《跨國公司組織》PPT課件.ppt

第十一章 跨國公司組織管理,開篇案例 學(xué)習(xí)目標(biāo) 正文 參考文獻(xiàn),開篇案例,美國AT&T公司組織管理經(jīng)營戰(zhàn)略,學(xué)習(xí)目標(biāo),1理解跨國公司的母公司、分公司和子公司的區(qū)別 2掌握跨國公司組織結(jié)構(gòu)的模式 3靈活運(yùn)用跨國公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和選擇方法 4理解跨國公司組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的發(fā)展,5理解跨國公司人力資源管理的模式、開發(fā)與跨文化管理 6比較發(fā)達(dá)國家人力資源管理的模式,正文,第一節(jié) 跨國公司的母公司、分公司與子公司 第二節(jié) 跨國公司組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn) 第三節(jié) 跨國公司組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新 第四節(jié) 跨國公司人力資源管理 本章小結(jié) 關(guān)鍵術(shù)語 思考題 案例分析,第一節(jié) 跨國公司的母公司、分公司與子公司,一、母公司、分公司和子公司的含義 二、母公司、分公司、子公司之異同,一、母公司、分公司和子公司的含義,（一）母公司 母公司是指通過擁有其他公司的股份而控制其經(jīng)營活動(dòng)的公司； 一個(gè)公司獲得其他公司股份的方法有： 在股票市場(chǎng)上購買； 以本公司的股票與某一公司的股票交換； 把專利權(quán)的使用權(quán)授予某公司以換取該公司的股票等等。,（二）分公司 分公司是指公司的直屬分支機(jī)構(gòu)。 分公司的全部資本都屬于母公司,（三）子公司 子公司是指受控于母公司但它本身是獨(dú)立法人的公司。 子公司在法律上的獨(dú)立性表現(xiàn)在： 有自己的公司名稱和公司章程； 有自己的資產(chǎn)負(fù)債表； 可獨(dú)立地召開股東大會(huì)和董事會(huì)； 可以以自己的名義開展各種經(jīng)營活動(dòng)； 有訴訟的權(quán)利。,二、母公司、分公司、子公司之異同,設(shè)立方式不同 工商登記方式和名稱不同 訴訟中的法律效果不同 承擔(dān)債務(wù)的方式不同,第二節(jié) 跨國公司組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn),一、跨國公司組織結(jié)構(gòu)模式 二、跨國公司的組織模式的演進(jìn)及發(fā)展趨勢(shì) 三、影響跨國公司組織結(jié)構(gòu)選擇的因素,一、跨國公司組織結(jié)構(gòu)模式,（一）出口部 適用于剛剛起步的跨國經(jīng)營和國外子公司數(shù)量少、規(guī)模小的跨國經(jīng)營集團(tuán)。 優(yōu)點(diǎn) 子公司自主權(quán)大； 利用當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)要素，為該國提供就業(yè)機(jī)會(huì)，有利于與當(dāng)?shù)卣畽C(jī)構(gòu)及其他經(jīng)濟(jì)組織搞好關(guān)系。 缺點(diǎn) 子公司的活動(dòng)往往被公司所忽視； 子公司的決策不能兼顧整個(gè)公司的發(fā)展； 子公司不能及時(shí)了解總部信息，并得到總部在資源、技術(shù)、人員等方面的支持，而總部由于缺乏對(duì)子公司及其所處環(huán)境的了解，容易發(fā)出不適當(dāng)指令。,（二）國際業(yè)務(wù)部 國際業(yè)務(wù)部的功能主要是為跨國公司整體籌劃國外經(jīng)營政策和戰(zhàn)略設(shè)計(jì)；管理和協(xié)調(diào)國外子公司的產(chǎn)品和生產(chǎn)、銷售、資金調(diào)撥；為各子公司之間的協(xié)調(diào)和配合提供信息；通過轉(zhuǎn)移價(jià)格達(dá)到避稅目的以及合理劃分國外市場(chǎng)、避免自相競(jìng)爭(zhēng) 局限性 1. 國際業(yè)務(wù)部主要是起協(xié)調(diào)子公司擴(kuò)展活動(dòng)的作用，它無力掌握國外廣大地區(qū)的市場(chǎng)特點(diǎn)和各種情況； 2. 如由國際業(yè)務(wù)部來制定業(yè)務(wù)決策，由于情況不熟，往往使子公司的靈活反應(yīng)能力受到影響； 3. 國內(nèi)與國外的業(yè)務(wù)部門也產(chǎn)生矛盾。,（三）全球性組織結(jié)構(gòu) 1全球職能分部組織形式。 2全球產(chǎn)品分部組織形式 3全球地區(qū)分部組織形式,二、跨國公司的組織模式的演進(jìn)及發(fā)展趨勢(shì),(一)跨國公司組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化,圖11-4 全球網(wǎng)絡(luò)性組織結(jié)構(gòu)示意圖,(二)跨國公司組織結(jié)構(gòu)向扁平化、柔性化方向發(fā)展 (三)跨國公司地區(qū)總部制度盛行 (四)收購兼并成了跨國公司規(guī)模擴(kuò)張的主要方式 (五)跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟在生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)揮著越來越大的作用 (六)跨國公司研究開發(fā)戰(zhàn)略已由單純的母國中心主義轉(zhuǎn)向國際化,三、影響跨國公司組織結(jié)構(gòu)選擇的因素,（一）跨國經(jīng)營戰(zhàn)略 跨國公司的組織結(jié)構(gòu)是保證其跨國經(jīng)營戰(zhàn)略有效實(shí)施的一個(gè)重要條件。 國際公司 多國戰(zhàn)略 全球戰(zhàn)略 跨國戰(zhàn)略,（二）企業(yè)的跨國經(jīng)營程度 企業(yè)的跨國經(jīng)營程度可以用兩個(gè)具有代表性的兩個(gè)指標(biāo)來衡量： 國外銷售占銷售額的百分比； 跨國經(jīng)營的產(chǎn)品品種的數(shù)量。,（三）國際市場(chǎng)與技術(shù)環(huán)境 國際市場(chǎng)的需求結(jié)構(gòu)、潛力和競(jìng)爭(zhēng)情況等影響著跨國公司的多樣化經(jīng)營，進(jìn)而影響其組織結(jié)構(gòu)，而競(jìng)爭(zhēng)的程度有決定公司對(duì)組織結(jié)構(gòu)變革的深深程度和變革速度。,第三節(jié) 跨國公司組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新,一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的階段和動(dòng)因分析 二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的類型,一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的階段和動(dòng)因分析,(一)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的三個(gè)階段 U型結(jié)構(gòu)(Unitary) H型結(jié)構(gòu)(Holding) M型結(jié)構(gòu)(multi-divisional),(二)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的動(dòng)因分析 交易費(fèi)用理論 企業(yè)生命周期理論 明茲伯格理論,二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的類型,學(xué)習(xí)型組織(Learning Organization) 學(xué)習(xí)型組織一般具有三個(gè)特點(diǎn): 一是組織的整體重于局部,部門間的邊界要盡量弱化 二是將平等作為主要的價(jià)值觀,它是一種能營造集體意識(shí)和人與人之間相互關(guān)心的文化氛圍的組織； 三是奉行鼓勵(lì)冒險(xiǎn)、變革和不斷改進(jìn)。 虛擬組織(Virtual Organization) 虛擬組織的運(yùn)作主要包括兩方面: 一是虛擬結(jié)算 二是虛擬制造,第四節(jié) 跨國公司人力資源管理,一、跨國人力資源管理 二、跨國人力資源開發(fā) 三、跨文化人力資源管理 四、發(fā)達(dá)國家跨國公司人力資源管理的比較,一、跨國人力資源管理,（一）跨國人力資源管理的涵義 人力資源管理活動(dòng) 人力資源規(guī)劃；員工招募；績效管理；培訓(xùn)與開發(fā)；薪酬計(jì)劃與福利；勞資關(guān)系。 與跨國人力資源管理相關(guān)的三種國家類型 所在國；母國；其他國。 跨國公司的三種員工類型 所在國員工；母國員工；其他國員工。,（二）跨國公司人力資源管理的基本模式 民族中心主義模式 多中心模式 地區(qū)中心模式 全球中心模式,（三）跨國公司人力資源管理模式的決定因素 東道國政策的影響 東道國的管理和技術(shù)發(fā)展水平的影響 產(chǎn)品性質(zhì)和生產(chǎn)技術(shù)特征的影響 文化差異的影響 （1）母國國別的文化差異 （2）子公司的文化差異,二、跨國人力資源開發(fā),（一）跨國公司人力資源開發(fā)的三個(gè)層次 基礎(chǔ)層次 擴(kuò)展層次 最高層次,（二）跨國公司人力資源開發(fā)的初級(jí)層次 跨國公司員工的提升教育 職業(yè)開發(fā),（三）跨國公司人力開發(fā)的高級(jí)層次 員工開發(fā)計(jì)劃的形式 第一，內(nèi)部組織的新形式；第二，企業(yè)組織更新；第三，人力資源潛力開發(fā)。 員工開發(fā)計(jì)劃的方法 第一，有組織的課堂教育；第二，跨國公司內(nèi)部交叉工作鍛煉考察；第三，跨國公司間人員交流；第四，有組織地讓員工接受技術(shù)知識(shí)更新訓(xùn)練；第五，思想儲(chǔ)存。,三、跨文化人力資源管理,（一）跨文化人力資源管理的內(nèi)涵 所謂跨文化人力資源管理，就是指企業(yè)對(duì)來自不同文化背景的員工有計(jì)劃地實(shí)施選拔、招聘、培訓(xùn)、報(bào)酬和考評(píng)等活動(dòng)的一系列過程。,（二）跨文化人力資源管理的內(nèi)容 對(duì)一般員工的管理 對(duì)高級(jí)管理人員的管理,（三）如何進(jìn)行有效的跨文化溝通 端正文化態(tài)度 跨文化培訓(xùn) 跨文化的文化適應(yīng)和變革,四、發(fā)達(dá)國家跨國公司人力資源管理的比較,（一）日本的人力資源管理模式 終身雇傭制 年功序列工資制 企業(yè)內(nèi)工會(huì)制,（二）美國人力資源管理模式 職業(yè)分工專業(yè)化 人員配置市場(chǎng)化 注重個(gè)人激勵(lì) 勞資關(guān)系緊張,（三）兩國管理模式存在差異的原因分析 中國孔子的“人本善”、“忠孝”、“利人主義”等觀念影響并規(guī)范著日本人的思想,守紀(jì)律,忠誠于組織, 幫助別人的觀念根深蒂固； 自然資源上的差異影響了管理哲學(xué)上的差異； 日本社會(huì)的單一民族觀念鼓勵(lì)經(jīng)理們將雇員與他們自身同等看待 。,本章小結(jié),1. 跨國公司在不同國家設(shè)立子公司、分公司等實(shí)體,在母公司的集中控制與管理下形成一個(gè)以全公司利益為基本目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)整體。 2. 跨國公司組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)呈現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化、扁平化、柔性化的特征，跨國公司地區(qū)總部制度盛行，收購兼并成了跨國公司規(guī)模擴(kuò)張的主要方式，跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟在生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)揮著越來越大的作用，跨國公司研究開發(fā)戰(zhàn)略也由單純的母國中心主義轉(zhuǎn)向國際化。 3. 跨國公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)原則分為集權(quán)與分權(quán)的原則、聯(lián)系與協(xié)調(diào)的原則、精干的原則、講究實(shí)效的原則。,4. 組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新是適應(yīng)外部環(huán)境變化和內(nèi)部成長要求的必然結(jié)果。交易費(fèi)用理論學(xué)派、企業(yè)生命周期理論和明茲伯格理論分別從不同的角度說明了組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的原因和規(guī)律。 5. 跨國公司人力資源管理的基本模式分為民族中心主義模式、多中心模式、地區(qū)中心模式和全球中心模式，模式的選擇主要受東道國政策、東道國管理和技術(shù)水平、產(chǎn)品和技術(shù)的特征、文化差異等多種因素的影響。 6.日本模式是終身雇傭制、年功序列制、企業(yè)內(nèi)工會(huì)制三大神器。美國模式的特征是職業(yè)分工專業(yè)化、人員配置市場(chǎng)化、注重個(gè)人激勵(lì)，但存在勞資關(guān)系緊張的問題。,關(guān)鍵術(shù)語,組織管理：Organizational Management 母公司：Parent Company 分公司：Subsidiary Company 子公司：Branch Company 組織結(jié)構(gòu)：Organizational Structure U型結(jié)構(gòu)：Unitary Structure H型結(jié)構(gòu)：Holding Structure,M型結(jié)構(gòu)：Multi-divisional Structure 學(xué)習(xí)型組織：Learning Organization 虛擬組織：Virtual Organization 跨國人力資源管理：Multinational Human Resource Management 跨文化管理：Multi-culture Management,思考題,1. 跨國公司的母公司、子公司和分公司之間的相同點(diǎn)和不同點(diǎn)分別是什么？ 2. 跨國公司的組織結(jié)構(gòu)模式有哪些？ 3. 跨國公司組織模式的發(fā)展趨勢(shì)是什么？ 4. 跨國公司組織結(jié)構(gòu)的選擇與哪些因素有關(guān)？ 5. 跨國公司組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的發(fā)展趨勢(shì)是什么？ 6. 跨國人力資源管理與國內(nèi)人力資源管理的區(qū)別是什么？ 7. 跨國公司人力資源管理模式受到哪些因素的影響？ 8. 美國和日本的人力資源管理模式有何不同？,案例分析,西屋電氣公司組織結(jié)構(gòu)的變革,參考文獻(xiàn),1.楊德新跨國公司海外R&D投資的內(nèi)在動(dòng)因與區(qū)位選擇J,中國科技論壇，2004，(4). 2.董黎明、方華國際企業(yè)管理M，中國對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易出版社，2003 3.何波、何躍、陳瑜企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)研究J，西南民族大學(xué)學(xué)報(bào)，2004，（11） 4.劉暢發(fā)達(dá)國家人力資源管理模式比較及對(duì)我國的啟示J，經(jīng)濟(jì)師，2004，（12） 5.席酉民跨國企業(yè)集團(tuán)管理M，機(jī)械工業(yè)出版社，2003 6.馬春光國際企業(yè)經(jīng)營與管理M，中國對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易出版社，2001,7.孟祥發(fā)徐晟黃長喜企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的研究J，蕪湖職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào)，2004，（9） 8.王立新跨國公司組織結(jié)構(gòu)模式變化及其對(duì)我國企業(yè)的啟示J，中山大學(xué)學(xué)報(bào)，2002，（6） 9.趙福厚跨國公司母子公司關(guān)系中自治權(quán)的確定性研究J，南開管理評(píng)論，2004，（5） 10李波全球多總部模式：企