理論的發(fā)展，又為激勵機制引入業(yè)績評價提供了理論支持。筆者認為，有效的業(yè)績評價體系應該由評價指標、評價標準和方法報酬計劃等幾個部分組成。三、新體系中的相關問題評價結果是獎懲經營者的依據(jù)，報酬計劃是評價結果的進一步運用，兩者結合起來擴展了原有的業(yè)績評價體系。在新體系中，我們需要注意以下幾個問題。1報酬計劃的對象一般而言，企業(yè)業(yè)績是企業(yè)全體員工經過共同努力創(chuàng)造出來的成果，所以全體員工都應該給予報酬。然而并不是企業(yè)全體員工的報酬計劃都是一樣的；它應該根據(jù)員工個人對企業(yè)承擔的責任以及他對企業(yè)所作的貢獻大小來決定。經營者相對于企業(yè)的其他員工，負有制定、執(zhí)行和貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標的責任；對企業(yè)業(yè)績的好講起至關重要的作用。如果剔除經營者的不可控因素，那么經營者的經營業(yè)績最終會反映成為企業(yè)業(yè)績。企業(yè)其他員工（特別是企業(yè)戰(zhàn)略的低層執(zhí)行者）對企業(yè)業(yè)績的好壞不能起決定作用。盡管他努力工作，圓滿完成企業(yè)交給的任務，但由于企業(yè)決策的失敗，同時也會導致企業(yè)業(yè)績較差。所以普遍認為，經營者的報酬可以概括性的以企業(yè)業(yè)績?yōu)榛A，而企業(yè)其他員工的報酬應以個人對企業(yè)的貢獻為基礎。2經營者不可控因素的來源及處理只有考慮經營者對企業(yè)業(yè)績的不可因素，才能設計出合理、有效的報酬計劃。經營者的不可控因素主要有以下兩個來源：（1）非系統(tǒng)性風險，是由于公司治理結構中關于權力和責任劃分所帶來的經營者的不可控因素，例如經營者的某些權利受到所有者的制約。它可以通過具體分析不可控因素及其以企業(yè)業(yè)績的影響數(shù)額來加以剔除。但要注意的是，不可控因素及其影響數(shù)額的確定應該在設計業(yè)績評價方案時就應明確規(guī)定，并在評價者和被評價者之間達成共識，相應地對經營者的報酬計劃作出調整。（2）系統(tǒng)性風險，是企業(yè)外部的經濟、政治、文化等變化帶來的經營者的不可控因素，例如自然災害、通貨膨脹。因為所有者可以避免非系統(tǒng)性風險而不能逃避系統(tǒng)性風險，所以系統(tǒng)性風險是所有者和經營者都必須共同面對的因素，其涉及所有者與經營者的風險共享程度。一種處理方式是不考慮不可控因素對經營者業(yè)績的，即所有者與經營者完全共享風險，而相應的風險報酬在經營者的報酬計劃中體現(xiàn)。由上面的分析可知，對經營者不可控因素處理方式的選擇應該和報酬計劃相聯(lián)系，以達到風險和收益的均衡。3報酬計劃制定的時間我們用評價結果作為報酬計劃的依據(jù)，并不意味著在企業(yè)業(yè)績評價結果出來以后才制定報酬計劃。評價結果只是報酬計劃的依據(jù)，而非制定時間的依據(jù)。在我國一些考核和業(yè)績評價體系中，卻混淆了這個時間問題。它們在評價方案中往往帶有“據(jù)以獎懲”等條款而沒有獎懲的措施，希望在評價結果出來之后，才據(jù)以制定報酬計劃或給予獎懲。這種做法帶有很大主觀性和隨意性，使業(yè)績評價的激勵約束作用大為降低。筆者認為，這種評價結果出來之后才制定報酬計劃的做法，是一種既得利益的分配，或者是一種經營責任的逃避，并不能對經營者的未來行為產生激勵約束作用。而作