蘋果公司品牌案例.ppt

數(shù)字時代的王者,蘋果公司案例分析,蘋果公司歷史的簡單介紹,1976年4月1日，喬布斯和好友沃茲尼亞克在喬布斯父親的車庫里用1000美元的辦起了蘋果計算機公司。1977年1月，蘋果公司在風險投資家馬庫拉投資9.1萬美元后正式注冊成立，喬布斯和沃茲尼亞克占有公司的2/3的股份，馬庫拉占有1/3的股份。,一、靈魂,1、思想獨立的革命者（1977-2000） 2、引領(lǐng)風尚的創(chuàng)新者（2001-2006） 3、數(shù)字時代的王者（2006-至今）,1、思想獨立的革命者大事記,1976年， Steve Jobs 和 Steve Woznaik建立了蘋果和公司，并開發(fā)了 Apple I 的主板,1984年，革命性產(chǎn)品Macintosh上市，首次將圖形用戶界面應(yīng)用到個人電腦之上,1985年，創(chuàng)始人喬布斯辭職離開蘋果，讓位于斯卡利,1996年，創(chuàng)始人Steve Jobs重回蘋果，改革產(chǎn)品線，與微軟聯(lián)盟，公司重獲生機。,2、引領(lǐng)風尚的創(chuàng)新者大事記,2001年10月, 蘋果公司推出第一款Mp3播放器（iPod G1)。,IPOD推出后, 大大改變了公司長期低迷的盈利狀況。 該產(chǎn)品問世后,創(chuàng)造了驚人的銷售奇跡,五年全球累計銷量超過了6000萬臺。 納斯達克的股票價格也隨著iPod產(chǎn)品的不斷升級和其銷量的不斷上升而一路走高,從2001年9月每股不到10美元升至2007年1月16日最高的每股97美元;蘋果電腦的銷量也被iPod熱銷帶動, 該公司財務(wù)報告,蘋果電腦的銷量增長了28%,銷售額增長了40%。 在iPod成功的基礎(chǔ)上,蘋果公司的產(chǎn)品范圍還得到了橫向拓展,從apple tv(傳輸轉(zhuǎn)換裝置)擴展到iPhone。,2003年4月，蘋果推出了與iTunes軟件同名的網(wǎng)上音樂商店ITunesMusieStore，專為Mac和iPod用戶提供的音樂下載服務(wù)。 自2003年以來，網(wǎng)絡(luò)數(shù)字音樂的下載量以成倍的速度遞增，06年已經(jīng)達到5.8億，直追傳統(tǒng)CD銷量。iTune的網(wǎng)上音樂商店就占了80%的份額。,廣告：明亮的背景、動感的剪影、全世界流行的搖滾，或鮮綠或魅紫的時尚色彩，還有永遠成為畫面視覺中心無所不在的白色。2004年獲得美國雜志出版協(xié)會價值10萬美元的凱利大獎的剪影廣告。,旗艦店著名城市著名區(qū)域,紐約,3、數(shù)字時代的王者,理 念,產(chǎn)品,消費群,LOGO,領(lǐng)導人,發(fā)布會,名人,名牌聯(lián)盟,終端,強化群體意識，打造宗教信仰般蘋果信徒,神物,神,儀式,信徒,圖騰,同盟,經(jīng) 書,教堂,牧師,強化群體意識，打造宗教信仰般蘋果信徒,一般宗教信仰傳播,iphone相關(guān)數(shù)據(jù),先來看iPhone。瑞士信貸的報告稱，蘋果iPhone自五年前發(fā)布后至今，雖然不乏有實力的對手出現(xiàn)，但從系統(tǒng)、軟件、芯片、品牌等諸多因素構(gòu)成的生態(tài)系統(tǒng)看，對手很難縮小與蘋果iPhone的優(yōu)勢差距。 在過去的2010年，蘋果iPhone占據(jù)著智能手機市場16%的份額，位居全球智能手機三甲之列，而在營收上，蘋果憑借著這16%的份額獲得了29%的營收，排在第一位。 在以App Store為代表的軟件應(yīng)用上，HIS的統(tǒng)計顯示，其收入達到17.8億美元，占據(jù)了四大程序商店總收入的82.7%，遙遙領(lǐng)先于同行的對手。而ABI研究公司發(fā)布的有關(guān)應(yīng)用下載的研究數(shù)據(jù)稱，近79億個應(yīng)用程序已被從移動應(yīng)用商店中下載，這之中的56億個來自于蘋果的App Store，占了70.9%。 總之，蘋果iPhone不但在智能手機的整個生態(tài)系統(tǒng)，就是在生態(tài)系統(tǒng)的各主要組成部分上都有著壓倒性的優(yōu)勢。,iphone相關(guān)數(shù)據(jù)圖1,iPad相關(guān)數(shù)據(jù),再看iPad。在瑞士信貸的報告中，iPad對于蘋果未來的前景（股價、營收及利潤）的影響絲毫不遜于iPhone。據(jù)其預(yù)測，2015年全球平板電腦市場的營收將會達到1200億美元的規(guī)模，這期間，蘋果會一直占有優(yōu)勢地位，2012財年iPad的營收會達到340億美元。 與iPhone不同，由于iPad極具侵略性的價格，即便是在今年有眾多對手涌入的情況下，其仍有可能保持78%左右的平板電腦市場份額。與iPhone生態(tài)系統(tǒng)一樣，由6萬種應(yīng)用與iPad構(gòu)成的蘋果平板電腦生態(tài)系統(tǒng)至今無人能匹敵。 而與品牌和產(chǎn)品相關(guān)的用戶滿意度上，據(jù)市場研究公司ChangeWave的調(diào)查顯示，iPad1的用戶滿意度高達95%。這無疑又為iPad未來銷售的增長奠定了基礎(chǔ)。而實際上剛剛在美國市場銷售的iPad2引發(fā)的排隊現(xiàn)象已經(jīng)佐證了這種基礎(chǔ)帶來的變現(xiàn)能力，據(jù)稱，在iPad 2的首發(fā)中，蘋果公司可能售出了近百萬臺iPad 2，其中70%為首次用戶，銷售速度遠超當初的iPad1。,IPad相關(guān)數(shù)據(jù)圖1,與對手相比，用戶購買iPad的比例達到了82%，預(yù)示著iPad巨大的市場空間,二、蘋果公司產(chǎn)業(yè)分析,1、產(chǎn)品的銷售情況 在2009年金融風暴后業(yè)界一片慘淡，蘋果公司穩(wěn)居福布斯全球高績效公司榜單?；仡櫛臼兰o第一個10年，總裁喬布斯重返公司后，蘋果公司借力幾款明星產(chǎn)品銷售額迅速增長，終于走出了其90年代經(jīng)歷的低谷，公司利潤率持續(xù)處于行業(yè)內(nèi)高水平。主要的明星產(chǎn)品有：,二、蘋果公司產(chǎn)業(yè)分析,過去的10年里，蘋果公司借力這幾款明星產(chǎn)品銷售額迅速增長，公司利潤率持續(xù)處于行業(yè)內(nèi)高水平。2004年以來，蘋果公司一直保持著兩位數(shù)的增長率，平均利潤率近32%。同時期，索尼公司的增長率最高為13%，最低為負增長，其平均利潤率近23%。,二、蘋果公司產(chǎn)業(yè)分析,今年來，蘋果產(chǎn)品銷量繼續(xù)增加：,二、蘋果公司產(chǎn)業(yè)分析,2、波特五力模型分析 現(xiàn)有競爭者間的競爭 蘋果公司的時間表是嚴格按照其自身的經(jīng)營策略和長期目標來制定的，其受市場態(tài)勢和競爭者狀況的影響較輕微，蘋果公司總能找到新的市場突破口，掌握主動權(quán)，適時推出新產(chǎn)品，占盡市場先機。在電腦硬件方面，主要的競爭對手有惠普、戴爾、聯(lián)想、宏基等公司；在電腦軟件方面，主要有微軟、谷歌等公司；在手機方面，有諾基亞、索愛、三星等品牌；在掌上娛樂終端方面，有索尼、愛國者等品牌。對于蘋果公司來說，競爭對手逐漸增加，這是一個不好的消息，它們都是實力強大的競爭對手，而且其發(fā)展速度都快，占有很大的市場份額，是不容忽視的競爭者。,二、蘋果公司產(chǎn)業(yè)分析,潛在進入者 由于目前市場格局和技術(shù)的先進性，進入壁壘很高。資本的需求也很大。且不容易獲得技術(shù)和專業(yè)訣竅。新的進入者對蘋果的影響也不至于很大。但政府部門鼓勵I(lǐng)T行業(yè)的發(fā)展，將有更多的電子廠商出現(xiàn)，來瓜分蘋果的產(chǎn)品市場，這種時候，蘋果的及時跟進顯得尤為重要。 替代品 對于替代品，蘋果不得不面對這方面的影響，作為最先進技術(shù)（如芯片、硬件、軟件等）的應(yīng)用者和開發(fā)者，蘋果有很大的優(yōu)勢。但如果替代品能夠提供比現(xiàn)有產(chǎn)品更高的價值比，這將對現(xiàn)有產(chǎn)品構(gòu)成威脅，基于此，蘋果公司應(yīng)加強對市場的考察和投入。如硬件方面，聯(lián)想、戴爾等公司都將電腦向薄和輕等方向發(fā)展，像聯(lián)想的樂pad；軟件方面，微軟一直是蘋果公司最大的競爭對手，如它的操作系統(tǒng)；在手機行業(yè)，諾基亞的崛起占據(jù)了大量的市場份額，它的銷售額逐年增長。,二、蘋果公司產(chǎn)業(yè)分析,供應(yīng)商討價還價能力 蘋果公司主要的特點就是創(chuàng)新。它在加大投入研發(fā)的同時，不得不削弱具體部件的生產(chǎn)規(guī)模，所以產(chǎn)品的代工廠商的價格談判會影響到整體產(chǎn)品的價格。然而，蘋果產(chǎn)品代工所需的技術(shù)含量較低，供應(yīng)商的變動率大，可供選擇的供應(yīng)商多，而且，在與供應(yīng)商的關(guān)系中，蘋果占據(jù)絕對主動。蘋果在電子行業(yè)內(nèi)是出了名的要求苛刻的客戶，由于蘋果和喬布斯對于產(chǎn)品品質(zhì)和保密性的追求，因此為其提供代工服務(wù)的各廠商往往為滿足這些標準而疲于奔命。例如蘋果一直把臺灣廠商的利潤控制在一個比較低的范圍，像鴻海精密公司、富士康等。 購買者討價還價能力 蘋果幾乎所有產(chǎn)品都基于統(tǒng)一的架構(gòu)和風格，產(chǎn)品之間不會產(chǎn)生巨大的差別，當用戶購買了蘋果的一種產(chǎn)品，一般也了解其他的產(chǎn)品，在他們考慮付款購買其他產(chǎn)品之前就已經(jīng)知道了他們將得到什么樣的產(chǎn)品。新產(chǎn)品能夠很快的上手，而顧客在購買是猶豫也會更少。這樣就較少的出現(xiàn)討價還價的情況。在全球每一家Apple Store開業(yè)或新品發(fā)布時，都會有那么一群人排隊，他們都是為了在第一時間買到蘋果的新產(chǎn)品。,三、蘋果的產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略,以蘋果電腦和手機為例 在蘋果帝國里，操作系統(tǒng)經(jīng)歷了起起伏伏。 在蘋果PC時代，MAC OS操作系統(tǒng)一度成為這一系列電腦的發(fā)展桎梏；在蘋果從PC時代向消費電子巨頭進軍之時，蘋果iPhone操作系統(tǒng)iOS以及在此基礎(chǔ)上構(gòu)建的生態(tài)系統(tǒng)又讓其所向披靡。,三、蘋果的產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略,現(xiàn)在個人電腦市場已經(jīng)趨于成熟，已經(jīng)形成了產(chǎn)業(yè)技術(shù)標準。,三、蘋果的產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略,智能手機市場屬于一個萌芽產(chǎn)業(yè)，還沒有形成固定的技術(shù)標準。,1、采用“饑餓營銷”和“病毒營銷” 2、運用“拉式營銷”和“推式營銷”,四、蘋果的營銷策略,“饑餓營銷”是指商品提供者有意降低產(chǎn)量，以期達到調(diào)控供求關(guān)系、制造供不應(yīng)求的假象、維持商品較高的售價和利潤率的目的。還有蘋果公司每次推出新產(chǎn)品時總會大勢宣傳，使人渴望和期待著新產(chǎn)品的問世。 iPhone手機身上，蘋果把其在iMac電腦和iPod音樂播放器上修煉已久的“饑餓營銷”推向了一個新的高度。,1、饑餓營銷,蘋果公司就采用了嚴密的保密制度,這樣就控制了饑餓的強度。蘋果讓消費者和媒體對其信息極度渴望從對于新產(chǎn)品外觀工業(yè)設(shè)計的臆想和猜想到其商業(yè)模式的實施。 當新品推出后，由于用戶的饑餓感被引爆，iPhone在開始銷售的一周內(nèi)已啟用了100萬部。這是蘋果公司計劃年度內(nèi)的銷售計劃，實際上只用了6天時間就實現(xiàn)了在這個目標。 在銷售渠道上也“饑餓”不堪，而用戶一次次上演了排隊等待的盛況。沒有哪一個品牌哪一個型號的電子產(chǎn)品會得到如此高密度的關(guān)注。,iPhone的饑餓營銷策略,通過用戶的口碑宣傳網(wǎng)絡(luò)，信息像病毒一樣傳播和擴散，利用快速復(fù)制的方式傳向數(shù)以千計的數(shù)以萬計的受眾。也就是說，通過提供有價值的產(chǎn)品或服務(wù)，“讓大家告訴大家”，通過別人為你宣傳，起到“營銷杠桿”的作用。在互聯(lián)網(wǎng)上，這種“口碑傳播”更為方便。由于這種傳播是用戶之間自發(fā)進行的，因此幾乎是不需要費用的網(wǎng)絡(luò)營銷手段。 蘋果很好地利用了其忠實“粉絲”對其新產(chǎn)品資料的強烈需求作為新產(chǎn)品營銷活動的帶動者，iMac和iPod已經(jīng)為蘋果攢了足夠的“粉絲”基礎(chǔ)，從而帶動潛在消費者的關(guān)注熱情。iPhone推出是這樣的，iPad的出現(xiàn)也同樣如此。具有出如此高的品牌忠誠度，也是競爭對手難以望其項背的。,病毒營銷,2、拉式推銷,拉式策略是企業(yè)針對最終消費者展開廣告攻勢，把產(chǎn)品信息介紹給目標市場的消費者，使人產(chǎn)生強烈的購買欲望，形成急切的市場需求，然后“拉引”中間商紛紛要求經(jīng)銷這種產(chǎn)品。 例如 iTunes和iPod的無縫連接為公司帶來了巨大的利潤，iTunes音樂商店的成功運行，以合法下載各種音樂，以及其尖端的便攜式音樂播放器特性，結(jié)果致使iPod的銷量直線上升。,推式營銷,推式營銷是利用推銷人員與中間商促銷，建立同目標顧客的溝通渠道，向其直接傳達相關(guān)信息，用來促進銷售的策略。這一策略需利用大量的推銷人員推銷產(chǎn)品，它適用于生產(chǎn)者和中間商對產(chǎn)品前景看法一致的產(chǎn)品。推式策略風險小、推銷周期短、資金回收快，但其前提條件是須有中間商的共識和配合。 例如，百思買在線就有一個版塊名為“iPad和Tablet PCs”。它們的位置很獨特，而且都是單獨擺放的。蘋果公司喜歡零售商把他們的產(chǎn)品作為獨特的種類來銷售，而不是把他們的產(chǎn)品肩并肩地和競爭對手的產(chǎn)品放在一起，無論在商店貨架還是在線商店都是如此。而且商家也非常愿意這樣做。,五、蘋果 App Store的商業(yè)模式,1、在線應(yīng)用商店的概念 在線應(yīng)用商店是指服務(wù)提供商通過整合產(chǎn)業(yè)鏈合作伙伴資源，以無線互聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)等通路形式搭建手機增值業(yè)務(wù)交易平臺，為客戶購買手機應(yīng)用產(chǎn)品、手機在線應(yīng)用服務(wù)、運營商業(yè)務(wù)、增值業(yè)務(wù)等各種手機數(shù)字產(chǎn)品及服務(wù)提供一站式的交易服務(wù)。 核心價值：為手機軟件產(chǎn)品提供電子商務(wù)交易平臺。 在線應(yīng)用商店的產(chǎn)品及服務(wù)主要包括手機應(yīng)用產(chǎn)品、在線應(yīng)用服務(wù)、運營商業(yè)務(wù)、增值業(yè)務(wù)等四大部分，具體內(nèi)容如下表所示：,五、蘋果 App Store的商業(yè)模式,2、App Store的SWOT分析,五、蘋果 App Store的商業(yè)模式,優(yōu)勢 iPhone 終端設(shè)計超凡，終端制式高度統(tǒng)一，蘋果公司對終端具有唯一的絕對話語權(quán)。 銷售渠道和用戶渠道的高度統(tǒng)一，增加App Store 的終端到達率。一直以來，蘋果公司都將銷售環(huán)節(jié)緊緊掌握在自己的手中，手機終端完全內(nèi)嵌了App Store，并使其成為用戶獲取應(yīng)用的唯一渠道，為App Store的發(fā)展鋪墊了暢通的傳播渠道。 具有忠誠度較高的用戶群體。 劣勢 半封閉的圍墻式的發(fā)展模式不利于App Store的長遠發(fā)展。 機遇 3G時代孕育巨大的市場商機。 用戶對智能手機及手機應(yīng)用的需求日益旺盛。,五、蘋果 App Store的商業(yè)模式,威脅 App Store平臺的運營模式較為單一，容易被其他競爭對手復(fù)制。 較具實力的競爭者紛紛進入在線應(yīng)用商店領(lǐng)域，市場競爭日趨激烈。,五、蘋果 App Store的商業(yè)模式,3、在線應(yīng)用商店主要發(fā)展模式分析,五、蘋果 App Store的商業(yè)模式,五、蘋果 App Store的商業(yè)模式,4、iPod+ITunes模式分析 iPod 是蘋果公司的硬件產(chǎn)品，是一種大容量的MP3 播放器，具有完善的管理程序和創(chuàng)新的操作方式，外觀新穎且富有創(chuàng)意，能跨PC 和Mac 平臺使用，并具有移動硬盤、移動電子書等功能。 蘋果的 iTunes音樂商店（iTunes Store）是蘋果公司唯一官方指定的為增加iPod的附加值而建立的在線數(shù)字媒體音樂銷售商店。iPod 用戶通過iTunes，只需要支付少量的費用就可以便捷的找到想要的音樂。,五、蘋果 App Store的商業(yè)模式,“iPod+iTunes”是典型的“硬件產(chǎn)品+網(wǎng)絡(luò)商品”的模式，這種模式在一定程度上幫助蘋果獲得了較大的目標市場份額。這種模式的成功具有四點關(guān)鍵因素： 專有渠道的唯一性。蘋果公司推出的iPod 數(shù)碼媒體播放器，其同步數(shù)碼音樂、音樂視訊電視節(jié)目、游戲等內(nèi)容產(chǎn)品都需要透過iTunes界面?zhèn)鬏敗?音樂版權(quán)制度完備，用戶愿意付費購買音樂。 蘋果終端強勁的品牌影響力。 多方共贏的運營模式，iPod 的熱銷使得iTunes 成為音樂愛好者最常使用的網(wǎng)絡(luò)工具之一，用戶付費下載后，蘋果公司將所得的收入與版權(quán)公司進行分成，實現(xiàn)多方共贏。,五、蘋果 App Store的商業(yè)模式,5、iPhone+App Store模式分析 iPhone 其定位核心是以蘋果的iPod 產(chǎn)品為原型，向用戶推出具備強大音樂、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用等多媒體功能的手機終端。蘋果公司在2007 年1 月推出該手機終端產(chǎn)品，并最終于2007年6月29日正式上市。,五、蘋果 App Store的商業(yè)模式,App Store 是提供基于iPhone 終端的內(nèi)容服務(wù)產(chǎn)品的平臺，其最大的成功之處在于將廣大應(yīng)用程序的開發(fā)者都納入到整個價值鏈中，讓“草根階層”的移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)富成為可能。,五、蘋果 App Store的商業(yè)模式,6、App Store產(chǎn)業(yè)鏈分析 App Store的產(chǎn)業(yè)鏈簡單明晰，共涉及三個主體，即蘋果公司、開發(fā)者、用戶，此外還包括第三方支付公司，但只是作為收費渠道，不是產(chǎn)業(yè)鏈的主要參與者。各主體之間的關(guān)系如下圖所示：,五、蘋果 App Store的商業(yè)模式,App Store建立了用戶、開發(fā)者、蘋果公司三方共贏的商業(yè)模式，各自在產(chǎn)業(yè)鏈中的角色與職責表現(xiàn)如下： 蘋果公司：掌握App Store的開發(fā)與管理權(quán)，是平臺的主要掌控者。 其主要職責包括四點：一是提供平臺和開發(fā)工具包；二是負責應(yīng)用的營銷工作；三是負責進行收費，再按月結(jié)算給開發(fā)者。此外，蘋果公司經(jīng)常會公開一些數(shù)據(jù)分析資料，幫助開發(fā)者了解用戶最近的需求點，并提供指導性的意見，指導開發(fā)者進行應(yīng)用程序定價、調(diào)價或是免費。 開發(fā)者：應(yīng)用軟件的上傳者。 其主要的職責包括三點：一是負責應(yīng)用程序的開發(fā)；二是自主運營平臺上自有產(chǎn)品或應(yīng)用，如自由定價或自主調(diào)整價格等。 用戶：應(yīng)用程序的體驗者。 用戶只需要注冊登陸App Store并捆綁信用卡即可下載應(yīng)用程序。App Store為用戶提供了更多的實用程序，良好的用戶體驗及方便的購買流程。,五、蘋果 App Store的商業(yè)模式,App Store產(chǎn)業(yè)鏈參與者的投入與收益情況,五、蘋果 App Store的商業(yè)模式,7、 App Store商業(yè)模式分析,五、蘋果 App Store的商業(yè)模式,Who 基于“iPhone+App Store”的客戶群基礎(chǔ)，完成向通信終端市場的延伸，主要的目標用戶仍然是追求時尚、流行、對互聯(lián)網(wǎng)等娛樂應(yīng)用有較強需求的客戶群體。 What App Store 是連接開發(fā)者與用戶之間的橋梁，是蘋果專供iPhone 和iPod Touch下載應(yīng)用程序的唯一渠道。通過與iPhone終端相結(jié)合，一方面向用戶提供了持續(xù)的固定和移動互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容或應(yīng)用服務(wù)；另一方面為軟件開發(fā)者提供了一個軟件售平臺。 Where 隨著 iPhone 3G 手機的推出，App Store現(xiàn)已隨著iPhone手機的售賣遍布世界范圍內(nèi)70 多個國家，如美國、英國、法國、德國、澳大利亞、加拿大、日本、西班牙等國家。值得注意的是，2009 年，中國聯(lián)通宣布將于同年9 月末開始售賣iPhone 手機，App Store 隨之進入中國大陸。,五、蘋果 App Store的商業(yè)模式,How to achieve 通過