企業(yè)培訓_基于量化培訓需求的培訓體系構建

基于量化培訓需求的培訓體系構建第一講 培訓管理概述建立以需求為導向的量化培訓管理體系有兩個要點：u 以需求為導向；u 量化培訓。在我們國家的經濟管理當中也存在著兩種導向，第一種是毛澤東年代推行的計劃經濟。在計劃經濟體制下，從事經濟活動的人沒有任何獨立性，完全依附于政府和其所在單位。無論在農村，還是在城市，個人對單位的依附，就像單個蜜蜂離不開蜂群一樣。我剛好趕上了計劃經濟的晚期，1981 年考上北京航空航天大學，剛剛進大學的時候每個月由學校給我們分發(fā) 26 斤的糧票。到了 1985 年畢業(yè)的時候，那些糧票只能拿來換雞蛋了，慢慢退出了市場。在計劃經濟時代，一個家庭每個月的基本生活幾乎都要糧票，吃大米、吃豬肉要糧票，買衣服要布票，買白糖要糖票，甚至買喂豬用的米糠都要糠票。所有的市場都是通過計劃分配的票據進行嚴格管理，所以很多人即使有錢也買不到東西。后來到了鄧小平年代開始推行市場經濟，在市場經濟的大環(huán)境當中商品流通得到了前所未有的發(fā)展，在物質生活方面只要有錢，幾乎什么都能買得到。計劃經濟和市場經濟兩者之間有著非常明顯的區(qū)別，兩種模式比較而言，計劃經濟和市場經濟當中，毫無疑問市場經濟管理模式更有活力。培訓管理的兩種導向：u 一種是以計劃為導向的培訓管理模式；u 一種是以需求為導向的培訓管理模式?！景咐坑幸淮挝以谝患夜咀鰞扔枺嘤栠^程當中，一個工廠的主管過來跟我說：“許老師，我向您請教一個問題。”努力了的才叫夢想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無論看多少正能量語錄，也趕不走滿滿的負能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進步。我說：“什么問題？”他說到：“我們公司那幾個搞培訓的人像不像飯桶？”雖然用語比較無禮，我還是繼續(xù)問他：“為什么叫人家飯桶呢？”他說：“我實話告訴你，我前年就已經加入了公司，三年過去了那些做培訓的人還在推行與三年前相同的課程。他們推的那些課程內容已經不是我想要的了，但是我需要的培訓課程他們又沒有?！边@個小案例中反映的問題就是供需脫節(jié)，類似這種培訓管理模式可以統(tǒng)一總結為以計劃為導向的培訓管理模式。大部分情況下都是企業(yè)的培訓管理人員坐在辦公室里拍腦袋想出來的培訓計劃和培訓課程。雖然案例中的主管說話有點過激，卻也真實地反映了工廠中存在的培訓問題。培訓的接受方在認定不需要這種培訓課程之后，采取了消極被動地抵抗策略，所以培訓主管會覺得很難在員工當中推行自己的培訓計劃，歸根結底就是你所做的計劃并不是員工真正需要的。下面的員工通常找借口說:“我們最近工作特別忙，沒時間來參加你的課程?！敝?，消極抵抗的惡果不僅是培訓計劃得不到推行，還浪費了企業(yè)的資源，耽誤員工接受真正需要的培訓機會。今天介紹的就是第二種方式，這是一種全新的培訓方式，是以需求為導向的培訓管理模式。從傳統(tǒng)的培訓管理模式到這種管理模式，好比從計劃經濟過渡到嶄新的市場經濟一樣，需要一個大的跨越。如果企業(yè)和管理者不去下決心邁出這一步，企業(yè)的培訓只有死路一條，越做越難做，越做越得不到員工的認同。一、量化培訓現在很多公司都會為員工提供一定的福利，包括每一年一次的免費體檢，其中涉及到一些基本的醫(yī)學常識。一般情況下一個健康的人的血壓是上壓 90 到120，下壓 60 到 90；心跳每分鐘 60 到 100 次；體溫在 36 到 37 度；每分鐘呼吸次數 16 到 20 次。也就是醫(yī)學中已經找出了關于人體的一整套數字，用來衡量一個人身體健康狀況。如果一個人的血壓上壓是 180，下壓是 75，就可以斷定這個人屬于高血壓的癥狀。再比如醫(yī)生安排你去體檢之前會交代第二天早上要空腹。體檢之后醫(yī)院會出具一份體檢報告，化驗的項目都能用數據表示，如果超出參考范圍之內，就是不正常的表現。血液化驗報告當中如果所有項目都是陰性，就表示身體是正常的，但是沒有抗體，醫(yī)生會建議打乙肝疫苗。從非常普遍的體檢就可以看出，隨著科技的進步，醫(yī)生已經變得越來越“傻瓜”，不需要自己去掌握各種深奧的知識，只需要觀察一些檢查數據就能判斷出一個人的身體狀況。以前在老郎中的看病時代，醫(yī)學的診斷條件是非常不好的，大部分情況下靠醫(yī)生號脈，通過觀察病人的氣色診斷身體。而人們的身體健康也有了很大的提升，平均壽命延長了很多。不僅是醫(yī)學界，自然科學界已經做到了完全信賴數據，依靠數據說話?；仡^再看看管理領域，尤其是培訓管理領域用數字說話的情況還比較少，雖然很多企業(yè)都已經意識到數據管理的問題，也采用了一些 KPI 指標。但是數據的有效性和可信度還需要進一步斟酌。培訓部門每個月做出的培訓報告、培訓報表中用到的數據都是非?；A的，比如有人均培訓小時指標、出勤率指標、培訓費用指標、計劃完成率指標、滿意度指標、普及率指標等。這些指標都是企業(yè)中常用的培訓指標，仔細研究你就會發(fā)現這些數據都是在培訓之后才能夠得到的，在培訓之前無法得到這些數據。所以可以把這一類指標歸納總結為馬后炮指標。馬后炮很容易理解，事情已經發(fā)生了才去想辦法。在管理領域當中，我們不僅要關注馬后炮指標，更要關注事前的指標。前幾年國家安全生產監(jiān)督總局的一些官員就是馬后炮指標的實踐者，當山西某地發(fā)生礦難之后才急急忙忙趕到現場。明天河南某地又發(fā)生了礦難，官員們一刻不停地又飛到河南。往往是一邊的問題沒有得到解決，另一邊的問題又冒了出來，這些官員永遠都在追逐于事后的指標，一天到晚被形勢牽著鼻子著走，缺乏前瞻性的指標。管理就是要從根源上杜絕這類事情的發(fā)生。在管理領域馬后炮指標并不是說不重要，但是真正的管理還應當關注事情未發(fā)生之前的指標，通過這樣的指標對事件進行分析、比較，對未來的發(fā)展方向和趨勢進行預測判斷，就能夠把隱患消除在搖籃中。這一類指標稱為“諸葛亮指標”。在培訓管理領域不僅要關注馬后炮指標，一系列前瞻性的諸葛亮指標更應該成為關注的對象。一前一后的一系列指標構成了培訓管理的 KPI 數字模型。在績效管理領域，KPI（key performance indicator）就是關鍵績效指標，是進行績效考核的一種數字模型。二、培訓百分比作為從事培訓工作的人員，你是否記得貴公司去年的人均培訓小時是多少？如果你不記得或者根本沒有印象，這就能提醒你在培訓工作上面做得不是很到位。如果一個市長對本市的人均 GDP 數據一無所知，很明顯他的工作有重大疏漏問題。所以，既然做這樣的工作，就必須對衡量你所從事的工作成績的關鍵數據進行掌握。比如人均培訓小時指標，在大量做培訓的公司中進行統(tǒng)計計算，基本上是人均 40 小時/每年?？吹竭@樣一個數字之后你必須了解這個數據是正常還是不正常。就像人體的血壓，上壓在 90 到 120 之間、下壓在 60 到 90 之間就屬于正常。培訓的指標同樣如此，數據達到多少才是適合？到底培訓的量做到多少為宜？培訓百分比是指培訓時間占工作時間的比重。培訓百分比與人均培訓小時之間有一定的關系。有一種快速折算法能夠說明二者之間的關系。比如人均培訓小時為 40 小時，相當于五個工作日，相當于一周。也就是全年的培訓時間是 1 周。再計算全年是 52 周，扣掉“十一”、“五一”、“元旦”、“春節(jié)”等公共假期的兩周時間，剩下 50 周就是工作時間。培訓百分比就是培訓時間占工作時間的比重，上面的培訓時間是 1 周，工作時間是50 周。二者相除得到的數據就是 2%。40 小時相當于 2%，20 小時相當于 1%。快速折算法的具體做法就是用全年的人均培訓小時除以 20，得到的數據就是培訓百分比。在上世紀 90 年代國外有機構對世界 500 強企業(yè)做過一個研究，這項研究發(fā)現世界 500 強企業(yè)的培訓百分比在 1.5%到 3.5%之間，位于這個區(qū)間的指標就是健康的指標。相當于 100 個工作日里有一天半到三天半用在培訓上。如果數據高于 3.5%就表示培訓量多了，帶來的后果就是影響正常的工作，還有可能導致培訓流于形式，員工忽視培訓，培訓課程也達不到預期的效果，老板和主管同樣會對此有意見。如果數據低于 1.5%，表示培訓的量還不夠， 這時候企業(yè)做員工滿意度調查，會得出一個結論就是員工抱怨公司缺少培訓，缺少學習成長的機會。所以企業(yè)必須控制培訓的度，盡量保持培訓百分比的數值位于 1.5%到 3.5%之間。當然這個數值區(qū)間只是一個行業(yè)內的參考值，是經過很多優(yōu)秀的公司多年經驗提煉出來的。我在十多年的培訓管理工作當中也一直在驗證 1.5%和 3.5%這兩個數值，在很多企業(yè)里面都是比較適用的。三、課程重點u 描述組成培訓體系的要素和課程體系，了解建立培訓體系的基本原則培訓課程體系的來源有分為兩種，第一種是通用課程體系，比如外面培訓公司開發(fā)的一些標準化課程，這樣的課程企業(yè)拿來就可以用。另外一種是專業(yè)課程，根據公司的不同要求，需要一些專業(yè)的培訓課程。專業(yè)課程體系的建立大多需要企業(yè)自己去做，市場上沒有成型的課程能夠拿來使用。u 有效鑒定培訓需求的方法和工具u 量化培訓需求方法u 內部培訓師隊管理的有效方法u 甄選外部培訓師的方法和技巧u 培訓管理常見的 KPI 指標的公式及意義培訓不需要太多的理論，更重要的是一些操作方法技巧。在實際工作中解決了操作方法和技巧問題，才能夠真正做好培訓。第二講 培訓常見的誤區(qū)一、培訓到底是誰的事情？在企業(yè)里往往是人力資源部的培訓管理者在忙忙碌碌，為了做培訓焦頭爛額。人們都認為培訓是培訓部門的事情，一個公司的培訓部門的人員大多有三五個人，如果培訓僅僅是這個部門的事情的話，全公司上下幾千人甚至上萬人需要接受培訓，單純依靠那三五個人對全公司的培訓進行全面管理，即使這些人有三頭六臂也管不過來。達能公司對培訓的定義就值得借鑒，它說：“培訓是學員本人和他的上司共同負責的事情。”這樣的定義有一定的道理，這是一種自己和上司共同承擔責任的做法，其他部門包括培訓部門主要起到支持和配合的作用。比如培訓部門提供的支持包括幫助你選擇各種培訓資源，提供各種各樣的報表方案，幫助解決培訓師、培訓場地等問題。只有這樣做才能真正在公司內部建立起有效的培訓體系。一個中層領導做的事情可以分為兩塊，一塊是業(yè)務，比如銷售經理做銷售，生產主管負責生產，采購經理做采購等；另外一塊是人的事情，管理的主要任務就是對人進行管理。在二者的時間比例上進行比較分析，通常情況下業(yè)務占了工作量的百分之七八十左右，剩下的 20%到 30%的時間用在做人的工作上面?；蛟S你認為這是眾多企業(yè)總結實踐出來的正確經驗，但是其實這是一種錯誤的分配方法。有人把世界 500 強企業(yè)的經驗編寫成了一本書，叫首先打破一切常規(guī)，里面介紹了很多我們認為是正確的做法其實是一種誤區(qū)。比如達能有一個硬性規(guī)定，一個中層領導或者部門經理的業(yè)務時間占 50%，還有另外一半的時間是做人的管理工作。這就打破了人們傳統(tǒng)中對時間概念的分配習慣，強迫你去做管理人的事情。對人員進行管理，主要有四個方面的內容：u 招聘把合適的人放到合適的位置上去是部門主管首先要解決的問題。有一句話叫做“我們要讓松鼠去爬樹，不要讓豬去爬樹?！闭f的就是人和工作匹配的問題。這就需要企業(yè)給部門主管提供培訓，講授招聘技巧。u 明確工作職責、工作目標并進行評估現在非人力資源經理的人力資源管理是部門主管們經常要參加的一個課程，課程的主要目的就是教他如何確定工作目標，明確工作職責，對下屬的工作績效進行評估，找出差距并提供相應的后續(xù)輔導。u 激勵人是一種高級動物，需要不斷有激勵因素來促使人去追求更高的成就。下屬最需要來自上司的不斷激勵，所以部門主管要學會下屬適當的激勵，讓他充滿干勁去工作。u 培訓發(fā)展下屬人才就像竹筍，竹筍是從地底下冒出來的，最開始冒出來一個小尖，之后慢慢的長大。如果雨水充足，天氣好，竹筍會更加茁壯成長。人才也是這樣，開始冒點尖，有成長的跡象。這時候部門主管應該及時給予培育、給予幫助，給他培訓，讓他發(fā)展。有了這些養(yǎng)料之后他這顆小牙才會迅速長大，成為企業(yè)所需要的人才。上面四點就是各部門主管要掌握的四大基本功，有人會認為這幾點看起來有道理，但是實際操作起來比較困難。比如培訓是自己和上司共同承擔的事，但是有時候員工會說工作很忙，沒時間去做培訓。而管理培訓的工作人員沒有足夠的權力，也沒辦法強迫員工去參加培訓。面對這樣的挑戰(zhàn)，企業(yè)就需要在內部創(chuàng)建培訓文化，依靠培訓文化對這些人進行管理。培訓是員工和上司的事情，我們需要在公司里創(chuàng)建培訓文化，讓培訓在員工中間生根開花結果，而不是靠培訓部門的幾個人單打獨斗。二、培訓到底是投資還是消費？培訓到底是投資還是消費？稍有常識的人都應該知道，培訓肯定是投資。【案例】2002 年我在上海參加過一個培訓經理沙龍，在那次沙龍活動上，我遇到了一位在公司做培訓主管的。互遞名片之后我們開始交流一些工作中的問題，他就問我一個問題，他說：“許經理，你有沒有遇到我這樣的問題，我們公司的人不多，就一千多人，但是我的培訓經費有很多，每年公司能提供 500 萬。可是已經到了 9 月底，我的培訓經費才只花了 120 萬，還剩下 380 萬沒有花出去。在我每年的績效考評指標中又有這一項，所以沒有花掉這 500 萬就是我的績效不好?，F在我正在著急，接下來是十一黃金周，全體放假不能搞培訓，在剩下的兩個半月時間內花掉 380 萬，困難可是非常大。你能不能告訴我究竟應該怎么花培訓經費？”我聽了以后回答他說：“我以前真的沒有遇到過這種問題。一時不知道如何回答才算是合理。”到了圣誕節(jié)那天我給他打了一個電話，問候圣誕快樂，緊跟著問他：“張經理，你上次所說的培訓經費花不出去的問題后來怎么樣了？”他輕描淡寫地回答說：“那還不簡單，我請的是世界上最著名的培訓咨詢機構來給公司做培訓，人家用登機牌計算時間，一天 3 萬美金。我在全國搞了五次培訓就花掉了。分別在三亞、哈爾濱、成都的青城山（道教發(fā)源地）、杭州的西子湖畔和蘇州太湖游艇上面。我還請來了曾經在聯合國工作過的同聲翻譯，再加上全國主管、經理的來回機票、酒店等各種費用，那些經費很容易就花掉了。”我就問：“那你這錢是不是不夠花了？”他說：“沒有，昨天看了一下還剩下四五萬塊錢沒有花出去。只要在指標內的正負誤差 2%之內就達標了?！毕駨埥浝磉@種情況所做的培訓應該算是消費，甚至是浪費。培訓主管的使命就是讓培訓成為投資，而不應該是消費。南航一年有 3000 萬的培訓經費，有時候甚至能達到 1 億人民幣左右。這么多錢用于培訓工作上，說明了企業(yè)對培訓的重視，另一方面也給培訓主管們提出了嚴峻的挑戰(zhàn)，想辦法讓這么一筆龐大的資金變成一種投資。培訓主管的使命：讓培訓成為投資！三、培訓 VS 教育，發(fā)展，演講，娛樂1.培訓與教育教育強調的是理論性、體系性。用兩個英語單詞就可以把二者的區(qū)別弄清楚。教育強調的是 why（為什么），培訓強調的是 how（如何做）。比如到駕駛學校學習開車拿駕照的過程當中，教練教你應該干什么，如何做，而不會教你汽車為什么四個轱轆。設計汽車是教育領域需要解決的問題，培訓就是教你如何踩油門剎車、如何把握方向盤和離合器?，F在很多公司做的培訓都是教育形式，有太多的理論在里面。員工聽了之后也是云里霧里，一頭霧水搞不清楚，到最后什么效果都沒有。這就是把教育跟培訓搞混了?！景咐坑幸淮我患夜镜墓S廠長告訴我說：“今年培訓做得挺多，除了正常的 5S培訓，我們還搞了些理論知識培訓，比如電工知識、機械原理。”這些課程就像大學里的基本知識培訓一樣，讓初中畢業(yè)的人學這些復雜的理論知識，肯定會覺得很暈。當他學不會的時候就越來越沒有自信，越來越害怕操作機器，工作效率也就沒辦法提升。2.培訓與發(fā)展比如有一個叫張三的人來做培訓主管的職位，培訓主管肯定有工作職責要求。當他剛剛上任之時，能力跟崗位要求之間肯定還有一段距離。張三現在的水平線與崗位要求線之間的差距就需要通過培訓來彌補。所以培訓就是解決兩條線之間的問題，第一條線是崗位要求線，第二條線是現在的水平線。假設張三這個人在培訓主管的位置干了十年，一直沒有得到更高的升遷，他的表現肯定是感覺到工作乏味，有了跳槽的傾向。原因就在于還有另外一條線，這條線是潛力線。張三的潛力可能是 HR 總監(jiān)，如果讓他一直在培訓主管這個比較低的位置上干，時間長了他的潛力就沒有發(fā)揮出來。所以跳開現有的崗位去挖掘員工潛力線，把這定義成發(fā)展的范疇。從上面分析來看，培訓解決的是當前的問題，發(fā)展解決的是未來的問題。在培訓和發(fā)展這兩個模塊當中，應該先解決培訓問題，再解決發(fā)展問題。員工的發(fā)展必須與企業(yè)發(fā)展同步進行。在挖掘員工潛力方面有一種說法叫職業(yè)錨，就是先搞清楚這個人未來適合做什么工作，潛力是哪個方向，然后在去挖掘他的潛力。所以在發(fā)展當中解決兩個問題：第一，你的潛力跟公司的發(fā)展是不是能結合起來；第二，解決職業(yè)錨問題。在培訓和發(fā)展這兩個模塊當中，假設公司沒有大規(guī)模的擴張，人員流失率不高，培訓的工作就會越做越少，成就感也越來越小。通常你在一家企業(yè)做了五年培訓之后就會發(fā)現這樣的問題。這是第一個瓶頸，遇到接下來做什么的問題，找不到自己的方向和位置。一旦遇到這個問題，接下來該做發(fā)展，比如員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、勝任能力模型、崗位的考核標準和技能標準等。一般來說發(fā)展需要做10 年甚至更長的時間，比培訓更難做。3.培訓與演講可能很多人都有過這樣的經歷，在培訓的時候聽得很激動，聽完很沖動，想想不知怎么動，三天之后不動。現在市面上百分之七八十以上都是演講，不是真實的培訓。企業(yè)里受這樣的誤導，內訓百分之九十都做成了演講，不是真實的培訓。培訓跟演講最主要區(qū)別：首先演講的主角是演講者，以演講人為中心，比如美國進行每四年一次的總統(tǒng)大選的時候，競選者進行激昂的演講，成為眾人關注的焦點。而培訓應該以學員為中心，就像劉翔跟他的教練孫海平，劉翔是永遠的主角。孫海平做的所有事情目的只有一個，就是幫助劉翔提高業(yè)績。提高業(yè)績需要一個過程，光孫海平較沒用，還需要劉翔去實踐訓練。培訓與演講的第二點不同就是過程不一樣。演講是單向，培訓應該是雙向。培訓的第一步是講解，第二步是演示，第三步是練習，第四步指點。只有把這四步都做到位才是真正的培訓。4.培訓與娛樂娛樂的目的是讓大家開心。去年春晚的小沈陽一下紅透了半邊天，就是因為他的目的達到了，讓大家開心。培訓當然也需要開心，但是開心僅僅是手段。培訓中的娛樂就相當于潤滑劑，起到潤滑的效果。很多企業(yè)內部的培訓師所做的培訓總結起來就是：剛開始就讓你覺得疲憊，沒多久讓你覺得很累，接下來讓你呼呼大睡。第三講 培訓體系的構成一、培訓體系對于培訓體系的理解每個人都有不同的看法，也請您自己思考一下，培訓體系在你心目當中到底是什么樣子的，我們能不能把它描述出來。1.盲人摸象做一個比喻，盲人摸象這個寓言故事家喻戶曉，培訓體系也經常有盲人摸象的結果。每個人摸到的一塊是什么，就把培訓形容成什么。對培訓缺少一個系統(tǒng)的、形象的、具體的、徹底的描述。2.完善的培訓體系首先對培訓體系從三個層面進行定義：u 第一是制度層面，沒有規(guī)矩不成方圓。一個培訓體系首先離不開相應的培訓制度。u 第二個層面是資源層面，如果培訓沒有了培訓師，沒有了課程，就無法開展培訓。俗話說巧婦難為無米之炊，即使有很好的制度，即使管理制度很到位，如果沒有培訓師也是白費力氣，所以培訓必須要有相應的資源。u 第三個層面是培訓的運作層面。這三個層面綜合起來才構成了一個完整的培訓體系。為了更好地理解這三個層面，可以用一個非常形象的比喻來形容。如下圖3-1 所示。如果要建一條高速公路，首先應該挖地基建橋墩，這里把橋墩比喻成制度，培訓制度一般包括報名制度、學籍管理制度、內部講師管理制度等。成立內部培訓師隊伍需要一定的制度與之配套，外部講師甄選要經過怎樣的步驟也需要形成相應的規(guī)范。還有費用管理也是很重要的一塊制度內容。圖中只是列舉了培訓制度的一部分內容，用來表示橋墩的重要性。橋墩是一種靜態(tài)的東西，建好以后就可以一勞永逸，不需要年年翻新，只需要定期的維護。培訓制度也是這樣，一旦建立起來之后不需要推倒重來，只需要修改就夠了。圖 3-1 培訓管理系統(tǒng)圖建好橋墩之后的工作就是建橋面，橋面相當于資源。培訓資源有很多，其中課程資源和老師資源是兩大核心資源。另外一塊叫學員資源也是重要的資源，如果沒有學員，培訓也就沒有推行的必要。硬件資源就是教室、投影儀等設備資源。有了這些資源就可以做培訓了，但是單層橋面不夠牢，只能讓小車在上面行駛，一旦大的重型卡車來了就走不過去，因為橋面不夠結實。在 HR 模塊當中除了培訓以外的其它模塊都有相應的、有規(guī)律的數據作為支撐。但是培訓模塊的數據量挺大，規(guī)律性卻不強。培訓數字挺難進行分析。所以我們需要有一套相應的 IT支持工具，把它支撐起來，這叫雙層橋面。有了雙層橋面，高速公路就可以開重型卡車，甚至可以讓坦克通過。資源是靜態(tài)的東西，一旦建立起來不需要推到重來，培訓師、培訓課程都可以長時間使用。但是在上面運行的汽車是動態(tài)的，在高速公路上開車首先要根據路況、車況甚至是天氣狀況來控制車速。所以我把高速公路上運行的汽車比喻成運作管理，培訓的運作管理屬于動態(tài)的東西，比如每年的需求會做調整，需求調整了以后預算也會跟著變化。每年的培訓計劃跟去年肯定不一樣，實施過程也會有所不同。針對培訓的評估也要跟著調整。培訓需求、培訓預算、培訓計劃、培訓實施、培訓評估構成了一套流程。你可以把每一部分看成是一個汽車的零件，汽車方向盤應該是核心，對應的就是培訓需求。就相當于矛盾論里的主要矛盾、次要矛盾之間的關系。【案例 1】父親在我小時候給我進行的兩個培訓是非常成功的，第一個培訓就交通安全知識培訓，過馬路的時候經常有大貨車來回行駛，所以父親教導我說過馬路一定要先停下來，左右都看看沒有車過來再穿過馬路。所以到現在我養(yǎng)成的習慣都是先看左，再看右，兩邊都掃描一遍確認沒有來車，再看是綠燈的情況下快速過馬路。養(yǎng)成了這樣的習慣讓我受益無窮，尤其是在海外生活了的幾年，更讓我感到這個習慣帶來的好處。父親給我的另外一個成功的培訓就是防毒蛇。蛇要冬眠，到春天要出洞。蛇出洞的時候一般躲在草叢里頭，在我的家鄉(xiāng)有各種各樣的蛇，金環(huán)蛇、銀環(huán)蛇、竹葉青、眼鏡蛇、五步蛇，有時候吊到樹上的竹葉青跟葉子是一樣的顏色，對行人來說很危險。所以父親教導我說過草地路邊的時候手上拿一根竹鞭子，要過草地之前要敲打兩下。打草會驚蛇，一般毒蛇不會主動進攻人，聽到聲音就會趕緊溜掉。我還記得 12 歲那年又一次過草地的時候可能用竹鞭子打疼了毒蛇，結果毒蛇憤怒了，不但沒有溜掉，還立了起來，吐著舌頭對著我。這時候千萬不能逃跑，據科學研究結果證明，毒蛇最快的速度可以達到每小時 60 公里，人類的速度遠遠趕不上它。所以這時候竹鞭子起作用了，當毒蛇對著你吐舌頭的時候，對著它的脖子一鞭子抽過去，就會立馬失去反抗能力，緊跟著幾鞭子下去它就死了。我所打到的這個地方就是毒蛇的七寸。做任何事情都有一個關鍵點，在培訓管理當中我們也要抓七寸，培訓需求就是所謂的七寸。只要抓住七寸，培訓體系就會變得簡單很多。3.培訓的各階段目標培訓做久了以后會遇到瓶頸，當所有的培訓工作都做完之后不知道該開發(fā)哪些培訓課程。所以我們需要確定培訓目標，不但要有短期的目標，更要有長期的培訓目標，這樣才知道未來的培訓如何做。 短期目標短期的培訓目標要提高個人或者部門的業(yè)績，為了縮小崗位要求線和現在水平線之間的差距。短期目標的客戶就是相關的部門經理和相應的員工，為了幫助他們提高績效。 中期目標有了短期的培訓目標之后，我們要知道五年之后該怎么繼續(xù)做培訓。一般來說企業(yè)的戰(zhàn)略重點會在這幾年的發(fā)展中逐步調整，所以培訓目標必須跟上企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的步伐。u 第一個中期目標就是資質的提升。u 第二就是工作技能的發(fā)展，這相當于勝任能力模型。國家認證的工程師會有相應的標準，企業(yè)也可以學習這種標準定義，比如銷售業(yè)務代表可以分為一級銷售業(yè)務代表，二級銷售業(yè)務代表、三級銷售業(yè)務代表，針對每一級的銷售業(yè)務代表都對應相應的資質和標準。針對操作工這個崗位，聯合利華就有非常細致的操作標準，在英國的一個學校專門幫公司設定崗位操作標準，操作性特別強，能夠非常適用企業(yè)的日常工作生產。除了上面的中期目標之外還有職業(yè)生涯規(guī)劃。這些都需要企業(yè)花費大量時間去做。真正做到中期目標之后，幫助的不僅僅是 HR 經理，還有部門經理和員工本人。 長期目標企業(yè)要達到中期目標需要將近十年的時間，接下來之后需要做的就是長期目標的實現。企業(yè)的長期目標就是企業(yè)文化的建設和改變。一個企業(yè)真正做得長久，一定離不開企業(yè)文化。在國內很多企業(yè)把文化做成了口號、標語，口號喊得震天響，標語貼得滿天飛。這叫浮在空中的文化，沒有把它真正落到實處。達能公司文化推廣步驟：首先，用問卷調查的方式，對六個維度進行調查。歐盟對維度制定的標準：u 第一個是員工維度，讓員工滿意很重要；u 第二個是客戶維度，企業(yè)的產品必須是健康的、能夠讓客戶受益的產品；u 第三個維度是供應商維度；u 第四個是環(huán)境緯度；u 第五個是社區(qū)緯度，企業(yè)必須對當地有所貢獻。比如依云礦泉水源自于法國一個叫依云的小地方，那里的水從幾百米深處直接冒上來，沒有經過任何處理就可以直接裝瓶。經過測試發(fā)現那里的水的礦物質含量絕對是又安全又健康，依云礦泉水銷往全世界各地，為當地的小鎮(zhèn)賺了很多錢，同時給當地社區(qū)帶來了豐厚的回報。u 第六個維度就是投資人維度，需要給投資人相應的回報。上面這六個維度中，最關鍵的就是員工緯度。員工是企業(yè)的寶貴資源，必須讓員工滿意，才能實現其他幾個維度。【案例 2】按照上面的六個維度成立了一個幾十人的調查組，每個維度都有一個小組長負責，我是這個調查項目的總負責人。每個季度我們開會討論項目的時候，都會抽查調查問卷中的一兩個問題。問卷中設計的問題都特別容易回答，比如在員工維度中有一個問題是“公司在制定薪酬政策時會考慮到個人和集體的技能以及業(yè)績表現，你的薪酬是否與績效掛鉤？”答案有以下幾個供選擇：第一，沒有與績效掛鉤，公司雖然有流程，但是沒有包含這方面的內容。如果選擇這個答案下面的問題就是“公司有沒有這方面的計劃？”；第二，少于 50%的員工因能力和業(yè)績表現出色在薪酬方面得益。如果選擇這個答案就請指出這些員工的種類，銷售類還是采購類，以及占總員工總數的百分比；第三，公司制定薪酬政策會將大部分員工的技能和業(yè)績表現考慮在內，同時確保公司管理層能夠貫徹執(zhí)行。選擇這個答案的意思就是公司有相應的備忘錄、文件、政策、流程等內容，需要你詳細列出來。第四，公司在薪酬管理方面處于領先地位，對員工的薪酬考核考慮到其技能和業(yè)績表現。通過這樣的問卷設計簡化了調查內容，讓被調查者在回答問卷時很容易做出選擇。第二個問題是關懷員工方面，員工的工作及私人生活的平衡是提高工作效率的因素之一，公司應該根據員工這方面的需求提供適當的補貼。這在歐盟也有相應的標準。既要考慮到員工的工作，也要考慮到員工的家庭生活。對這個問題的設計也有幾種答案：第一，在關懷員工方面沒有任何表現。接下來就要繼續(xù)問為什么沒有？原因是什么？公司是否有關懷員工的時間表？第二，除非有不可克服的困難，否則公司都會將任何關于個人和集體的工作量、工作進程的調整信息充分提前通知相關員工，以便使員工能適當地做出私人安排，并尋求個人解決方案。第三，公司采取措施達成員工工作和個人生活方面的平衡，并確保經理們和主管們都能貫徹執(zhí)行。如果選擇這個答案就表示公司會根據員工的業(yè)績和滿意度來檢查工作量和工作職責安排，在這方面公司鼓勵員工和代表意見，并為經理們提供相關的目標資源，比如培訓、組織架構的調整等。第四，公司進行例行檢查，以確保已經采取了足夠的措施來達成員工工作和私人生活的平衡。這個答案意味著公司對這些努力的反饋是積極的，有相應的調查和工作小組，能夠與其他公司進行分享。達能將這樣的問卷下發(fā)到員工手中，經過統(tǒng)計分析，就可以畫出一張圖，清楚地看出員工最不滿意的是哪些，最滿意的是哪些。針對員工不滿意的項目進行整改，三個月之后回顧一次，還要向總部匯報整個項目的推廣情況。而總部也會不定期對文化推廣進行抽查，看公司的計劃是否真正落到實處。這樣來做文化建設才能夠讓計劃生根、發(fā)芽、開花、結果。文化建設是一個長期的工作，一個長期發(fā)展的企業(yè)離不開企業(yè)文化的發(fā)展。我們國家胡錦濤總書記提出了創(chuàng)造和諧社會的發(fā)展目標，這兩個字就值得很多人奮斗終生。很多公司宣揚“以人為本”，就為了實現這四個字的目標，也能夠為之奮斗一輩子。第四講 培訓課程體系的建立一、培訓的指導思想和策略1.培訓的指導思想的“三個有利于”：u 培訓必須有利于業(yè)績的提升；u 有利于企業(yè)和員工共同發(fā)展；u 有利于企業(yè)文化建設和推廣。第一個“有利于”的目的是做大；第二個“有利于”的目的是做強；第三個“有利于”的目的是做長。企業(yè)的發(fā)展一般都會經過這三個階段，短期階段做大要靠提高業(yè)績；第二階段做強就要發(fā)展；第三階段做長依靠的就是文化。2.培訓策略的建立：u 分級培訓機制。每一家企業(yè)的培訓工作人員只有幾個人，要管理上千甚至上萬人的培訓工作，需要建立分級培訓機制，讓員工參與進來，協助完成培訓工作。我們國家有三級安全培訓機制，第一是廠級，第二是車間級，第三是班組級。通過層層培訓落實安全。培訓至少應該分兩級，第一級是通用級，也可以叫做公司級，由公司總部來進行培訓管理。第二級是專業(yè)級，把培訓管理落實到各個專業(yè)部門里面。u 建立內部培訓師機制。3.培訓主管需要克服四大誤區(qū)：u 第一個誤區(qū)是沒有做需求調查就直接做培訓計劃，或者是培訓需求調查流于形式；u 第二個誤區(qū)是只關注培訓不關注發(fā)展；u 第三個誤區(qū)是定位問題，培訓主管通常把自己定位在培訓師而不是培訓經理的位置。這兩者之間是有差別的?！景咐?1】曾經一位學員跟我講：“許老師，我有自己的三年規(guī)劃，您幫我點評一下看看對不對？”我說：“好，你的規(guī)劃是怎樣的？”他說：“我公司人不多，就 200 多人，但是課程也不多，才 20 多門課。我今年已經會講 8 門課了，準備明年再學 8 門，后年把剩下的其他所有課程都學完。您看我是不是一個超級培訓經理了？”案例中這位學員的誤區(qū)就是定位問題，培訓做得再好，但靠你一個人去給全公司做培訓是沒辦法成功的。尤其是公司里很多的專業(yè)課程你無法講授。培訓經理的工作職責之一就是在公司內部創(chuàng)建培訓文化，讓大家來做培訓，讓培訓在公司里扎根。而做培訓講授課程只是你工作職責的一部分。一般來說培訓經理在企業(yè)內部擔任的課程不要超過兩門，講授的大多以通用課程為主，比如溝通技巧、時間管理等通用課程。u 第四個誤區(qū)就是片面追求評估效果?！景咐?2】曾經有學員問：“許老師，我上周在公司剛搞了一個團隊建設培訓，你能不能告訴我如何評估這個課程對員工的凝聚力產生了多大的影響？”這問題可夠大，我就問他：“你看對面是一座荒山，我們現在去搞綠化，種上一棵樹就停下來，評估一下這棵樹對荒山產生了多大的影響，對環(huán)境產生了多大的正面意義。這樣做可行嗎？”其實他存在的問題是舍本逐末，我們應該做的工作是做好前面的需求調查，如果我們知道在適當的季節(jié)把該種的樹種栽下去，后續(xù)澆水灌溉，施肥治蟲，荒山上的綠化自然能夠好起來。培訓跟綠化很相像，有時候培訓在短期內看不到太大的業(yè)績，要等到很長時間之后才能夠看到效果。二、課程體系1.課程分類你肯定見過各種樣的地圖，比如世界地圖、中國地圖、城市地圖等。在一張世界地圖上面，你一眼能看到世界的七大洲、四大洋。現在全球有 200 多個國家和地區(qū)，如果要在一張圖紙當中把所有的國家和地區(qū)都展示出來不太現實，即使全部展示出來也會是密密麻麻看不清楚。所以一張世界地圖首先是區(qū)分幾大洲和幾大洋，這是第一層的世界層面，然后進入第二個層面國家層面。如果是一張中國地圖，首先會看到省級版圖，然后才是各個城市。介紹地圖的概念目的就是為了引入課程體系分類的問題。企業(yè)會把培訓課程分為三類：通用類、企業(yè)文化類和專業(yè)技能類。這樣劃分固然沒錯，但是如果一張世界地圖展現在你面前，只展示出四大洋，就會浪費了第一眼的資源，其實第一眼可以看到更多。同樣的道理培訓在第一層面分為三類有點少了，分類它的目的不在于分類本身，而在于分類能夠得出一個結果，通過出來的結果對前面做的工作進行判斷。近幾年國家統(tǒng)計局經常被人挖苦諷刺，總是統(tǒng)計出大家的工資“被增長”了，其實是因為分類有問題，沒有對被統(tǒng)計人群進行更詳細的劃分。一個關鍵的問題就是到底應該分多少類？我在這里推薦分為 10 到 15 類，這才能夠真正能看到問題，又不會分得太細。第一層面如果只分三類發(fā)現不了問題，七大洲加四大洋加起來是 11，也在 10 到 15 之間。課程來源只有兩種，分別是通用課程和專業(yè)課程。2.案例分析通用課程體系的建立【案例 3】我在芬蘭讀書學習工作生活了四年多，當時我已經在國內工作了八年以后才出國讀書的。當時我?guī)е鴨栴}去芬蘭赫爾辛基工業(yè)大學求學，因為我在國內工作累得不得了，但是收獲很少，所以我想要看看芬蘭人到底是怎樣工作的。到芬蘭以后我發(fā)現芬蘭人是世界上最懶的人，每年七月份全民休假，所有的公司只留幾個值班的人，它們是世界上最懂得享受的人但同時芬蘭又是世界上競爭力最強的國家。芬蘭只有 500 萬人口，出了像諾基亞這樣世界級的企業(yè)。另外芬蘭的造紙行業(yè)也是全球第二大，紙漿出口全球第二大，造紙機械全球第一大。為什么芬蘭人能做到這樣？我很吃驚的發(fā)現芬蘭人很聰明，工作把事情分兩類，一部分是人做的事情，一部分是不是人做的事情。它們只做人做的事情把剩下不是人做的事情交給機器去做。反思一下我們自己是不是把 80%以上的時間做了不是人做的事情，真正人做的事情只占了 20%的時間。這告訴我們更應該注重人力資源開發(fā)這一塊，一定要把人的潛力發(fā)揮出來，讓人去做人做的事情，不需要人做的事情交給機器設備去做。企業(yè)有這樣的理念才真正有競爭力。下面表 4-1 是一家制造類企業(yè)的培訓課程體系簡介，它有一句很響亮的口號“造人、造車、造企業(yè)”。造人是通過培訓和開發(fā)造就善于學習和創(chuàng)新、富有使命感和成就感的員工，這是企業(yè)的宗旨。這家企業(yè)的培訓理念如下：培訓是實現公司戰(zhàn)略的重要手段；人力資源開發(fā)跟產品開發(fā)并行，造車更要造人；培訓必須是投資；好領導首先是好老師；每個領導都應該會講課，越忙的人越需要學習，不能以忙作為借口排擠培訓。在這家公司的戰(zhàn)略體系中列出了要培養(yǎng)三類人才：u 專業(yè)管理人員，也就是中層領導。u 在汽車行業(yè)技術更新換代很快，所以研發(fā)人員很重要。u 還有對汽車企業(yè)來說，操作工也是很關鍵的人才。企業(yè)應該把人才進行劃分定義，針對不同類型的人才進行培養(yǎng)，按層級設定相應的管理發(fā)展課程。比如對中層干部的培訓應該以研討為主，輔以掛職鍛煉以及工商管理專業(yè)培訓。另外一塊戰(zhàn)略體系是針對培訓規(guī)劃來說的，企業(yè)要有培訓的策劃能力、培訓師發(fā)展能力、課程開發(fā)、課程實施的能力，這樣做出來的培訓才會有效果。還有一塊叫業(yè)務體系，首先確定集團培訓中心的服務對象、服務資源等，針對不同的對象進行分層管理，把培訓資源按照一定的劃分標準進行分類。這家企業(yè)的實施體系：u 一級培訓是培訓中心做計劃性的、共性的培訓，比如通用性的培訓。u 第二個層面是全資控股子公司本部還有直屬分公司做計劃實施，也就是子公司的計劃性、共性的培訓，可以是部門的培訓、分公司的專業(yè)性培訓、崗位培訓等。u 第三個層面是全資控股子公司底下的部門分廠做計劃實施，比如專業(yè)性很強的崗位性培訓。另外，外部培訓是培訓中心響應的子公司委托培訓。這家企業(yè)的培訓支持體系包括管理的標準化、培訓設施建設、課程開發(fā)、師資開發(fā)等。在培訓課程方面進行分類：分別是企業(yè)文化、基本技能、專業(yè)管理、領導力和經營管理。比如精益生產課程繼續(xù)細分為三級，分別是精益生產入門、精益生產實戰(zhàn)、精益生產系統(tǒng)提升。精益生產入門下面又包括精益生產概論、制造質量、精益管理、標準化工作等具體內容。實踐和提升課程同樣也可以再細分為幾個層面。這樣劃分的話，通用課程加專業(yè)課程就能夠達到 10 到 15 類了。第五講 培訓課程體系的建立與培訓需求一、專業(yè)課程體系的建立在這里重點推薦一種運作流程法，即按照業(yè)務運作流程或者業(yè)務運作模塊的方法來建立專業(yè)培訓課程體。在生產制造型企業(yè)會有一些運作流程，在貿易公司或者超市也會分業(yè)務模塊。1.某電梯公司的運作流程分析一家電梯公司的業(yè)務運作流程是先從銷售獲得訂單開始，然后下一工序是工程處理，之后是采購、工廠生產、后勤運輸、安裝、調試、保養(yǎng)。這一系列的工作組合就構成了業(yè)務運作流程。把業(yè)務運作流程變得立體化可以更容易理解，跟客戶打交道的是銷售，然后是工程處理部門、采購部門、生產部門、運輸部門、安裝調試部門，調試之后直接交給客戶，這部分構成了新電梯業(yè)務。另外一塊保養(yǎng)屬于老電梯業(yè)務。按照這個業(yè)務運作流程，培訓課程的基本分類就按照發(fā)揮重要作用的模塊單獨劃分。比如銷售在這里重要，應該有銷售類，工程處理也重要，應該有工程類，采購運輸合在一起分為采購物流類，第四類是生產類，第五類是安裝調試類。另外保養(yǎng)類也可以做出培訓課程。我們關注每一個業(yè)務環(huán)節(jié)，比如關注一下銷售做得怎么樣，要看銷售人員的能力如何，業(yè)績、培訓怎樣，這三者之間成正比關系，將來銷售業(yè)績做得好，培訓也會做得好，能力也會相應得到提升。如何讓三者之間成正比是一個關鍵問題，如果不成正比，就表示其中存在某些問題。分類是基礎，這樣按照業(yè)務運作流程劃分每一個重點模塊，然后根據模塊來建立培訓課程體系是