tqm全面質(zhì)量管理_全公司品質(zhì)管理簡介

全公司品質(zhì)管理一、 全公司品質(zhì)管理（TQM）概念（一）前言1.臺(tái)灣企業(yè)面臨之壓力：l 政局不穩(wěn)l 政治秀未曾間斷l(xiāng) 工資高漲l 勞動(dòng)力不足l 環(huán)保意識(shí)、勞式意識(shí)抬頭l 各種成本節(jié)節(jié)上長l 企業(yè)外移2.大陸企業(yè)目前情況：l 無勞工意識(shí)、無環(huán)保意識(shí)l 各種經(jīng)營成本低（工資原料、土地廠房）l 勞工勤奮、愛賺錢肯定加班l(xiāng) 工作士氣旺盛（國營除外）l 效率高（國營除外）l 全民經(jīng)濟(jì)政策3韓國企業(yè)之特色：l 重視新產(chǎn)品開發(fā)l 每個(gè)企業(yè)均有世界觀l 生產(chǎn)設(shè)備急速進(jìn)步l 工資比臺(tái)灣低，效率比臺(tái)灣高l 大企業(yè)威脅臺(tái)灣極大l 大企業(yè)感到非推行TQM不可l 第個(gè)企業(yè)均以重視品質(zhì)為傲l 大企業(yè)發(fā)展神迅可畏l 政府硬體設(shè)備，交通、住宅、公共設(shè)施，進(jìn)步神速l 韓國工人有活力l 韓國人以西無2000年為韓國系世界第一自許4日本企業(yè)多項(xiàng)位居世界第一l 品質(zhì)位居全球第一l 成本低、價(jià)格便宜l 新產(chǎn)品開發(fā)迅速l 全球市場占有率急速成長l 并購企業(yè)大小，通吃l 企業(yè)體質(zhì)具有世界一流之競爭力l 得力歸功于日本企業(yè)積極推行TQM5日本品質(zhì)管制推行階段l 第二次大戰(zhàn)后，日本貨便宜又差l 韓戰(zhàn)期間，日本榮獲漁翁之利l 美國式QC導(dǎo)入(1) 1950年統(tǒng)計(jì)QC（SQC）技術(shù)、生產(chǎn)部門，工程師作QC，指導(dǎo)者：戴明博士(2) 1955經(jīng)營者QC經(jīng)營管理者：裘蘭博士l 日本式品管自己導(dǎo)入推廣1. 1960年班組長的QC生產(chǎn)部門班、組長：石川馨博士2. 1965年全社的QC生產(chǎn)部門以外之部門也作QC（全公司品質(zhì)管TQM）3. 1970年納入者QC外包協(xié)力廠中外企業(yè)體系4. 1975年建設(shè)業(yè)QC制造業(yè)以外之業(yè)種，鹿島建設(shè)5. 1980年服務(wù)業(yè)QC第三次產(chǎn)業(yè)革命的品質(zhì)提升（1） 飯店（2） 銀行（3） 航空公司（4） 休閑游樂（5） 醫(yī)院l 1980年5月美國NBC電視臺(tái)播放“日本能，我們?yōu)槭裁床荒堋眑 日本式品質(zhì)管制，全公司品管TQM散播全球l TQM魁力無窮、全球32國推行TQM，68國推行QCC，并積極增加中（大陸推行QCC）。（二） 企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的審視1.外在環(huán)境：自由化、國際化的沖擊l 保護(hù)主義抬頭l 人工不足l 消費(fèi)者環(huán)保意識(shí)高漲l 社會(huì)不安l 法令更張l 競爭激烈l 生產(chǎn)型態(tài)改變l 通貨膨脹物價(jià)上漲l 企業(yè)社會(huì)責(zé)任之企求2.內(nèi)在環(huán)境：成本：經(jīng)營成本急劇上升l 品質(zhì)：品質(zhì)不良、顧客退貨l 產(chǎn)量：交期延誤、效率低落l 士氣：做事被動(dòng)，士氣不振，未以經(jīng)營企業(yè)、經(jīng)營單位之想法、立場來工作。3.外在因素：不易掌握、控制，屬不確定之變數(shù)，只能預(yù)測 內(nèi)在因素：可掌握、控制，也必需加以掌握控制。4.臺(tái)灣企業(yè)應(yīng)走之路l 學(xué)會(huì)吸取日本企業(yè)之經(jīng)驗(yàn)l 高品質(zhì)、低成本、高效率、高工資。l 積極研究開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)市場。l 多角化經(jīng)營，積極培養(yǎng)經(jīng)營人才。l 推行全公司品管。（三）以品質(zhì)為中心的經(jīng)營方式1、廣義的品質(zhì)：制品品質(zhì)、工作品質(zhì)、服務(wù)品質(zhì)、業(yè)務(wù)品質(zhì)。2、品質(zhì)為首要，品質(zhì)穩(wěn)定、不良率低、產(chǎn)量、成本才有辦法管理好。3、企業(yè)是以長期眼光來經(jīng)營，著重在長期源源不斷之利潤的獲得，不是短視，只看眼前利潤之經(jīng)營方式，品質(zhì)是企業(yè)的命脈。4、以品質(zhì)為中心，導(dǎo)引作業(yè)方法、技術(shù)、管理制度等的提升，使企業(yè)能在競爭激烈的環(huán)境中不斷成長，適應(yīng)高品質(zhì)、高品味消費(fèi)需求的時(shí)代。（四）全公司品質(zhì)管理（TQM）1品質(zhì)管制的目的l 對(duì)消費(fèi)者、顧客做保證，使能長期、安心、滿足的使用制品或服務(wù)l 使質(zhì)、量、成本達(dá)最佳的狀態(tài)，尤其是品質(zhì)成本的降低。2對(duì)品質(zhì)管制的誤解l 品質(zhì)管制=管制品質(zhì)l 品質(zhì)是靠嚴(yán)格檢查出來的l 沒有不良品就是品質(zhì)保證l 品質(zhì)管制是品管單位的事情l 品質(zhì)只限于產(chǎn)品的品質(zhì)3全公司品質(zhì)管理（1）意義：結(jié)合公司內(nèi)所有部門全體人員在所有階段中，以最經(jīng)濟(jì)有效的方法（QCDMS）提供符合顧客需求，并獲得安心感、滿足感的產(chǎn)品或服務(wù)所實(shí)施的品質(zhì)管理活動(dòng)。 所有部門全體人員參與： 上自董事長、總經(jīng)理、經(jīng)理，下至課長、班長、組長，以至于幕僚人員及擔(dān)當(dāng)者，每一個(gè)人都進(jìn)行品質(zhì)管理活動(dòng)。所有階段中實(shí)施： 從市場調(diào)查、產(chǎn)品企劃、設(shè)計(jì)、量試、量產(chǎn)、檢驗(yàn)銷售以至于售后服務(wù)等每一階段均做好品質(zhì)保證。 （2）實(shí)施原則： 確實(shí)做好品質(zhì)保證，使顧客獲得安心感、滿足感。l 貫徹后工程是顧客的想法，以打破本位主義。l 徹底轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA的管循環(huán)。l 實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化，建立協(xié)力合作的管理體系制度。l 依據(jù)事實(shí)的管理，并活用統(tǒng)計(jì)方法。l 新生人性，建立全員參加經(jīng)營的制度管道。l 有系統(tǒng)的不斷持續(xù)進(jìn)行教育訓(xùn)練。l 實(shí)施方針管理與機(jī)能別管理，建立一具有綜合性、貫穿性的管理制度。l 以上隨時(shí)保持QC的想法及行動(dòng)（五）企業(yè)體質(zhì)強(qiáng)化與改善1認(rèn)知l 企業(yè)體質(zhì)即為企業(yè)之力，如企劃力、開發(fā)力、銷售力、競爭力、整合力、組織力、管理力、獲利力。l 良好體質(zhì)使企業(yè)體受外在環(huán)境沖擊小，面能永遠(yuǎn)繁榮。l 體質(zhì)之強(qiáng)化，無特效藥，需從本身決心，恒心做起。l 實(shí)施TQM的目的，主要在達(dá)到企業(yè)體質(zhì)之強(qiáng)化與改善。2企業(yè)體質(zhì)不良現(xiàn)象l 只重生產(chǎn)l 習(xí)以為常l 不顧大局l 馬馬虎虎l 順其自然l 本位主義l 未活用數(shù)據(jù)、情報(bào)l 未發(fā)揮稆人能力與潛力l 只聽命行事聽被動(dòng)l 不 親自發(fā)現(xiàn)問題l 多一事不如少一事l 將問題推給部下l 凡事被動(dòng)、等待指示l 凡事缺乏計(jì)劃、體系的觀念l 不重視品質(zhì)l 只看結(jié)果l 依賴KKDl 半途而廢、未能追根究底l 公限于應(yīng)急對(duì)策l 滿足現(xiàn)狀不求改變l 推托責(zé)任l 不講求方法3 體質(zhì)之強(qiáng)化l 問題易顯在化的體質(zhì)l 重點(diǎn)導(dǎo)向的體質(zhì)l 重視過程管理的體質(zhì)l 重視源流的體質(zhì)l 全員有體系指向的體質(zhì)l 全員有保證的責(zé)任意識(shí)的體質(zhì)二、品質(zhì)保證 （一）品質(zhì)保證的意義1消費(fèi)者指向，使安心滿意2品持質(zhì)第一主義，且無品質(zhì)責(zé)任問題。3TOP以下全員關(guān)心品質(zhì)的活動(dòng)。4不斷轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA，使品質(zhì)向上。5是生產(chǎn)者的責(zé)任不是消費(fèi)者或檢查部門之責(zé)任。6嚴(yán)格檢查，不良品免費(fèi)交換及某期間內(nèi)免費(fèi)修理，是無法保證品質(zhì)、無法讓消費(fèi)者安心、滿足的。 （二）品質(zhì)保證的演進(jìn)階段 1、以檢查為重點(diǎn)的品質(zhì)保證認(rèn)為由品管人員來確實(shí)檢查，將不良品支隊(duì)退職為品質(zhì)保證，但l 以為QC只是檢查人員的事l 并非產(chǎn)品的很多品質(zhì)特性都適合做安全數(shù)檢查，如破壞性檢查、信敕性檢查。l 全數(shù)檢查亦不能保證品質(zhì)。l 檢查增加修理及調(diào)整工數(shù)及廢品（料）費(fèi)用，使產(chǎn)量、效率降低，成本提高。 2、以制和管制為重點(diǎn)的品質(zhì)保證l 品質(zhì)是于制程中形成的，妥善地管制生產(chǎn)過程，并進(jìn)行作業(yè)者的自主檢查。l 但僅依已意主觀的去設(shè)計(jì)，未掌握顧客真正喜歡的品質(zhì)。l 原材料之錯(cuò)誤選擇 l 因此，花很多人力、時(shí)間于制程上，做嚴(yán)格管制，不良為零，仍無法做好品質(zhì)保證。l 以新產(chǎn)品開發(fā)為重點(diǎn)的品質(zhì)保證l 市場需求多樣化，壽命周期短，多種少量生產(chǎn)，新產(chǎn)品開發(fā)的品質(zhì)保證。l 新調(diào)查、新產(chǎn)品企劃到售后服務(wù)，每個(gè)步驟均做好評(píng)價(jià)及品質(zhì)保證。l 須全員所有部門依循品保體系，在各階段呂，充分投入?yún)⑴c、并不斷PDCA，以充實(shí)品質(zhì)保證體系。l 是積極性的創(chuàng)造需求，領(lǐng)先開發(fā)，促進(jìn)技術(shù)水準(zhǔn)的提升及國際市場的競爭力。（三）制品責(zé)任與品質(zhì)保證讓消費(fèi)者安心、長期使用，品質(zhì)保證必須顧到制品責(zé)任（ProductLiability）.l 要有使用說明書及標(biāo)示，防止誤用。l 要有良心契約，不得夸大宣傳。l 要有廢棄公富之防止。l 要有故障排除說明，安全第一。l 要有替換零件之方便。l 要有批管理，追蹤制度之建立。（四）品質(zhì)保證與品質(zhì)成本l 適當(dāng)增加預(yù)防成本，可降低評(píng)鑒成本及失敗成本。l 品質(zhì)成本可分預(yù)防成本，鑒定成本及失敗成本。運(yùn)作品質(zhì)成本預(yù)防成本 ：致力于預(yù)防失敗成本鑒定成本 ：試驗(yàn)、檢驗(yàn)及檢查以確定品質(zhì)之成。本。品質(zhì)成本：產(chǎn)品或服務(wù)在未運(yùn)交客戶前，因未能達(dá)成要求之品質(zhì)所造成之損失（如加工、重試驗(yàn)、報(bào)廢等）。內(nèi)部失敗成本失敗成本外部保證品質(zhì)成本：產(chǎn)品或服務(wù)在運(yùn)交客房后，因未能達(dá)成要求之品質(zhì)所造成之損失（如賠償服務(wù)、退化、折讓等）外部失敗成本：指當(dāng)客戶要求客觀之證據(jù)時(shí)，所做有關(guān)之示范及證明而發(fā)生之成本（如追加之品質(zhì)保證約定、程序、示范（五）品質(zhì)保證體系：品質(zhì)評(píng)審研究、開發(fā)構(gòu) 想重要評(píng)價(jià)點(diǎn)之品質(zhì)評(píng)價(jià)：新制品企劃品質(zhì)設(shè)計(jì)調(diào) 查品質(zhì)情報(bào)試作、設(shè)計(jì)1次試作市場調(diào)查抱怨處理潛在抱怨再 設(shè) 計(jì)N 次 試 作量產(chǎn)設(shè)計(jì)量產(chǎn)試作生產(chǎn)準(zhǔn)備1K次試作再設(shè)計(jì)生產(chǎn)、出荷、包裝初期生產(chǎn)服務(wù)銷售本生產(chǎn)輸送、保管初期流動(dòng)管理體三P-D-C-A管理循環(huán)（一）何謂管理l 設(shè)定計(jì)劃，并為達(dá)成此計(jì)劃的一切活動(dòng)的全體 Dr. Juran.l 管理循環(huán)一整個(gè)管理活動(dòng)可以PDCA循環(huán)表示如下圖：決定目的 目標(biāo)再發(fā)防止應(yīng)急措施決定達(dá)成目標(biāo)的方法PA檢查要因教育訓(xùn)練CD工作實(shí)施定期 以結(jié)果來 檢查（二）對(duì)管理誤解l 將管理當(dāng)成理論性、抽象性、精神性。l 將管理當(dāng)成管制、限制、箝制。l 將管理當(dāng)成高階層顴某些階層的事，并非全員參加。l 欠缺全員教育。l 沒有重視管理目的或目標(biāo)之明確。l 將管理局限于愛拼才會(huì)贏不重視方法。l 完全用KKD不重視QC手法。l 將管理著重于人治，本位強(qiáng)。（三）管理活動(dòng)的分類1.管理活動(dòng)維持、改善。2.維持是遵照標(biāo)準(zhǔn)從事工作，并針對(duì)結(jié)果的異常狀態(tài)，采取措施使恢復(fù)正常（安定）狀態(tài)，使實(shí)力能穩(wěn)定地發(fā)揮出來，此為管理活動(dòng)的基本，若是異常 現(xiàn)象不斷地發(fā)生，干部整天忙著處理，是不太可能有什么大改善的。3.改善是打破現(xiàn)狀、改變做法、提高實(shí)力，將目標(biāo)放在較現(xiàn)在水準(zhǔn)高的地方。4.不管是維持活動(dòng)或改善活動(dòng)，皆須轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA管理循環(huán)，而且能自主性地轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA從穩(wěn)定中求發(fā)展，如此單位的Q。C。D。M。S的實(shí)力才能不斷地提高，管理能力也能不斷地進(jìn)步。（四）P-D-C-A管理循環(huán) 1擬定計(jì)劃（PLAN）PI：明確目的、目標(biāo)。l 掌握顧客要求l 預(yù)測未來趨勢或條件的變化A PC DDDDA PC DD改善D改 維持善 維持l 考量公司現(xiàn)狀、技術(shù)水準(zhǔn)、制程能力。l 明確方針、目的、目標(biāo)值及管理基準(zhǔn)值。P2：決定達(dá)成目標(biāo)的方法l 究明因果關(guān)系，匯總、分析、判斷、掌握主要要因。l 依重要要因，采抑制方法或思考達(dá)成目標(biāo)的方案。l 多角度評(píng)估方案，選定最適者。l 擬定計(jì)劃，以5W2H予以整合，并對(duì)如何做訂定相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。l 訂計(jì)劃須讓相關(guān)人員參加。2實(shí)施（DO） D1：教育訓(xùn)練l 主管有教育部屬之責(zé)任。l 避免命令、要求等到強(qiáng)制性手段。l 知其然也知其所以然之宣導(dǎo)，以策動(dòng)其責(zé)任感及內(nèi)發(fā)性動(dòng)機(jī)。l 以5W2H方式系統(tǒng)化教育，并使其了解計(jì)劃的整體及實(shí)施作業(yè)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。D2：工作實(shí)施l 貫徹實(shí)施意志的傳達(dá)l 確實(shí)依標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施作業(yè)的決心，實(shí)施有困難或有更好的方法，鼓勵(lì)提出。l 命令下達(dá)一次完成且要明確。l 適當(dāng)授權(quán)。l 收集有關(guān)數(shù)據(jù)。3調(diào)查（CHECK） C1：查檢要因l 調(diào)查是否遵照計(jì)劃的方法或標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行作業(yè)。l 管理者經(jīng)常巡視現(xiàn)場，若過程與計(jì)劃有差異，應(yīng)迅速追查原因。l 最好以具體表格來查檢過程原因。 C2：定期以結(jié)果來查檢l 結(jié)果以數(shù)據(jù)與目標(biāo)植（或管理基準(zhǔn)值）來比較。l 應(yīng)用統(tǒng)計(jì)分析，發(fā)掘潛在問題及真因。l 見樹見林。4處置措施（Action）A1：應(yīng)急措施l 針對(duì)結(jié)果以調(diào)整、應(yīng)變方式改正結(jié)果，除去不良現(xiàn)象。l 治標(biāo)，經(jīng)常很忙，但結(jié)果仍不穩(wěn)定，無法做好品質(zhì)保證。l 須掌握時(shí)效。A2：再發(fā)生防止措施l 除去真因，使同一原因，不發(fā)生第二次。l 治本，橫向作水平展開，縱向作源流管理。l 與標(biāo)準(zhǔn)化、愚巧結(jié)合。l 處置措施是否有效要加以確認(rèn)。l 5徹底轉(zhuǎn)動(dòng)P-D-C-A使技術(shù)儲(chǔ)蓄l 使標(biāo)準(zhǔn)書內(nèi)容更趨完整與符合實(shí)際。l 每轉(zhuǎn)動(dòng)一次，不良愈少，管理水準(zhǔn)也愈高。l 做好全公司品質(zhì)管理的基礎(chǔ)，所有制度體系才能活性化，而避免形式化。6PDCA需在有品質(zhì)意識(shí)，問題識(shí)及改善意識(shí)的基礎(chǔ)上運(yùn)轉(zhuǎn)始能踏實(shí)有效。四.制程的品質(zhì)管制 （一）制程管制的概念l 掌握影響品質(zhì)的有關(guān)重要因素，于制造進(jìn)行的過程中，對(duì)這些因素加以管理，使結(jié)果在管制狀態(tài)。l 品質(zhì)是在制程中形成的，管制造商檢查，光憑檢查，無法做好品質(zhì)保證。l 重視過程的管理：要結(jié)果好過程先要做好。（二）制程變動(dòng)的原因 1.制程必定會(huì)有變動(dòng)，無法做出完全同樣的產(chǎn)品，其變動(dòng)的原因可分為兩類：（1） 偶然原因（Chance Cause）:屬于不易避免的原因，如熟手人員 之變動(dòng)、同批原料內(nèi)品質(zhì)之變動(dòng)、設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)中變動(dòng)等到。雖照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行仍會(huì)發(fā)生之變異。（2） 異常原因（ASSIGNABLE CAUSE）：屬可避免，也應(yīng)予以避免的原因， 如不同批原料間之變動(dòng)，生手未訓(xùn)練引起之變動(dòng)，設(shè)備調(diào)整錯(cuò)誤所引起之變動(dòng)等大都系因不遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)不周全面發(fā)生之變異。2.制程管須能判別是何種原因的變動(dòng)l 政黨的變動(dòng)當(dāng)作是異常，則反會(huì)品質(zhì)差異更大，制程不穩(wěn)、效率降低等。l 要能正確的判斷，須先讓制程在管制狀態(tài)。（三）制程的狀態(tài) 1.制程在管制狀態(tài)l 制程的變動(dòng)大部分是偶然原因引起。l 4M皆按一定標(biāo)準(zhǔn)、很穩(wěn)定的進(jìn)行作業(yè)。l 結(jié)果穩(wěn)定可預(yù)測，有異?？神R上發(fā)現(xiàn)。 2.制程在非管制狀態(tài)1） 常有異常原因的變動(dòng)2） 4M無一定標(biāo)準(zhǔn)或有標(biāo)準(zhǔn)但未按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行作業(yè)。3） 結(jié)果不穩(wěn)定，無法預(yù)測。 3.制程被管制的基本前提（1） 制程被管制的基本前提（并非代表沒有不良發(fā)生）l 進(jìn)行制程（工程）解析，掌握重大要因，予以標(biāo)準(zhǔn)化，使在正常、穩(wěn)定的狀態(tài)下，品質(zhì)才會(huì)穩(wěn)定。 （2）進(jìn)入管制狀態(tài)后，即能進(jìn)行制程管制，但一般仍須進(jìn)一步進(jìn)行制程能力研究，使能滿足品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。（四）制程管制的進(jìn)行步驟 1.制程在管制狀態(tài)，并不一定代表作好品質(zhì)保證l 管制點(diǎn)好的設(shè)定是否周密正確？是否與顧客要求品質(zhì)有關(guān)連？（即過程好，結(jié)果不一定好）l 若設(shè)定不當(dāng)，如該管的未管，造成制程不穩(wěn)定，不良持續(xù)偏高，顧客抱怨頻繁：或不需管制的卻加以管制，造成人力，物力的浪費(fèi)。 2進(jìn)行步驟（1） 掌握顧客要求品質(zhì)，決定重要的成品代用特性。l 用要求品質(zhì)展開表，掌握順位較高的成品代用特性。 成 品 代 用 特 性 （品質(zhì)解析）要求品質(zhì)l 輔以從現(xiàn)狀中掌握的重要問題項(xiàng)目，決定重要成品代用特性。 重要問題項(xiàng)目，如顧客經(jīng)常抱怨的項(xiàng)目、不良率高的項(xiàng)目、市場（或競反應(yīng)的情報(bào)。（2）決定各單位工程的作業(yè)目的。設(shè)定管制項(xiàng)目l 掌握制程重要代用特性 重要成品代用特性制程式代用特性l 思考工程目的，且盡量予以量化，并和重要成品代及特性有關(guān)連。l 經(jīng)過上述考量，換找出各單位工程的管制項(xiàng)目（3）設(shè)定達(dá)成目的（管制項(xiàng)目）的方法l 掌握重大要因管制項(xiàng)目制程要因制程解析l 對(duì)重大問題要因予以解析，找出抑制方法，且須不斷的與目的關(guān)連。（4）針對(duì)方法制定相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)定點(diǎn)檢項(xiàng)目。（5）制作QC工程圖，使管理制程的方法明確。（6）對(duì)標(biāo)準(zhǔn)及QC工程圖于以相關(guān)人員進(jìn)行教育訓(xùn)練后實(shí)施。（7）調(diào)查是否依標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施作業(yè)，并收集數(shù)據(jù)。（8）作圖表、判斷、解析l 可用管制圖判斷是否制程在管制狀態(tài)。l 一直無法進(jìn)入管制狀態(tài)，須進(jìn)行制程解析、或暫用全數(shù)檢查，以防止不良流出。l 若有異常，依異常處置辦法，進(jìn)行異常的處理，且務(wù)必徹底。（9）依解析的原因及其對(duì)策，增修訂標(biāo)準(zhǔn)及QC工程圖。（五）制程管制的PDCA落實(shí) 1經(jīng)過上述方式不斷PDCA，相信制程即能經(jīng)濟(jì)有效的進(jìn)入管制狀態(tài)，但仍須進(jìn)行制程能力研究，以確實(shí)做好顧客的品質(zhì)保證。2制程式穩(wěn)定且能力足夠后，可考慮放松管理周期（頻率）或定期匯總分析即可，避免品質(zhì)過乘，徒增人力、物力之浪費(fèi)。3上述管制項(xiàng)目設(shè)定后，可透過機(jī)能系統(tǒng)圖的方式展開，使對(duì)應(yīng)到各階層應(yīng)管制的項(xiàng)目或點(diǎn)檢的項(xiàng)目，達(dá)到：l 上下間的項(xiàng)目環(huán)環(huán)相扣，重點(diǎn)方向一致的貫穿性效果。l 自主管理、權(quán)責(zé)明確。l 異常時(shí)能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，且容易分析原因、容 易采取措施。工程名稱（流程）管制項(xiàng)目點(diǎn)檢項(xiàng)目管理方法抽樣異常處理方法擔(dān)當(dāng)者相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)擔(dān)當(dāng)周期時(shí)間圖表 作業(yè)指示書樣本數(shù)抽樣方法規(guī)格判定基準(zhǔn)QC工程圖格式例 參考用公司標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)廠商評(píng)價(jià)辦法編號(hào)頁次一、目的： 1本辦法之設(shè)立，在尋求最佳之廠商，提供最適之原料，以使公司使用之各種主、副料之品質(zhì)及廠商交貨速度能隨時(shí)保持穩(wěn)定之狀態(tài)。2、本公司視協(xié)力廠商公司之延續(xù)，除采行有關(guān)之輔導(dǎo)措施外，并擬將本公司獎(jiǎng)勵(lì)制度用于協(xié)力廠商之管理，以作為選擇優(yōu)良廠商淘汰不良廠商，并以此為獎(jiǎng)懲之依據(jù)。二、適用范圍 本辦法所稱之供應(yīng)廠商，系指供應(yīng)本公司各種原物料、零件及受本公司委托加工之協(xié)力廠商，其評(píng)價(jià)悉依本辦法之規(guī)定辦理。三、實(shí)施辦法： 1、供應(yīng)廠商之評(píng)價(jià)，原則上以一個(gè)月評(píng)價(jià)一次，若當(dāng)月份供應(yīng)廠商交貨批數(shù)較少或特殊情形，由品管部門主管決定得延長之，但以不超過三個(gè)評(píng)價(jià)一次炎限。 2、廠商評(píng)價(jià)由品管部門會(huì)同采購、物料等到有關(guān)部門評(píng)價(jià)之。 3、評(píng)價(jià)基準(zhǔn)：以廠商交貨的品質(zhì)、價(jià)格、服務(wù)情形以評(píng)核，三項(xiàng)評(píng)價(jià)總得點(diǎn)最高為100點(diǎn)，各項(xiàng)評(píng)點(diǎn)規(guī)定如下：（1） 品質(zhì)評(píng)點(diǎn)：由品管部門依據(jù)廠商交貨之品質(zhì)合格率評(píng)核，占分率為340%（2） 價(jià)格評(píng)點(diǎn)：由采購部門依據(jù)廠商交貨之價(jià)格是否合理評(píng)核，占分率為35%。（3） 服務(wù)評(píng)點(diǎn)：由物料部門依據(jù)廠商如期交貨情形評(píng)核，占分率為20%。四、評(píng)價(jià)辦法： 物料之品質(zhì)、價(jià)格、服務(wù)評(píng)點(diǎn)，依下列規(guī)定評(píng)不定之。 1品質(zhì)評(píng)點(diǎn)：最高可得40點(diǎn)。 本項(xiàng)評(píng)核系根據(jù)廠商交貨之原物料驗(yàn)收的批數(shù)（或良品數(shù)）與實(shí)際交貨批數(shù)（或交貨總數(shù)）的比率一來計(jì)算，可被難收批數(shù)（或成品率）愈高，則品質(zhì)得點(diǎn)愈高。 即有90%合格率，則品質(zhì)評(píng)點(diǎn)為： 品質(zhì)評(píng)點(diǎn)=40點(diǎn)90%=36點(diǎn) 2價(jià)格評(píng)點(diǎn)：最高可得35點(diǎn)。本項(xiàng)評(píng)核系以供應(yīng)相同物料最低售價(jià)的廠商為潢點(diǎn)，其余售價(jià)愈低，所得評(píng)點(diǎn)愈高，其計(jì)算公式為：修訂年 月 日制訂年 月 日最低價(jià)格進(jìn)廠價(jià)格價(jià)格評(píng)點(diǎn)=35點(diǎn)注：進(jìn)廠價(jià)格：單價(jià)折扣+運(yùn)最低價(jià)格：最低報(bào)價(jià)廠商之單價(jià)例：供應(yīng)廠商甲之進(jìn)廠單價(jià)為100元，而其他供應(yīng)廠乙之最低單價(jià)為80元，則甲乙之價(jià)格評(píng)點(diǎn)為：價(jià)格評(píng)點(diǎn)=35點(diǎn)80%=28點(diǎn)3服務(wù)評(píng)點(diǎn)：最高可得25點(diǎn)。本項(xiàng)評(píng)核系以供應(yīng)廠商保持交貨期承諾（即如期交貨）的百分率為依據(jù)，如期交貨率愈高，服務(wù)得點(diǎn)愈高，其計(jì)算公式為：服務(wù)評(píng)點(diǎn)=25點(diǎn)（1-例：供應(yīng)廠商甲之交貨總批數(shù)為100批，其發(fā)生延遲交貨批數(shù)共有10批，則其服務(wù)評(píng)點(diǎn)為：服務(wù)評(píng)點(diǎn)=25點(diǎn)（1-10%）=22.5點(diǎn)4評(píng)價(jià)結(jié)果等級(jí)區(qū)分：評(píng)價(jià)結(jié)果依表1評(píng)列等到級(jí)。評(píng)價(jià)得點(diǎn)等級(jí)90點(diǎn)含以上優(yōu)等8090點(diǎn)以下甲等7080點(diǎn)以下乙等6070點(diǎn)以下丙等60以下丁等5、獎(jiǎng)懲：（1） 核定優(yōu)良等級(jí)（包括甲等）之廠商，公司采購物料時(shí)應(yīng)優(yōu)先考慮。屬于乙等廠商應(yīng)加強(qiáng)督促其改進(jìn)，屬于丙等之廠商，對(duì)于其物料需加強(qiáng)品質(zhì)調(diào)查與管制，并隨時(shí)準(zhǔn)備尋找其他代替廠商，列為丁等之廠商則拒絕往來。（2） 連續(xù)三次列為乙等或連續(xù)二次列為丙等及列為丁等之供應(yīng)廠商，應(yīng)自下個(gè)月起停止訂貨或解除一切訂購合約。五、本辦法經(jīng)核準(zhǔn)后施行，修訂時(shí)亦同。修訂年 月 日制訂年 月 日五、原材料與委外管理 （一）原材料管理的重要性l 在般原本材料費(fèi)用為產(chǎn)品成本的60%（依行業(yè)不同）。l 若有不良或缺點(diǎn)很多時(shí)，無法使制造工程順利進(jìn)行，買方無法產(chǎn)出優(yōu)良制品，對(duì)消費(fèi)者無法做出品質(zhì)保證。l 若交貨延誤，造成生產(chǎn)計(jì)劃無法順電報(bào)，成品交貨延遲，生產(chǎn)力無法提高。l 為如期交貨所花之間接費(fèi)用或成品不良造成的客訴損失大。 （二）采購?fù)獍幕痉结?1目的：為能以適合的品質(zhì)（Q）、合理價(jià)格（C）、適時(shí)的交期及供應(yīng)量（D）供應(yīng)生 產(chǎn)，須先設(shè)定其基本方針，使能確實(shí)的進(jìn)行品管活動(dòng)。2基本方針，如：（1） 以品質(zhì)為第一，并考慮最終消費(fèi)者的利益。（2） 嚴(yán)守交期，以穩(wěn)定生產(chǎn)。（3） 代替材料零件的調(diào)查，以改善品質(zhì)、降低成本。（4） 新生供應(yīng)商的經(jīng)營自主權(quán)，并予指導(dǎo)培育。（5） 推動(dòng)零件共通化，以降低成本、提高生產(chǎn)性。（6） 內(nèi)外制之決定。（三）供應(yīng)商、外包商的選擇 1選擇的需要性l 長期合作的關(guān)系，互相提攜，增加管理穩(wěn)定性。l 內(nèi)部管理再好，供應(yīng)商無法配合（Q.C.D），仍是徒勞（相互依存）。l 源流的想法：制程再好，原材料品質(zhì)不佳或不穩(wěn)定，產(chǎn)品品質(zhì)難做好。l 只靠嚴(yán)格檢查、檢驗(yàn)，并不能確保原材料品質(zhì)。 2考量事項(xiàng)l 賣方經(jīng)營者，干部對(duì)經(jīng)營的想法、見識(shí)及對(duì)品質(zhì)的認(rèn)識(shí)程度。l 品質(zhì)保證體制及品管教育的實(shí)狀況。l 賣方業(yè)績安定且重視信用。l 對(duì)技術(shù)革新和品質(zhì)改善有意愿與能力。l 價(jià)格合理、交期確實(shí)、協(xié)調(diào)性高、運(yùn)輸、聯(lián)絡(luò)均方便。l 原料二次委外管理的狀況。（四）買賣雙方的品質(zhì)管制 1長期合理關(guān)系建立上的認(rèn)知。（1） 共榮企業(yè)體，相互發(fā)展、依存。（2） 非僅價(jià)格關(guān)系（易敵對(duì)、短視），亦非只有合約關(guān)系，需有合理利潤，是互利行為。（3） 相互尊重對(duì)方自主性（對(duì)等立場優(yōu)越感）。（4） 培植性，主要在Team work關(guān)系，使能納入全公司品質(zhì)管理之體制內(nèi)：l 是中心廠生產(chǎn)線的延長，采購部是第三生產(chǎn)部。l 勿輕易變更長期購買方針，期能相互信賴，促成交易的安定性。l 中心廠與協(xié)力廠方針連結(jié)，進(jìn)行全面性的品質(zhì)管制（采購部方針的擴(kuò)展），但要自主性的推展。l 其它：情報(bào)互換、設(shè)計(jì)規(guī)劃交流、廣告合作、技術(shù)支援、人員交互訪問、實(shí)習(xí)、聯(lián)誼、教育訓(xùn)練的協(xié)助、資料之提供等。（5） 質(zhì)并非對(duì)立的，建立信賴性與一體感。2買賣雙方品質(zhì)管制10原則（日本石川馨博士提出）（1） 買賣雙方經(jīng)相互了解對(duì)方的品管體系，并要有協(xié)力做好品質(zhì)管制的責(zé)任感。（2） 買賣雙方各保有屬于自己的自主性，并彼此尊重。（3） 買方對(duì)賣方制品的要求明確，并有責(zé)任提供給賣方完整之資料。（4） 買賣雙方在開始交易前，對(duì)質(zhì)、量、價(jià)格、交貨期限、付款條件等，先定好合理的契約。（5） 賣方有義務(wù)保證買方在使用上感到滿意的品質(zhì)。且在必要時(shí)，能提供客觀的數(shù)據(jù)資料。（6） 買賣雙方于訂立契約時(shí)，應(yīng)議定雙方均能滿意之評(píng)價(jià)方法。（7） 買賣雙方如有糾紛發(fā)生時(shí)，在合約中明白簽定其解決的方法、程序。（8） 買賣雙方須站在對(duì)方立場，交換實(shí)施品管所必要的資料。（9） 買賣雙方為期許雙方關(guān)系圓滿的進(jìn)行，對(duì)于訂購、生產(chǎn)、庫存計(jì)劃、事務(wù)處理、組織等都要有充分的管理。（10） 買賣雙方要時(shí)時(shí)為最后消費(fèi)者的利益面設(shè)想。（五）供應(yīng)商、外包商的評(píng)價(jià)與輔導(dǎo) 1目的：（1） 掌握協(xié)力廠現(xiàn)狀與問題點(diǎn)，設(shè)定各廠輔導(dǎo)計(jì)劃。（2） 掌握對(duì)方生產(chǎn)能力、改善能力、庫存能力、品質(zhì)力及余力等，以為下單之參考，使能配合產(chǎn)銷政策。（3） 藉評(píng)價(jià)面予以獎(jiǎng)勵(lì)、培植、及汰換。 2評(píng)價(jià)作法：（1） 評(píng)價(jià)表建立l 靜態(tài)（年度考核診斷、信用、財(cái)務(wù)）l 動(dòng)態(tài)（巡檢及交貨批之掌握）（2） 評(píng)價(jià)項(xiàng)目具體化（含品質(zhì)、交期、交量、價(jià)格、協(xié)調(diào)性）（3） 評(píng)價(jià)之周知l 結(jié)果回饋。l 過程目視化。l 等級(jí)設(shè)定。（4） 評(píng)價(jià)后之措施l 獎(jiǎng)勵(lì)：訂貨量、票期、進(jìn)貨檢驗(yàn)做法、修理費(fèi)自負(fù)擔(dān)等。l 輔導(dǎo)：依問題點(diǎn)個(gè)別設(shè)定輔導(dǎo)項(xiàng)目。l 改進(jìn)項(xiàng)目之改進(jìn)期限與跟催。六、標(biāo)準(zhǔn)化 （一）何謂標(biāo)準(zhǔn)化1 標(biāo)準(zhǔn)：考試企業(yè)實(shí)際狀況及需要使達(dá)統(tǒng)一、單純之目的，合理的就企業(yè)內(nèi)有關(guān)人、事、物等到各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)加以制定。2 標(biāo)準(zhǔn)化：活用此標(biāo)準(zhǔn)以達(dá)經(jīng)營管理目的的有組織的行為，是為標(biāo)準(zhǔn)化。 （二）標(biāo)準(zhǔn)化和重要性1 是一切管理活動(dòng)的基礎(chǔ)，有標(biāo)準(zhǔn)才能營運(yùn)P D C A。2 脫離人治，事例有關(guān)人員的行動(dòng)步調(diào)，有效進(jìn)行企業(yè)內(nèi)活動(dòng)。3 責(zé)任與權(quán)限得以明確化。4 使全公司人員徹底了解上級(jí)經(jīng)營方針。5 個(gè)人技術(shù)轉(zhuǎn)換為公司技術(shù)。6 使公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)有效營運(yùn)，達(dá)到合理化、效率化。7 使作業(yè)統(tǒng)一化、品質(zhì)穩(wěn)定化、問題顯在化。 （三）推選公司標(biāo)準(zhǔn)化須明確之事項(xiàng)1 掌握檢討公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的現(xiàn)狀及公司標(biāo)準(zhǔn)化欲達(dá)成的經(jīng)營效果，制定標(biāo)準(zhǔn)化推行方針。2 成立推展標(biāo)準(zhǔn)化的組織、營運(yùn)章程及標(biāo)準(zhǔn)化體系（如圖）。3 明確推選各P D C A階段各階層的職責(zé)。4 決定標(biāo)準(zhǔn)體系及分類編號(hào)方式（1）圖例： 公司標(biāo)準(zhǔn)體系 定 義 規(guī)定：有關(guān)公司經(jīng)營組織與各機(jī)能之概括性原則性，摘要性說明，內(nèi)容主：目的，適用范圍，體系架構(gòu)與運(yùn)作方式等基本事項(xiàng)。規(guī)章全公司標(biāo)準(zhǔn)辦法：有關(guān)事務(wù)處理的具體方法、手段、順序等之說明， 內(nèi)容可包含目的，適用范圍名詞定義，具體作法， 附。件 原料規(guī)格物料規(guī)格對(duì)于制品、原料、包裝、物料、再制品等品質(zhì)要求事項(xiàng)所作的說明，主要內(nèi)容包含，適用范圍名詞定義，規(guī)格說明，附件等。規(guī)格制品規(guī)格 再制品規(guī)格 包裝規(guī)格 。設(shè)備規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)配方標(biāo)準(zhǔn)操作標(biāo)準(zhǔn) 制程標(biāo)準(zhǔn) 為實(shí)施品質(zhì)在技術(shù)上，制造上，所規(guī)定之具體方法、手段、要領(lǐng)與判定基準(zhǔn) 檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn) 等。 （2）對(duì)于上述分類體系，因業(yè)務(wù)、生產(chǎn)型態(tài)、企業(yè)規(guī)模等而異，不能一概而論，但必須先建立，否則產(chǎn)生遺漏或重復(fù)制定標(biāo)準(zhǔn)。無法做好標(biāo)準(zhǔn)書的分類、檔案管理。無法有系統(tǒng)、有計(jì)劃的整合性推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化工作。5決定標(biāo)準(zhǔn)書的格式及各類標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容綱要（如例） 項(xiàng) 目內(nèi) 容規(guī)定規(guī) 定辦 法1、適用范圍2、目的3、名詞定義4、作業(yè)手續(xù)、流程、擔(dān)當(dāng)5、各流程的作法規(guī)定及查檢原 料 規(guī) 格物 料 規(guī) 格制 品 規(guī) 格1、適用范圍2、機(jī)構(gòu)機(jī)能3、品質(zhì)特性及規(guī)格4、包裝5、標(biāo)示 檢 查 標(biāo) 準(zhǔn)1、適用范圍2、查檢項(xiàng)目及規(guī)格（基本）3、各檢查項(xiàng)目、檢查方法、使用工具判定方法4、不良品的的處理方式5、不良品的判定檢 驗(yàn) 標(biāo) 準(zhǔn)1、適用范圍2、批的構(gòu)成3、使用抽檢表4、抽樣方式5、檢驗(yàn)項(xiàng)目、檢查方法、規(guī)格6、判定基準(zhǔn)7、不合格批的處理管制項(xiàng)目1、適用范圍2、樣本抽樣方法3、檢查方法4、使用管制圖5、判定方法6、異常處理方式操作作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)1、適用范圍2、作業(yè)步驟及使用材料、設(shè)備、治工具（作業(yè)前、中、后）3、各作業(yè)遵守、避免事項(xiàng)4、作業(yè)前、中、后的點(diǎn)檢、判定方法5、異常處理方式標(biāo)準(zhǔn)化體系（例）部門階段T Q M總部擔(dān)當(dāng)單位相關(guān)單位標(biāo)準(zhǔn)化干事標(biāo)準(zhǔn)化委員會(huì)TQM委員會(huì)核準(zhǔn)者PDCA擬案核準(zhǔn)實(shí)施評(píng)價(jià)確認(rèn)修訂廢止回饋原案擬定實(shí)施方針、推行計(jì)劃核準(zhǔn)審查會(huì)審初審no 報(bào) 告 審 查評(píng) 價(jià)實(shí) 施教 育 訓(xùn) 練定期檢討評(píng)價(jià)辦法存 檔 登 記 保 管發(fā)布實(shí)施整理編號(hào)no yes效果確 認(rèn)yes no修訂廢止（四）標(biāo)準(zhǔn)書的管理 1修訂、作廢的管理體制l 制定標(biāo)準(zhǔn)的修訂作廢程序，并明確實(shí)施、生效日期。l 作廢標(biāo)準(zhǔn)須回收，明訂保存期限，并于標(biāo)準(zhǔn)的履歷卡（管理卡）上作成作成修改紀(jì)錄，以了解變遷。l 定期適時(shí)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施查核及檢討，使確實(shí)轉(zhuǎn)動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)的PDCA。2歸檔、借閱管理l 依編號(hào)、分類原則，應(yīng)用顏色管理予以歸檔。l 一卷宗一目錄，且儲(chǔ)位固定。l 依機(jī)密類別，分由各級(jí)主管批準(zhǔn)，始可借閱，并做登記。l 異動(dòng)時(shí)列入移交。3做標(biāo)準(zhǔn)的PDCA者，以達(dá)自主管理。七、日常管理 （一）日常管理的意義及效果 1意義：簡單說，就是使部門（單位）的日常業(yè)務(wù)能有效轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA管理循環(huán)的意思。對(duì)于單位每天的日常工作皆能依PDCA原則很習(xí)慣地實(shí)際運(yùn)作。 2效果：（1） 有效掌握部門實(shí)力（2） 部門實(shí)力能充分發(fā)揮。（3） 日常業(yè)務(wù)能上軌道（落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)化）。（4） 定期進(jìn)行單位健康檢查。（5） 推動(dòng)全公司品質(zhì)管制（TQM）的重要基礎(chǔ)之一。l 做好日常管理才能有效推展其他管理體系如品質(zhì)保證、方針管理等。（6） 強(qiáng)化企業(yè)下列體質(zhì)：l 追根究底l 重點(diǎn)指向l 依據(jù)事實(shí)l 重視過程l 自主轉(zhuǎn)動(dòng)PDC（二）日常管理體系如下頁確定權(quán)限確定任務(wù)與職務(wù)范圍檢討現(xiàn)狀展 開 管 理 項(xiàng) 目修改、制定標(biāo)準(zhǔn)選定重要管理項(xiàng)目設(shè) 定 管 理 基 準(zhǔn)再防發(fā)止目標(biāo)計(jì)劃訂定管理方法明確相關(guān)基準(zhǔn)應(yīng) 急 措 施應(yīng)急措施方法計(jì)劃PA C查檢過程教育訓(xùn)練D教 育 訓(xùn) 練以結(jié)果來診斷實(shí)施不正常日常點(diǎn)檢 正常、依 標(biāo) 準(zhǔn) 實(shí) 施真 因異 常 分 析收 集 數(shù) 據(jù)實(shí) 績與基準(zhǔn)比較不正常正常（三）日常管理的運(yùn)作 1明確單位的任務(wù)、職務(wù)、權(quán)限企業(yè)要發(fā)揮整體的總合力量，首先須明確其組織系統(tǒng)。 所謂明確的組織系統(tǒng)，并不是只畫一個(gè)靜態(tài)的組織圖就可以了，而要進(jìn)一步確定各單位的任務(wù)、職務(wù)、權(quán)限。然后選定適當(dāng)?shù)娜藛T來擔(dān)當(dāng)。如此才可避免由于權(quán)現(xiàn)劃分不清、不當(dāng)，造成“有的事情沒人負(fù)責(zé)”，“有的事情又多人互相重疊”、“有責(zé)沒權(quán)”、“有權(quán)沒責(zé)”、“工作負(fù)荷不均衡”等不合理現(xiàn)象，影響所及，管理上是“又忙又亂”、“沒有效率”、“浪費(fèi)”、“不良率持續(xù)偏高”、“問題不斷重復(fù)發(fā)生”等狀況 任務(wù)、職務(wù)表及權(quán)限表如下例：任務(wù)開拓并確保市場，爭取最佳業(yè)績及讓客戶滿意，創(chuàng)造企業(yè)最大利潤。職責(zé)1業(yè)績目標(biāo)之達(dá)成。2帳款回收及呆帳防止。3、市場情報(bào)之回饋（新產(chǎn)品開發(fā)、競爭同行產(chǎn)品。4銷售預(yù)測提出。5客戶開發(fā)及保持。6售后服務(wù)。7利潤之達(dá)成。8促銷活動(dòng)執(zhí)行。權(quán) 限 表擬案審核核準(zhǔn) 報(bào)告業(yè)務(wù)項(xiàng)目 權(quán) 限相 關(guān)標(biāo) 準(zhǔn)備 注承辦人組長課長經(jīng)副理協(xié)理總經(jīng)理董事長1、采購金額未滿 10，000者會(huì)有關(guān)單位2、采購金融10，000100，000者會(huì)有關(guān)單位3、采購金額100，000以上者會(huì)有關(guān)單位4、人事任免 基層人員課、組長經(jīng)（副）理2明確日常管理表l 各單位日常職務(wù)和實(shí)施是否有效達(dá)成其任務(wù)，應(yīng)如何明確地評(píng)價(jià)？我們可由職務(wù)展開、訂定管理項(xiàng)目，并依重要度大小選出重要管理項(xiàng)目。l 針對(duì)每一重要管理項(xiàng)目考慮其現(xiàn)狀，訂定能代表單位實(shí)力的管制基準(zhǔn)。l 明確各管理項(xiàng)目的管理方法-管理方法中包括周期與管理圖兩部分，l 檢討各重要管理項(xiàng)目的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)與表格將達(dá)成管理項(xiàng)目基準(zhǔn)的相關(guān)工作方法定為標(biāo)準(zhǔn)，如從業(yè)員住宿管理辦法、考勤辦法等。為了使作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中的重要過程能依規(guī)定運(yùn)作，須設(shè)定點(diǎn)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，如鍋爐作業(yè)自我點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)。其次，為了掌握各管理的實(shí)績與管制基準(zhǔn)是否有差差異，須檢討是否有適當(dāng)?shù)谋砀袷占嚓P(guān)數(shù)據(jù)。l 日常管理表的范例如下：日 常 管 理 表單位：組立課管理項(xiàng)目 重要管理項(xiàng)目 管理基準(zhǔn)管理方法相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)周期管理圖 名稱 NO。 1不良率 5 月 推移圖 制程管制規(guī)定，操作標(biāo)準(zhǔn) 2產(chǎn)量達(dá)成率 3交期延期率 25 月 推移圖 交期管制辦法 4物料損耗率 15 月 推移圖 物料管制辦法 5機(jī)器故障時(shí)數(shù) 6制程意外件數(shù) 60件 月推移圖 制程異常處理規(guī) 定 7意外事故件數(shù) 8重修工時(shí) 9作業(yè)改善件數(shù) 3定期檢討重要管理項(xiàng)目 單位主管應(yīng)每月將重要管理項(xiàng)目實(shí)施結(jié)果做成管理實(shí)績?cè)聢?bào)表，面于次月10日以前透過部門內(nèi)的檢討會(huì)，向上級(jí)報(bào)告。 當(dāng)管理項(xiàng)目的實(shí)績比管制基準(zhǔn)好，則依現(xiàn)行的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)繼續(xù)動(dòng)作；若實(shí)績比管制基準(zhǔn)不好，則須徹底地進(jìn)行異常分析，并針對(duì)異常原因，進(jìn)行再發(fā)防止。如此，單位的實(shí)力可穩(wěn)定發(fā)揮出來實(shí)績?cè)聢?bào)會(huì)議應(yīng)定期實(shí)施，由上一級(jí)主管主持。依據(jù)事實(shí)溝通協(xié)調(diào)。（八）品管圈活動(dòng)（一）何謂品管圈1 在同一個(gè)工作場所的人，自主地進(jìn)行品質(zhì)管制活動(dòng)，協(xié)力達(dá)成工作的五大任務(wù)，所編成的小集團(tuán)為品管圈。2 這個(gè)小集團(tuán)做為全公司品管活動(dòng)的一環(huán)，不斷的進(jìn)行自我啟發(fā)，相互啟發(fā)，運(yùn)用QC手法，以全員參與的方式持續(xù)的對(duì)自己的工作進(jìn)行維持與改善的活動(dòng)，是為品管圈活動(dòng)。（二）品管圈活動(dòng)的基本理念1改善企業(yè)體質(zhì)，幫助企業(yè)發(fā)展2尊重人性，創(chuàng)造有意義、明朗的現(xiàn)場3發(fā)揮人類的能力，引發(fā)出無限的腦力資源（三）品管圈活動(dòng)的效果 1強(qiáng)化基層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力與管理能力 2提高現(xiàn)場品質(zhì)意識(shí)、問題意識(shí)、改善意識(shí)及責(zé)任意識(shí) 3強(qiáng)化現(xiàn)場人際關(guān)系，提高現(xiàn)場士氣 4使標(biāo)準(zhǔn)確切與現(xiàn)場作業(yè)密切結(jié)合，達(dá)到管理安定化效果 5使方針、目標(biāo)能貫徹至基層，并強(qiáng)化品質(zhì)保證的觀念與作法 6現(xiàn)場人員最了解工作問題所在，藉著管理技術(shù)與改善手法之應(yīng)用，不斷改善，提高現(xiàn)場水準(zhǔn)。7參與制度的提供與本身能力的提升，使自主管理能更順利的進(jìn)行。（四）全員管理與品管圈活動(dòng) 1全員管理活動(dòng)須透過組織、制度來運(yùn)氣作，而品管圈活動(dòng)是以現(xiàn)場基層主管為中心，所屬全員參加的組織上，永久性的正式活動(dòng)。 2讓基層的多數(shù)員式能真正的參與管理工作，使他們也能自主轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA管理循環(huán)，并結(jié)合中堅(jiān)管理階層及高階之經(jīng)營導(dǎo)，才是真正的全員管理。 3要強(qiáng)化改善企業(yè)體質(zhì)的要?jiǎng)?wù)之一為透過品管圈活動(dòng)來強(qiáng)化現(xiàn)場體質(zhì)，建立一流的現(xiàn)場，為TQM的全員管理打下最扎實(shí)也是最重要的基礎(chǔ)。 4藉品管圈活動(dòng)腦力資源的開發(fā)與圈會(huì)的運(yùn)作做好現(xiàn)場質(zhì)、量、成本的維持與改善活動(dòng)。 5透過品管圈活動(dòng)合上級(jí)的文革或部門的日常管理能更落實(shí)的進(jìn)行并收到貫穿性、一致性的效果，以發(fā)揮總體力量。九、機(jī)能別管理 （一）機(jī)能別管理的需要性 1意義（1） 機(jī)能別管理就是橫向的管理，也就是部門間的活動(dòng)及管理，是具有某種目的的綜合性企業(yè)活動(dòng)。（2） TQM的機(jī)能別管理，是以品質(zhì)保證為中心目的，而與品質(zhì)（Q）相關(guān)的成本（C）、量（D）的管理，亦應(yīng)納入，進(jìn)行綜合性的管理，此QCD的管理一般稱為目的機(jī)能。（3） 為確保QCD的容易進(jìn)行與達(dá)成，還有教育訓(xùn)練，標(biāo)準(zhǔn)化、品管圈、提案改善、新產(chǎn)品開發(fā)、外包等到的機(jī)能別管理，此一般稱為輔助機(jī)能或推動(dòng)機(jī)能。2需要性（1） 機(jī)能別與部門別管理之關(guān)系，部門機(jī)能開發(fā)生技品管制造資料營業(yè)機(jī)能別管理品質(zhì)保證成本管理生產(chǎn)量管理提案改善新產(chǎn)品開發(fā)教育訓(xùn)練標(biāo) 準(zhǔn) 化品 管 圈標(biāo) 準(zhǔn) 化部 門 別 管 理有 關(guān)