人力資源專業(yè)畢業(yè)設(shè)計(jì).docVIP

目錄前言2一、聯(lián)想集團(tuán)概況3二、考核體系41、職責(zé)分解42、目標(biāo)分解53、目標(biāo)和職責(zé)相結(jié)合54、考核實(shí)施5三、聯(lián)想績效考核的優(yōu)點(diǎn)61、目標(biāo)與職責(zé)一致管理法。62、擁有科學(xué)的考核制度。63、績效考核全面具體。74、注重績效溝通反饋。75、在考核結(jié)果的應(yīng)用上存在優(yōu)勢。7四、聯(lián)想的績效管理體系對我國相關(guān)企業(yè)績效管理的啟示81、我國企業(yè)在績效管理上的誤區(qū)82、聯(lián)想的績效管理體系對相關(guān)企業(yè)的啟示8結(jié)束語11參考文獻(xiàn)12致謝13青島濱海學(xué)院前言績效考核是企業(yè)在既定的目標(biāo)之下，制訂特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工的行為和工作結(jié)果進(jìn)行量化評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對員工將要發(fā)生的工作行為和工作業(yè)績進(jìn)行正面的引導(dǎo)的過程及方法。它是組織的使命、核心價(jià)值觀、愿景和戰(zhàn)略的重要表現(xiàn)形式，也是決定組織成敗和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。由這個(gè)概念可以知道,績效考核的重點(diǎn)就是和目的就是在企業(yè)制訂戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃的時(shí)候，由于各部門的具體工作性質(zhì)的不同，就應(yīng)當(dāng)將發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化分解到各個(gè)行動(dòng)部門，并由各部門繼續(xù)細(xì)化分解到每個(gè)員工的身上，使得每個(gè)人都有任務(wù)。而績效考核就是對員工個(gè)人完成任務(wù)、達(dá)成目標(biāo)狀況的一個(gè)詳細(xì)的描述。由于目標(biāo)達(dá)成具有時(shí)間限制，所以，績效考核也是一個(gè)具有時(shí)效性的活動(dòng)?？冃Э己怂己说氖沁^去的行為和態(tài)度，并且是對被考核主體未來產(chǎn)生影響的一個(gè)行為。作為現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，績效考核越來越成為開發(fā)和保持人力資源活力的一項(xiàng)重要工作，在企業(yè)人力資源管理占有重要地位。一、聯(lián)想集團(tuán)概況聯(lián)想集團(tuán)，是我國的一家極具國際競爭力的科技公司，現(xiàn)在包括聯(lián)想及原先的IBM個(gè)人電腦事業(yè)部，全球五百強(qiáng)企業(yè)，全球第二大電腦銷售商。主要生產(chǎn)臺(tái)式電腦、掌上電腦、筆記本電腦、主板、手機(jī)、打印機(jī)等商品。目前在居于國內(nèi)電腦銷售的首位，地位無人可及。1984年，由中科院投資20萬，中科院研究員柳傳志等11名科技人員在北京于艱苦條件下創(chuàng)辦了當(dāng)時(shí)的北京計(jì)算機(jī)新技術(shù)發(fā)展公司，也就是現(xiàn)在的聯(lián)想的前身。聯(lián)想在2005年的時(shí)候完成對IBM公司PC事業(yè)部的收購，標(biāo)志著新聯(lián)想的誕生。目前聯(lián)想公司全球行政總部位于北京市的聯(lián)想中的聯(lián)想大廈。同時(shí)，在收購IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的同時(shí)在美國北卡羅來納州設(shè)立了運(yùn)營中心?，F(xiàn)在聯(lián)想的業(yè)務(wù)范圍遍及全世界，在全球擁有19000多名員工，同時(shí)在北京、深圳、廈門、成都和上海以及日本東京、美國北卡羅來納州等地都分布有聯(lián)想的研發(fā)中心。聯(lián)想集團(tuán)在不到三十年的時(shí)間里取得了如此巨大的成就，與其有效的管理是分不開的。聯(lián)想在成立之初，就已經(jīng)十分注重績效考核。在1995年的時(shí)候，聯(lián)想開始試行績效與薪酬之間相互體現(xiàn)的薪酬激勵(lì)模式，并且于一年之后開始正式實(shí)施對員工的績效考核。聯(lián)想的員工績效考核遵循三大原則：人員優(yōu)化原則，投入與產(chǎn)出最大化原則，以及注重員工發(fā)展需要的原則。人員優(yōu)化原則是對員工的素質(zhì)進(jìn)行區(qū)分，以實(shí)施合理的員工激勵(lì)措施，優(yōu)化企業(yè)的人員配置結(jié)構(gòu)，提升員工素質(zhì)；投入與產(chǎn)出最大化原則即一個(gè)項(xiàng)目投資和這個(gè)項(xiàng)目運(yùn)行時(shí)期之內(nèi)所獲利潤之比數(shù)字應(yīng)該是最優(yōu)的，這樣就在獲利的同時(shí)保證了人力資本投資；注重員工發(fā)展需要其實(shí)質(zhì)就是注重對員工的培養(yǎng)與開發(fā)。二、考核體系聯(lián)想的考核體系氛圍兩個(gè)層次，即部門考核和個(gè)人考核。部門考核有著強(qiáng)力的導(dǎo)向性，部門如果可以超額完成自身的任務(wù)，那么在獎(jiǎng)金分派當(dāng)中也會(huì)有著很強(qiáng)的優(yōu)勢，反之，部門領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績就會(huì)受到影響。對個(gè)人的考核則分為若干等級(jí)。聯(lián)想對于個(gè)人的考核盡可能的實(shí)現(xiàn)量化，如果兩個(gè)季度的績效考核都排在末位，還可以擁有一次改進(jìn)的機(jī)會(huì)。如果改進(jìn)之后仍然沒有效果，那么只能是認(rèn)為不適合擔(dān)任此工作而被淘汰掉。聯(lián)想的考核體系圍繞職責(zé)+目標(biāo)的主線展開，共分為四個(gè)部分;1、職責(zé)分解聯(lián)想的職責(zé)分解也是分為部門職責(zé)分解和個(gè)人職責(zé)分解。部門職責(zé)分解最主要的職能是確立部門的職責(zé)目標(biāo)，建立起工作流程；個(gè)人職責(zé)分解則主要是以工作流程為基準(zhǔn)，制訂崗位職責(zé)，確定每個(gè)崗位的個(gè)人所承擔(dān)的責(zé)任。2、目標(biāo)分解目標(biāo)分解在時(shí)間軸上給員工劃定了所要達(dá)到的目的，各部門在統(tǒng)一的目標(biāo)之下，確定自己所要達(dá)到的分目標(biāo)，協(xié)同工作，目標(biāo)的完成度是績效考核的一個(gè)重要指標(biāo)。3、目標(biāo)和職責(zé)相結(jié)合聯(lián)想實(shí)行典型的目標(biāo)管理，對人給予最大的自由。為保證各部門可以將目標(biāo)與職責(zé)結(jié)合落實(shí)到實(shí)處，聯(lián)想集團(tuán)運(yùn)用了大量的模型及數(shù)據(jù)幫助各部門建立起直觀的目標(biāo)與職責(zé)關(guān)系，這其中就包括了聯(lián)想獨(dú)具特色的“屋頂圖”。4、考核實(shí)施在部門和個(gè)人都明確了自己的目標(biāo)和職責(zé)之后，依靠制度的聯(lián)想績效考核就變得輕松而簡單了許多。4.1績效評(píng)定。聯(lián)想的績效評(píng)定包括自評(píng)和上級(jí)評(píng)定。自評(píng)是在考核周期結(jié)束之前，員工個(gè)人根據(jù)崗位說明書和工作業(yè)績考核表對自己的業(yè)績和勝任能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，并把填寫好的工作業(yè)績考核表交給自己的直接上級(jí)。上級(jí)評(píng)定則包括兩個(gè)方面，對處級(jí)及以下人員評(píng)定采用兩級(jí)上級(jí)評(píng)定，對部級(jí)及以上干部評(píng)定則采用公開述職和兩級(jí)上級(jí)評(píng)價(jià)相結(jié)合。4.2考核排序。聯(lián)想集團(tuán)每半年考核一次，一次在七月，一次在一月?？己酥髮⒊煽兎譃槿齻€(gè)檔次，優(yōu)秀占20%，符合標(biāo)準(zhǔn)占70%，尚待改進(jìn)占10%。關(guān)于“符合標(biāo)準(zhǔn)”各部門可以自己把握。4.3績效反饋。一，員工的直接上級(jí)應(yīng)該在考核結(jié)束三個(gè)周之內(nèi)與員工進(jìn)行績效面談，肯定員工的成績，指出其不足之處。對員工提出改進(jìn)意見，并且?guī)椭鷨T工制訂出改進(jìn)措施。并且，對于考核期之中的員工，直接領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)當(dāng)在考核期內(nèi)與員工有不少于兩次的績效面談。在面談時(shí)，應(yīng)當(dāng)做好面談?dòng)涗?，并且?bào)給人力資源管理部門備案。二，隔級(jí)上級(jí)在考核結(jié)束之后應(yīng)當(dāng)對優(yōu)秀和尚待改進(jìn)的員工進(jìn)行一次隔級(jí)面談，部門經(jīng)理一級(jí)也應(yīng)當(dāng)在考核結(jié)束之后對自己的隔級(jí)下級(jí)進(jìn)行一次績效面談，并且做好面談?dòng)涗洝Ｔ诳冃嬲劷Y(jié)束之后，員工要根據(jù)面談結(jié)果和績效考核結(jié)果做出個(gè)人發(fā)展規(guī)劃并最終確定。4.4考核結(jié)果的應(yīng)用。根據(jù)李國丞的第二眼聯(lián)想至不以成敗論英雄說，聯(lián)想較早的使用了績效與薪酬掛鉤的制度。對于部級(jí)以上管理者，業(yè)績考核結(jié)果與季度及年終獎(jiǎng)金相關(guān)，優(yōu)秀者Q（季度獎(jiǎng)金）值為1.2，符合標(biāo)準(zhǔn)者Q值為1，尚待改進(jìn)者為0.6。對于處級(jí)管理者及以下員工，兩次考核結(jié)果與季度及年終獎(jiǎng)金相關(guān)，優(yōu)秀者Q值為1.5，符合標(biāo)準(zhǔn)者為1，尚待改進(jìn)者為0。同時(shí)，績效考核的結(jié)果也是培訓(xùn)發(fā)展、工薪、職位調(diào)賬以及辭退的重要依據(jù)。三、聯(lián)想績效考核的優(yōu)點(diǎn)1、目標(biāo)與職責(zé)一致管理法。聯(lián)想公司運(yùn)用的目標(biāo)管理法，是把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，分配到各個(gè)部門，然后由各個(gè)部門再次逐級(jí)分解，分配到員工個(gè)人，制定出員工個(gè)人工作目標(biāo)?！澳繕?biāo)管理”是彼得德魯克在1954年提出的。這一概念認(rèn)為并不是工作確定目標(biāo)，而是目標(biāo)確定工作。聯(lián)想把公司的目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，員工完成目標(biāo)的好壞程度直接關(guān)系到公司的目標(biāo)完成的好壞度。再者目標(biāo)管理是考評(píng)的部門和員工的工作業(yè)績，看重的是員工在組織當(dāng)中的貢獻(xiàn)與成果，舍去了繁雜的過程和中間環(huán)節(jié)評(píng)價(jià)，考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)性和準(zhǔn)確性大大增強(qiáng)，也節(jié)省了很多財(cái)力物力人力。同時(shí)，因?yàn)槟繕?biāo)管理法是按層級(jí)將目標(biāo)分解到部門、個(gè)人，各層級(jí)間關(guān)聯(lián)性很強(qiáng)，任務(wù)和職責(zé)之間對應(yīng)關(guān)系更加明確，易于確定個(gè)層級(jí)的考核指標(biāo)。2、擁有科學(xué)的考核制度。聯(lián)想公司的績效考核制度的第二個(gè)優(yōu)點(diǎn)在于聯(lián)想建立了嚴(yán)密的績效考核制度。聯(lián)想的績效考核制度不僅規(guī)定了聯(lián)想考核的周期，并且還規(guī)定在考核結(jié)束之后對績效考核的結(jié)果與員工進(jìn)行面談，讓員工可以知道自己在一個(gè)考核周期內(nèi)的成績。并且這樣做之后還會(huì)對員工進(jìn)行績效面談，使員工可以詳細(xì)的知道自己工作的缺點(diǎn)在哪里，以便于改進(jìn)。還有就是這樣做可以更好地量化，結(jié)果易于統(tǒng)計(jì)和劃分等級(jí)，為晉升和辭退以及績效薪酬的發(fā)放提供依據(jù)。3、績效考核全面具體。聯(lián)想的績效管理制度不僅包括了員工直接上級(jí)和員工自己的對員工的評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果出來之后員工的隔級(jí)上級(jí)和部門經(jīng)理還要對員工的績效考評(píng)結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)和校正，最后反饋給員工的直接上級(jí)。如果部門經(jīng)理需要更改員工的績效考核結(jié)果， 還需要同員工的直接上級(jí)進(jìn)行協(xié)商。這樣就大大減少了因?yàn)槠妼?dǎo)致的績效考核結(jié)果偏離事實(shí)的情況，同時(shí)自評(píng)的環(huán)節(jié)也使員工可以有更高的積極性參與到考評(píng)中來，同時(shí)對于有志于自我發(fā)展的人更加重要。4、注重績效溝通反饋。溝通和反饋貫穿了聯(lián)想績效管理的始終：制訂績效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要溝通，以使員工明確自己的目標(biāo)；在員工工作中要溝通，以使員工更好的完成自己的績效目標(biāo)；宣布績效考核結(jié)果是要溝通，以使員工明確了解考核結(jié)果的應(yīng)用的規(guī)則；在員工改進(jìn)問題的時(shí)候要溝通，以使員工可以明白的了解自己的缺陷和不足，為改進(jìn)自己的問題得到一個(gè)更好的途徑。聯(lián)想深信夠同就如同漁夫手中的收網(wǎng)線，聯(lián)想的考核不只停留在事前讓員工知道為什么考核上，也不只停留在事后的分析總結(jié)上，而是把溝通當(dāng)做了糾正和解決問題的重要樞紐之一。5、在考核結(jié)果的應(yīng)用上存在優(yōu)勢。首先，每次的考核周期，都會(huì)有員工的領(lǐng)導(dǎo)對員工進(jìn)行績效面談，這樣做的結(jié)果既可以是肯定員工的成績，也可以指出員工在上個(gè)考核周期當(dāng)中的不足，對員工的發(fā)展產(chǎn)生積極影響。同時(shí)因?yàn)榭冃嬲劜⒉皇蔷窒抻谝粫r(shí)，所以也可以對員工的績效提出改進(jìn)意見，以促進(jìn)員工工作順利開展。再者聯(lián)想在很早的時(shí)候就確立了績效與薪酬相掛鉤的機(jī)制，績效也是薪酬發(fā)放的依據(jù)之一。第四聯(lián)想的績效考核結(jié)果還是員工晉升和辭退、評(píng)優(yōu)等的依據(jù)，具有明顯的激勵(lì)作用。四、聯(lián)想的績效管理體系對我國相關(guān)企業(yè)績效管理的啟示1、我國企業(yè)在績效管理上的誤區(qū)1.1、將績效管理等同于績效考核?，F(xiàn)今我國很多企業(yè)對于績效管理任然只是停留在績效考核或者績效評(píng)價(jià)的的層面。企業(yè)十分注重績效評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建，但是卻忽視績效監(jiān)管和績效溝通，缺乏與之相對應(yīng)的配套體系的建設(shè)，導(dǎo)致了管理與評(píng)價(jià)的脫節(jié)，使評(píng)價(jià)的結(jié)果沒有很好的應(yīng)用到管理當(dāng)中，績效評(píng)價(jià)沒有達(dá)到其應(yīng)能達(dá)到的價(jià)值。1.2、績效管理體系不夠合理?？冃Ч芾戆☉?zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的等三個(gè)目的，計(jì)劃績效、監(jiān)控績效、評(píng)價(jià)績效、反饋績效等四個(gè)環(huán)節(jié)，評(píng)價(jià)內(nèi)容、評(píng)價(jià)主體、評(píng)價(jià)周期、評(píng)價(jià)方法、結(jié)果應(yīng)用等五項(xiàng)決策，是一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捏w系，而我國的績效管理體系往往存在著遺漏和脫節(jié)的現(xiàn)象。在制定目標(biāo)和計(jì)劃的同時(shí),往往忽視了目標(biāo)和計(jì)劃的可實(shí)施性,沒有對目標(biāo)和計(jì)劃進(jìn)行科學(xué)合理的評(píng)價(jià),導(dǎo)致了最后績效管理流于形式。1.3、缺乏有效的績效溝通和輔導(dǎo)?？冃贤ㄊ秦灤┯诳冃Э己耸冀K的一個(gè)過程。不論在績效計(jì)劃階段、績效實(shí)施階段、績效評(píng)價(jià)階段還是績效反饋階段，都應(yīng)該進(jìn)行績效溝通以讓員工對績效管理擁有相對清晰的認(rèn)識(shí)，以便于績效管理的實(shí)施。而現(xiàn)今我國的企業(yè)卻并不關(guān)注績效溝通，而只是采取“設(shè)定目標(biāo)秋后算賬”的模式，失去了溝通與輔導(dǎo)的現(xiàn)實(shí)意義。1.4、傳統(tǒng)中庸思想根深蒂固。我國傳統(tǒng)思想中有著濃厚的中庸思想，這導(dǎo)致中國人在為人處事的時(shí)候總是不能客觀對待。這表現(xiàn)在績效管理上有兩個(gè)方面：一是在自我評(píng)價(jià)的時(shí)候總是怕暴漏自己的缺點(diǎn)，而較低的要求自己，把自己的分?jǐn)?shù)打得很高，甚至有吹噓的嫌疑；二是在評(píng)價(jià)他人的時(shí)候出于保護(hù)員工的想法，為了避免留下不良記錄，不愿意嚴(yán)格的按照要求來評(píng)價(jià)他人。2、聯(lián)想的績效管理體系對相關(guān)企業(yè)的啟示2.1、從企業(yè)的實(shí)際需要來進(jìn)行績效管理。績效管理與企業(yè)的實(shí)際相脫節(jié)，會(huì)使企業(yè)的許多計(jì)劃無法得到實(shí)施，企業(yè)的發(fā)展將會(huì)受到嚴(yán)重的限制。企業(yè)在確定自己的使命和未來發(fā)展愿景之后，應(yīng)當(dāng)制定相應(yīng)的績效管理計(jì)劃將這種愿景轉(zhuǎn)化為具體的績效目標(biāo)、評(píng)價(jià)指標(biāo)和行動(dòng)方案，并將之具體分解到具體的執(zhí)行部門，直至員工個(gè)人。2.2、建立科學(xué)的績效管理體系。當(dāng)前我國的績效管理很多都是照搬西方的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，但是這些管理經(jīng)驗(yàn)在中國的土壤當(dāng)中有時(shí)候并不能像在老窩里那樣有效，這就要求我們對其進(jìn)行整合。聯(lián)想集團(tuán)的績效管理就是集合了目標(biāo)管理和職責(zé)管理兩者之長，并輔以員工自評(píng)和上級(jí)評(píng)價(jià)雙元評(píng)價(jià)，融會(huì)貫通，收到了良好的效果。2.3、加強(qiáng)績效溝通和輔導(dǎo)。這主要是針對中國的文化氛圍來說的。中國是個(gè)等級(jí)觀念很深的國家，上下級(jí)之間隔閡較大，雙方之間很難在一種平等的情況之下深入的交流；再者中國人向來報(bào)喜不報(bào)憂，什么事都把面子放在很重要的位置，不能很好地面對錯(cuò)誤。在解決這些問題的時(shí)候，就必須像聯(lián)想那樣制訂規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的流程、方法來確定正式溝通的制度。同時(shí)績效溝通只是改進(jìn)工作的一種手段，在溝通的時(shí)候，不能只是批評(píng)，要有改進(jìn)的建議，這就是聯(lián)想的績效輔導(dǎo)所發(fā)揮的作用。2.4、努力擴(kuò)大績效管理的參與度?？冃Э己瞬恢皇瞧髽I(yè)人力資源管理部門的事情，而是上至企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，下至企業(yè)員工都應(yīng)參與其中的事情。高層堅(jiān)定的支持企業(yè)的績效管理工作，并在績效管理工作中起到帶頭作用。而基層工作者要改變以前的那種績效考核與自己無關(guān)的觀念，積極配合參與到績效管理工作當(dāng)中。2.5、將績效管理融入到企業(yè)文化當(dāng)中去。聯(lián)想十分注重企業(yè)文化，聯(lián)想的一位副總裁曾經(jīng)畫了這樣一幅畫：從這幅圖中可以看出，機(jī)制、文化是一個(gè)企業(yè)的基石，是企業(yè)全體都遵循的價(jià)值意識(shí)的綜合，是企業(yè)在發(fā)展過程中形成的以價(jià)值觀為核心的獨(dú)特的文化管理模式。要想很好的實(shí)施企業(yè)績效管理體系，必須讓績效管理的融入到企業(yè)文化當(dāng)中去，讓所有的員工都在心底里認(rèn)同績效管理的理念。2.6、制訂績效目標(biāo)時(shí)盡量加強(qiáng)目標(biāo)的可行性?？冃繕?biāo)的可行性等同于其操作性，這主要是兩個(gè)方面：一，績效目標(biāo)要盡量是可以量化的指標(biāo)，減少模糊性的語句出現(xiàn)。二，績效目標(biāo)應(yīng)該是在可以完成的基礎(chǔ)上略微加上一些難度，也就是說需要通過一些