企業(yè)員工績效考核方法創(chuàng)新技巧.ppt

企業(yè)員工績效考核方法創(chuàng)新技巧,主講：舒化魯,照搬照套他人的績效考核方法為什么效果不佳？,績效考核目的限制 頻率限制 企業(yè)行業(yè)特征限制 崗位工作性質(zhì)限制,明確績效考核在企業(yè)運行中的地位,沒有考核就沒有管理。考核工作做好了，管理工作就完成了50%；考核沒有做好，管理工作還有90%沒有完成。,幫您思考,一名統(tǒng)計學(xué)家遇到一位數(shù)學(xué)家，統(tǒng)計學(xué)家調(diào)侃數(shù)學(xué)家說道：“你們不是說若，且則嗎！那么想必你若是喜歡一個女孩，那么那個女孩喜歡的男生你也會喜歡羅？” 數(shù)學(xué)家想了一下反問道：“那么你把左手放到一鍋一百度的開水中，右手放到一鍋零度的冰水里，想來也沒事吧！因為它們平均不過是五十度而已！”,企業(yè)存在和發(fā)展所面臨的問題的內(nèi)在關(guān)系分析,資金問題,技術(shù)問題,質(zhì)量問題,管理問題,人才問題,市場問題,品牌問題,企業(yè)業(yè)績在哪里尋求？,1.素質(zhì)能力,2.意志愿望。,3.熱情耐力,4.激情沖勁,聘用(ENGAGEMENT)管理 培訓(xùn)(EARTH UP)管理 發(fā)展(EVOLUTION)管理 （3E模型）,愿景(WISH)設(shè)計管理 溝通交流(COMMUNICATION)管理 授權(quán)支持(LICENSE) 管理 績效考核(ASSESS)管理 酬賞兌現(xiàn)（PRIZE）管理 （WCLAP環(huán)路）,尊重(DEVOIR) 信任(CRECIT) 關(guān)懷(CARE) （DCC組合),情緒誘導(dǎo)（EMOTION ACTIVIZE）管理 情緒發(fā)泄（EMOTION ABREACT）管理 （EA-EA組合),把握績效考核方法創(chuàng)新的依據(jù)：兩大原理,管理學(xué)第一原理,任何一個人都是具有自我意識，其行為都只是尋求自我肯定的一種主體人。,人在可以懶的時候，不會不懶 ； 人在勤勞無益時，不會不懶； 不應(yīng)該發(fā)生而又可能發(fā)生的事，卻一定會發(fā)生 。,三個推論,第一推論，沒有明確的標準，他人就不知怎樣才算是做好工作； 第二推論，沒有恰當(dāng)?shù)姆椒ê统绦颍司筒荒茏龊霉ぷ鳎?第三推論，沒有讓人有做好工作的強烈動機，他人就不會做好工作 。,管理學(xué)第二原理：任何一個他人都不會輕松地為你做好工作，除非做好工作本身也是他自己的意志目標。,管理學(xué)第二原理,三個推論,理清績效考核方法創(chuàng)新思路,為什么要考核？ 由誰考核？ 考核什么？ 什么時候考核？ 如何考核？,五大常規(guī)問題,明確問題,為什么要考核？,幫您思考,一個女生前一天晚上得到男朋友的訂婚戒指，但竟沒有一個同學(xué)注意到，令她忿忿不平。到下午大家坐著談天的時候，她突然站起來大聲說：“哎呀，這里真熱呀，我看我還是把戒指脫下來吧?！?由誰考核？,個人利益； 私人情感； 獨有偏好。,幫您思考,從前有個富商生性吝嗇，他兒子在外面借了許多債，他不肯償還，兒子只好言明等父親死后再還。有一天兒子實在等不及了，就和債主商量要活埋父親。他們替富商沐浴更衣，硬把他放入棺材。過路的法官聽到商人呼天喊地的聲音，便前來詢問。富商在棺材里聽見后，以為有救了，便喊道：“救命呀！大人！我兒子要活埋我！” 法官質(zhì)問富商的兒子：“你怎么能活埋你的父親呢？” 做兒子的答道：“大人，他在騙你，他真的死了！不信你問他。 法官轉(zhuǎn)身問周圍的人：“你們都能作證嗎？” “我們作證?！北妭骰卮稹?于是法官對棺材里的富商說道：“我怎么能相信你原告一個人呢，難道這么多人都說謊嗎？”說完，他一揮手宣判道：“埋吧！”,考核 的標準要求,充分給予崗位角色本人參與其績效考核活動的權(quán)力，保證績效考核工作的透明性； 讓崗位角色的上司在績效考核中主要發(fā)揮審核作用，避免單純用上司的主觀評價來代替對履職者的績效考核； 人力資源部在考核工作中，主要是提供技術(shù)支持或組織協(xié)調(diào)； 要給予崗位角色本人績效考核結(jié)果評價認定和申訴的權(quán)力；,主體,隔級上司在崗位角色提出考評結(jié)果異義的情況下，必須界入到這一工作中來進行復(fù)核； 不要夸大同事和下屬在績效考核工作中的作用，他們所能起的作用僅僅是監(jiān)督，要避免用同事和下屬的民主投票評價代替績效考核； 要讓崗位角色所服務(wù)的內(nèi)、外部客戶，提出他們對崗位角色所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量的評價，并將其評價要作為一個重要的佐證依據(jù)；,考核標準的制定要求實行崗位角色、上司主管、人事專員三結(jié)合，以保證考核標準本身的全面和準確； 考核標準的確定必須以企業(yè)組織對崗位要求為依據(jù)，不能因人而異； 考核標準在每年考核結(jié)束后根據(jù)相關(guān)實際和橫向比較情況要求做一次審核，對明顯存在問題的內(nèi)容要及時做出調(diào)整。,以履職人自己為主體，由他自己全面總結(jié)評價他的工作，并提供其業(yè)績的見證材料，上司主管僅僅對照實際進行審核，并公開亮出考核初步結(jié)果，然后讓同事下屬進行監(jiān)督。,最佳選擇,上上策,考核什么？,幫您思考,有一位老頭子每天都會騎著一輛摩托車從加拿大進入美國。邊界警察覺得很奇怪，有一天就將那人攔了下來，問道：你背上每天背的那個包包里面放的是什麼？老頭說是沙！警察不信??？ 檢查一看果然是沙，又有一天檢查還是沙，終於有一天，警察實再受不了了，將那老頭再攔下來說：你老實告訴我，你是不是在走私，我絕對不抓你！ 老頭說：是！ 再問：那你走私的到底是什麼？ 摩托車！,什么時候考核？,圖419 績效考核頻率優(yōu)選曲線：成本效益分析曲,考核的頻率要盡可能地高。 績效考核的頻率，必須在成本收益平衡點分析的基礎(chǔ)上確定，不能隨意制定績效考核周期。 績效考核周期要保持相對穩(wěn)定，避免績效考核周期的長短有過大的波動。,考核 的標準要求,周期,考核方法的選擇,如何考核？,是保證績效考核質(zhì)量最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。,必須實現(xiàn)真實的量化考核，避免選用只有裝飾價值的數(shù)量計算模型； 要有績效評價依據(jù)的提供和審核，以保證績效考核的客觀性； 要盡量避免采用建立在主觀評價基礎(chǔ)上的量表評價法； 要適應(yīng)崗位的工作特點要求，不能一刀切； 要充分考慮企業(yè)的實際，力求簡單，操作方便； 績效考核方法在選定后，要進行全面的培訓(xùn)，以讓管理人員都掌握。,考核 的標準要求,方法,在此要明確一點： 一個好的績效考核方法，就是一個完整的企業(yè)管理方法。,表格內(nèi)容要簡潔明了； 表格工具的設(shè)計要避免過多地轉(zhuǎn)手； 有內(nèi)部局域網(wǎng)的企業(yè)，可把考核表格工具放在網(wǎng)上進行交流，以減少考核成本； 考核工具要能夠充分反映考核的意圖以及所選擇的方法。,考核 的標準要求,工具,確定標準,公正,事先以工作標準要求和工作指令要求的形式，對績效評價標準作出界定，并且要求有明確的文字描繪限定。 只能按照工作標準所界定的要求或工作指令下達時界定的要求，對崗位角色的績效進行評價。 不能把崗位角色的個人偏好，加入到績效評價依據(jù)之中，只能就工作所形成的業(yè)績評價其績效。,公平,同一崗位，必須用同一標準進行考核，不允許有任何形式的歧視和偏袒。 能量化的績效評價標準，都必須量化，并用量化的結(jié)果對比來確定績效。,客觀,要以崗位角色的自我評價為依據(jù)來評價其績效成績，并用準確的事實來審定。 不能一目了然的績效評價，都必須提供能說明其評價的佐證材料，用事實說話。 沒有佐證材料的肯定性評價，作為績效考核實施人的上司和同事都有權(quán)刪除，沒有事實來說明其績效標準等級的寧可不作評價。 績效考核的方法不能選用主觀等級打分的量表評價法。,準確,對被考核人進行績效評價之前，每個考核人都要全面熟悉被考核人的績效考核標準和履職事實。 給被考核人對于所不能接受的評價的申訴機會，崗位角色本人認定為不準確的評價，有權(quán)要求考核人作出解釋說明。不能提供讓被考核人接受的解釋說明的評價，要以被考核人的評價為準。,全面,績效考核周期段過長的，超過半年以上，則必須有有兩個“分”：分評價要素和分時段，以避免以偏概全的評價。 對于發(fā)生重大失誤的崗位角色，必須分析找尋其所作的貢獻，保證不遺漏，以增加其信心。對于有重大貢獻而受到重大獎勵的的崗位角色，必須分析找尋其工作中尚存在的不足，保證不遺漏，以防發(fā)生自滿情緒。,幫您思考,法官：“你竟敢在大白天闖進人家行竊！” 被告：“您前次審判我時，也是這么氣憤地說：你竟敢在深更半夜?jié)撊朊裾懈`！請問法官，我該什么時候工作合適呢？”,教科書方法的通病,上司主管通過量表，主觀評分，來完成對下屬員工績效考核評價。,如何才能突破上司主管的主觀偏見局限？,改變一個思路,簡單地對下屬員工的績效進行評價。,確定一定績效標準之后，讓履職人自己評價，上司僅僅根據(jù)下屬員工履職的實際參照績效標準進行審核。,你認為績效考核的困難何在？,標準量化； 綜合平衡； 橫向比較。,核定目標,績效考核面臨的問題是什么？,創(chuàng)新方法之一：目標化管理法,目標的確立不是由上而下通過層層討價談判分解來完成，而通過健全目標選擇激勵機制，以誘下屬員工自主選擇確立充分高的目標。,與傳統(tǒng)目標管理法相比,幫您思考,有一天，耶穌把他的三十六個門徒帶到山下說：“你們大家先拿兩顆石頭然后跟我一起上山?！逼渲杏幸粋€叫撒旦的就拿兩顆最小粒的。到了山上耶穌對大家說：“現(xiàn)在拿你們手上的石頭來換我的饅頭?！苯Y(jié)果撒旦換到最小的饅頭。 第二天耶穌一樣把門徒帶到山下，叫他們先拿兩顆石頭上山，于是撒旦就拿兩顆大石頭上山。到了山上撒旦氣喘如牛。耶穌說：“你們用你手上的石頭丟向前去，丟越遠饅頭越大?！苯Y(jié)果撒旦丟了二十公分遠，只得到最小的饅頭，撒旦氣得噴血。 第三天耶穌同樣叫他們拿石頭上山，撒旦就拿一大一小，認為這就萬無一失了。到了山上耶酥很高興的說：“你們跟我上三次山一路辛苦為了答謝你們,我把你們手上的兩顆石頭變成等比例的兩顆漂亮的眼珠，換下你們現(xiàn)在的眼珠?！比龅┞牭今R上昏倒，從此以后，撒旦就背叛耶穌一直想害死耶穌。,下屬員工會自主地選擇充分高的目標？,如何才能讓下屬員工自主選擇充分高的目標？,目標選擇激勵的思路和方法,健全完善企業(yè)激勵機制,制度規(guī)范健全完備； 員工對于制度規(guī)范耳熟能詳； 制度約定獎懲兌現(xiàn)嚴格； 獎勵懲罰途徑形式多種多樣。,制度規(guī)范健全完備的標準,工作標準規(guī)范； 工作責(zé)任制度； 績效溝通制度； 績效考核管理制度； 績效獎懲兌現(xiàn)管理制度； 績效發(fā)展分析制度。,員工對于激勵制度耳熟能詳?shù)臉藴?有無員工不知道企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標和年度計劃目標？ 有無員工不知道自己和單位同事的工作標準或目標的具體要求？ 有無員工不知道自己和他人工資獎金發(fā)放的計算根據(jù)？ 有無員工不知道自己和他人被重用和提拔的原因？ 有無員工不能確知自己在企業(yè)發(fā)展的前景和命運？ 有無員工不知道自己和他人績效考核得分多少的原因和根據(jù)？ 有無員工不知道自己和他人非工作表現(xiàn)的獎勵和處罰？ 有無員工不知道自己和他人所享福利與自身工作的關(guān)系？,制度約定獎懲兌現(xiàn)嚴格的標準,有無該受獎的而未得獎？ 有無該受罰的而未罰？ 有無依制度該大獎的還要報總經(jīng)理批準之事？ 有無員工該受罰而還在找上司討寬限的事？ 是否設(shè)立有經(jīng)理、廠長、主任特別獎勵基金？ 有無人還在倡導(dǎo)所謂的無私奉獻和無名英雄？,激勵方式多樣化的標準,有無優(yōu)秀員工因工資福利之外 的原因跳槽？ 獎勵標的是否除了工資獎金等經(jīng)濟福利之外，再無其它讓員工心動的東西？ 懲罰措施是否除了扣減工資獎金等經(jīng)濟福利之外，再無其它讓員工心痛的東西？ 員工之間相互攀比的是否僅僅是工資獎金福利？,管理、技術(shù)人員激勵實施量表,普通員工激勵實施量表,某鋼鐵集團兩個煉鋼廠生產(chǎn)某一型號的鋼材，原成本和費用為4200元/噸。實施目標管理， 甲分廠廠長目標：降低成本費用率10% 乙分廠廠長目標：降低成本費用率為8% 結(jié)果：都實現(xiàn)了10%的降低率。 若對達成目標給予10倍的權(quán)重，對超目標只給予1倍的權(quán)重，二人的績效考核得分就會發(fā)生很大的差距，則有： 甲分廠廠長的績效得分為：1010=100分； 乙分廠廠長的績效得分為：810+21=82分。,例,如何把自己的職責(zé)目標化？,幫您思考,一次下了一場非常大的雨，洪水開始淹沒城市。一個神父在教堂里祈禱，眼看洪水已經(jīng)淹到他的身體了。一個救生員開著小艇跟神父說：神父！快！快上來！不然洪水會把你淹死的！神父就說：不！我要守著我的殿堂！我深信上帝會來救我的！于是救生員就很無奈的離開了。過了不久，洪水已經(jīng)淹過神父的頭了，神父只好勉強站在桌子上。這時，又一個警察開著小艇跟神父說：快！快！快上來！不然洪水會把你淹死。神父就說：不！我要守著我的殿堂！我深信上帝會來救我的！于是警察也很無奈的離開了。又過了一會兒，洪水已經(jīng)把教堂淹沒了，神父只好抓著十字架、這時，一架直升機緩緩開過來，丟下繩梯之后服務(wù)人員大叫：神父！快！快！拉著繩梯爬上來！不然洪水會把你淹死的！神父還是意志很堅定的說：不！我要守著我的殿堂！我深信上帝會來救我的！于是，直升機也很無奈的離開了。洪水還是一直漲，一直漲，神父就被淹死。神父上了天堂后，見了上帝就很生氣的問：上帝呀！你是怎么搞的呀！這樣你的子民還會相信你嗎？上帝就說：你到底想怎么樣嘛！我已經(jīng)派了兩艘小艇一架直升機去救你了！難道你要航空母艦?zāi)悴抛?？神父：?目標族系分析,四類目標的內(nèi)涵及特點,分解,核心目標達成的指標目標分析表,例：全勝集團人力資源部丁經(jīng)理的目標族系分析：,丁經(jīng)理確立了凈降費用60萬元，其具體指標目標和相應(yīng)其它目標分析列如下表：,全勝集團上年經(jīng)營總收入：22億元,人力資源管理職能總費用：440萬元,人力資源管理職能費用率：440/220000=0.2%,確定核心目標：降低管理職能費用率10%,集團當(dāng)年的經(jīng)營收入目標：30億元,則最高限額為3000000.%=600（萬元）,請為你自己的崗位進行目標族系分析。,如何確定不同目標的權(quán)重?,用戶價值法； 時間價值法； 成耗計量法； 倒序數(shù)累計算法； 倒序數(shù)基計算法； 價值貢獻計量法； 綜合計算法。,由用戶支付的價值物的多少確定。 Ji=Wi/Wi Ji為特定職責(zé)i權(quán)重數(shù)，為百分數(shù)； Wi 為用戶對某員工工作所提供產(chǎn)品或服務(wù)i所支付的價值物數(shù)量。,用戶評價值法,時間價值法,依據(jù)履職人投入的時間的多少來確定。 Ji=Ti/Ti Ji為特定職責(zé)i權(quán)重數(shù)，為百分數(shù)； Ti 為履行特定職責(zé)i所投入的時間。,成耗計量法,把投入的時間、精力和其它投入折合為成本費用來確定。 Ji=Ci/Ci Ji為特定職責(zé)i的權(quán)重數(shù)，為百分數(shù)； Ci 為履行特定職責(zé)i所花費的人員時間成本，可以其人員的小時平均勞動費用為依據(jù)計算，加上全部物耗（包括折舊）。,倒序數(shù)基計算法,首先由履職人自己根據(jù)易難程度，進行排序，其排序法可以是簡單排序法，也可以是交叉比較排序法；然后以倒序數(shù)為基數(shù)賦值，代入下式計算： Ji=Oi/Oi Ji為特定職責(zé)i權(quán)重數(shù)，為百分數(shù)； Oi 為特定職責(zé)i的倒序數(shù)。,倒序數(shù)累計算法,首先由履職人自己根據(jù)易難程度，對目標進行排序。然后對倒序數(shù)進行累加賦值，比如倒數(shù)第1，即為1，倒數(shù)2即為1+2=3，倒數(shù)3即為1+2+3=6，依次類推計算。 最后將賦值代入下式計算： Ji=Pi/Pi Ji為特定職責(zé)i權(quán)重數(shù)，為百分數(shù)； Pi 為特定職責(zé)i的倒序數(shù)的累加數(shù)。,價值貢獻權(quán)數(shù)法,通過對不同目標的價值貢獻進行估算排序，然后將其倒數(shù)值代入下式計算。 Ji=Vi/Vi Ji為特定目標i權(quán)重數(shù)，為百分數(shù)； Vi 為用戶對某員工所確立的某目標i的倒序數(shù)。,綜合計量法,把兩種以上的方法綜合起來應(yīng)用。,如何量化計算員工每個績效成績？,幫您思考,一位夫人到畫商那兒去，想買一幅靜物畫。她挑來挑去，終于挑了一幅畫著一束花、一碟火腿和一個面包圈的畫。 “要多少錢？”她問道。 “五十元，這可是非常便宜的了?！?“可是，我前兩天看見一幅畫，跟它幾乎一模一樣，才要三十元?！?“那它一定畫得很不好?！碑嬌毯芸隙ǖ卣f。 “不，它比這幅好多了。” “為什么？” “它那個碟子里的火腿比這一幅要多得多。”,績效絕對成績的計算； 相對特征得分的計算。,員工月度績效絕對成績的計算,員工績效絕對成績計算方法,其計算公式為： A=RiZi100 式中： A為員工月度絕對成績得分； Ri為員工第i項目標達成比例； Zi為員工第i項目標的權(quán)重。,例：全勝集團人力資源部丁經(jīng)理的4月份的目標達標情況及各項工作目標的權(quán)重如下表46。,丁經(jīng)理的4月份的績效絕對成績?yōu)锳=RiZi100=0.922100=92.2,員工年度績效絕對成績的計算的兩個模型,一般性質(zhì)企業(yè)員工目標考核絕對成績計算模型,W=(YjT0+Tf+Tbf)iZi,式中： W為員工目標考核絕對成績。 T0為員工個人自定核心目標。一般按投資回報率、利潤率或成本費用率的變化率的絕對數(shù)乘以100計算。它可用以反映員工的主觀動機和自我認定的能力對他工作績效的影響。 Yj為員工個人自定核心目標的實際實現(xiàn)情況取值。達標為1，未達標為0。,Tf為員工個人實際達成的核心目標值。計算指標同T0，它可用以反映員工個人的實際努力情況。 Tbf 為上司核心目標的實際實現(xiàn)值。我們讓單位、部門主管的目標體系直接等同于單位、部門的目標體系，由它可以反映員工個人團隊關(guān)聯(lián)動機和努力情況。 i為非核心目標的第i種目標月度達標情況。一般分為五檔記分：達標記為1；未達標，但高于90%，記為0.8；未達標，但高于80%，記為0.6；未達標，高于70%，記為0.4；未達標，其值低于70%，記為0。 Zi為非核心目標評價權(quán)數(shù)。它是對不同非核心目標的重要性的一種評定。,表丁經(jīng)理年終績效考核的絕對成績計算表,假設(shè)前例中全勝集團是一個一般性質(zhì)的企業(yè)，人力資源部丁經(jīng)理的年終績效考核得分可由上表計算得出 ：,WD=(YjT0+Tf+Tbf)iZi =(110+10+8)11.116311,特殊性質(zhì)企業(yè)員工目標考核絕對成績計算模型公式,W=(s2YjT0s-2Tc)RiZiQbTbfRiZi =(s2YjT0s-2Tc)QbTbfRiZi,W為員工目標考核絕對成績。 s為年終核心目標考核達標評價記分權(quán)數(shù)。 T0為自定核心目標。一般按投資回報率、利潤率或成本費用率的變化率的絕對數(shù)乘以100計算。 Yj為核心目標實現(xiàn)情況取值。達到目標為1，未達到目標為0。 TC為超目標貢獻，其計算指標同T0；,Ri為非核心目標的第i種目標月度達標情況。其取值一般選擇五檔記分：達標記為1；未達標，但高于90%，記為0.8；未達標，但高于80%，記為0.6；未達標，高于70%，記為0.4；未達標，其值低于70%，記為0。 Zi為非核心目標評價權(quán)數(shù)。它是對不同非核心目標的重要性的一種評定。 Qb為員工對第r級上司核心目標實現(xiàn)值的貢獻記分評價權(quán)數(shù)。 Tbf 為第b級上司核心目標的實際達成值。,模型分析,s的賦值可在25之間。其取值加大，T0的績效得分貢獻會相對加大，TC的績效得分貢獻則會相對縮小。 Qb的賦值應(yīng)為遞減的，依次可為4、1。b為第b級上司，一般取值為直接上司和隔級上司兩個狀況值。 Tbf可反映員工所在團隊的核心目標實現(xiàn)情況。 RiZi反映的是員工平時的業(yè)績。,表419 丁經(jīng)理年終績效考核的絕對成績計算表,假設(shè)前例中全勝集團不是一般性質(zhì)的企業(yè)，而是一個大型產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，人力資源部丁經(jīng)理的年終績效考核得分可由表419計算得出：,W丁=(s2YjT0s2Tc)QbTbfRiZi W=(41101/40)3011.116 778,幫您思考,一個小鎮(zhèn)發(fā)生了一場大火災(zāi)，火勢極大，現(xiàn)場溫度很高，逼得所有的消防人員都退得遠遠的，束手無策，眼看著火苗就要漫延開來了 就在此時，一輛救火車忽然單獨沖進火場中，從車上跳下數(shù)個救火員，拼命地灑水救火，不到一下子，就把火給熄了。 于是鎮(zhèn)長就頒獎給那幾鍋英勇的救火隊員一筆獎金。 就在頒獎典禮會場上，鎮(zhèn)長問那個隊長，“你要如何使用這筆獎金??？”隊長尚未回答，只聽到一起站在旁邊的一個隊員喃喃說道，“首先要把那個該死的abs 剎車給修好”,員工績效得分的橫向可比性,通過選擇變化比率作為核心目標的指標。,通過運用員工目標考核相對成績計算模型計算每個員工的成績特征得分來實現(xiàn)。,通過選擇變化比率作為核心目標的指標,圖426 變化比率的比較曲線,例1：以成本費用率降低率為核心目標值進行計算。某銷售公司實現(xiàn)銷售收入1000萬元，銷售費用為120萬元，包括銷售人員的工資、獎金和福利開支，及廣告費、人員辦公費、旅差費、公關(guān)交際費。其銷售費用率為： 1201000=12% 實施目標化管理，銷售公司經(jīng)理制定了當(dāng)年降低10%的銷售費用率的目標。當(dāng)年銷售費用率為： 12%（110%）=10.8% 假設(shè)銷售收入不變，銷售費用只有不超過108萬元才能達標。若銷售公司經(jīng)理又制定了下年降低8%的銷售費用率的目標。下年銷售費用率為： 10.8%（18%）=9.936% 假設(shè)銷售收入不變，銷售費用只有不超過107.3008萬元才能達標。,例2：以利潤率的增長率為核心目標值進行計算。某事業(yè)部實現(xiàn)稅后利潤率1500萬元，全年平均占用資金10000萬元，其利潤率為15%。實施目標化管理，事業(yè)部經(jīng)理制定了當(dāng)年提高10%的利潤率的目標。當(dāng)年利潤率為： 15%（1+10%）=16.5% 假設(shè)當(dāng)年資金占用增加了5000萬元，當(dāng)年利潤只有達到： （10000+5000）16.5%=2475（萬元） 這才能達標。若事業(yè)部又制定了下年增長5%的利潤率的目標。下年的利潤率為： 16.5%（1+5%）=17.325% 假設(shè)新增加投資5000萬元，下年利潤只有達到： （15000+5000）17.325%=3465（萬元）才能達標。,例3：以投資回報率的增長率為核心目標值進行計算。某公司實現(xiàn)稅后利潤率2000萬元，自有凈資產(chǎn)20000萬元，其利潤率為10%。實施目標化管理，公司總經(jīng)理制定了當(dāng)年提高10%的利潤率的目標。當(dāng)年投資回報率為： 10%（1+10%）=11% 假設(shè)追加投資，增加凈資產(chǎn)5000萬元，當(dāng)年凈利潤只有達到： （20000+5000）11%=2750（萬元）才能達標。 若公司又制定了下年增長5%的投資回報率的目標。下年的投資回報率為： 11%（1+5%）=11.55% 假設(shè)又新增加投資，新增凈資產(chǎn)10000萬元，下年凈利潤只有達到： 25000+10000）11.55%=4042.5（萬元）才能達標。,員工目標考核相對成績計算模型,按照中數(shù)定理，我們把在企業(yè)內(nèi)達到平均績效水平的成績設(shè)定為50分，這就可得到員工目標考核成績特征得分的計算模型： Hi=Wi/(Wi)/N50 Hi為企業(yè)第i個員工目標考核成績相對特征得分，它也是特定員工i的績效成績在企業(yè)內(nèi)的名次排序比較值。 Wi為第i個員工的目標考核絕對成績得分。 N為企業(yè)員工總數(shù)。,按一般性質(zhì)企業(yè)假設(shè)計算：,前例中全勝集團人力資源部丁經(jīng)理的特征成績?yōu)椋?假若全勝集團員工目標考核絕對成績平均為210分，即(Wi)/N=210。丁經(jīng)理的目標考核相對成績?yōu)?11/21050=74分。即丁經(jīng)理的考核成績居于全集團的前26%的位置。,按特殊性質(zhì)企業(yè)假設(shè)計算：,假若全勝集團員工目標考核絕對成績平均為500分，即(Wi)/N=500。丁經(jīng)理的目標考核相對成績?yōu)?78/50050=77.8分。即丁經(jīng)理的考核成績居于全集團的前23%的位置。,員工如何確定其工作目標體系？,幫您思考,某大公司老板巡視倉庫，發(fā)現(xiàn)一個工人正坐在地上看連環(huán)畫。 老板最恨工人在工作時間偷懶，便問：“你一個月掙多少？” “一千。”工人回答。 老板立刻叫旁邊的職員給他一千元，并大叫：“拿了錢給我滾！” 事后老板問職員：“那工人是誰介紹來的？” 職員說：“那是別的公司派來送貨的。”,第一步，討論確定目標化管理方案制度。,企業(yè)為什么要存在，為什么要發(fā)展？企業(yè)怎樣才能存在，怎樣才能發(fā)展？ 社會需求發(fā)展趨勢如何？即影響自己企業(yè)市場的消費結(jié)構(gòu)、技術(shù)發(fā)展、產(chǎn)品生命、替代產(chǎn)品的趨勢如何？ 企業(yè)資源現(xiàn)狀如何？總量、特點怎樣？企業(yè)還能發(fā)展和積累一些什么樣的、多大規(guī)模的資源？ 企業(yè)資源與社會需求，二者的重合區(qū)在哪里？這種重合區(qū)將來會有什么變化？根據(jù)這種重合區(qū)進行分析，企業(yè)必須設(shè)定什么樣的中長期戰(zhàn)略目標才能保證企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展？ 通過什么樣的戰(zhàn)略措施來保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)？ 按照企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，本年度企業(yè)和自己單位、部門必須達到什么樣的目標？怎樣達到這一目標？ 為完成年度目標計劃，各自單位、部門每一個時段每一個季度或月度必須作些什么？作到什么程度？,第二步，組織員工討論，提升員工對企業(yè)目標體系的認同程度。這要讓員工明了以下問題：,第三步：選擇設(shè)定崗位角色個人的目標體系,1、在員工已經(jīng)準確理解、全面認同企業(yè)經(jīng)營目標之后，讓員工個人思考自己的年度工作目標要素和目標要求。其所要解決的問題是讓員工明了： 我能為企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標和年度計劃目標的實現(xiàn)作什么？ 最高我能作到什么程度？,這步工作可分為七小步：,綜合說明自己崗位績效水平或工作效率水平的指標是什么？我自己該選擇確立什么樣的核心目標？ 保證我工作核心目標達成的關(guān)鍵工作有哪些？這些關(guān)鍵性工作作到什么程度才能保障我工作核心目標的達成？ 達成各個重要指標目標的關(guān)鍵措施是什么？,2、由員工個人根據(jù)自己崗位職責(zé)實際，分析設(shè)定核心目標，并分解確定保障核心目標達成的有量綱指標，選擇三到五個重要的指標，作為崗位角色個人目標體系中的指標目標。要解決的問題是讓員工明了：,讓員工自己判定自己所設(shè)定的核心目標是否過低或過高； 對核心目標確立過低者施加一定的心理壓力，使之重新思考，調(diào)高其目標值； 提醒核心目標確立過高者，審視其達成的措施力度，使之重新思考，以確認自己所設(shè)定的目標值的準確可行性。,3、匯總統(tǒng)計各個崗位角色個人的核心目標值，并公布平均值、最低值，然后讓各個崗位角色重新審定和調(diào)整所選擇確立的各項目標。其目的是：,自己崗位工作的核心目標是什么？ 自己崗位工作的指標目標是什么？ 自己崗位工作的責(zé)任目標是什么？ 自己崗位工作的項目目標是什么？,4、明確自己崗位工作的核心目標、指標目標、責(zé)任目標、項目目標的內(nèi)容和要求，建立自己崗位的目標體系。要解決的問題是讓員工明了：,什么目標的達成對企業(yè)發(fā)展影響最大、次大？ 什么目標的達成對自己績效得分影響最大、次大？ 我應(yīng)該如何分配自己的精力和時間？,5、員工個人根據(jù)自己崗位所承擔(dān)的工作職責(zé)的重要性、履行難度，初步確定核心目標之外各個目標的權(quán)重。要解決的問題是讓員工明了：,要完成年度工作目標，每月要作哪些工作？ 每項工作要做到什么程度達成什么的月度目標？ 采取什么樣的措施來保證目標達成？,6、由員工個人在時序上進行目標分解，確定年度、月度個人工作目標體系草案，擬訂完成目標的措施計劃。要解決的問題是讓員工明了：,7、由員工個人實行自主控制，把月度目標計劃分解為日工作目標。要解決的問題是讓員工明了：,為保證月度目標的達成，我每個工作日必須完成什么樣質(zhì)量和數(shù)量的工作？ 能否找到新途徑新辦法來保證目標的達成？,下屬的工作職責(zé)歸納全不全？ 各個目標達成的重要性和履行難度把握準不準？ 保證其目標實現(xiàn)的措施是否真正有效？ 個人工作目標體系確立當(dāng)不當(dāng)？ 是否存在上下之間、左右之間的崗位角色個人目標體系不協(xié)調(diào)的問題？,第四步：溝通、討論、審定、確認、頒布崗位角色個人的工作目標體系。 這一步工作可分為四小步： 1、由各個崗位角色的上司審核下屬各崗位角色的工作職責(zé)，以及由它分解確定的核心目標和非核心目標及權(quán)重設(shè)置。要解決的問題：,通過溝通討論，對崗位角色個人的工作目標體系達成和共識； 明確各項目標達成的措施，核準其資源條件要求，即對下屬履職所需資源的支配權(quán)進行確認和授與； 確定各個崗位角色個人的工作目標體系。,2、由各崗位角色的上司與所屬崗位角色個人進行工作職責(zé)、目標要求、目標權(quán)重進行溝通。要解決的問題：,下屬員工的匯總目標與企業(yè)單位、部門的年度目標計劃有無差距？差距有多大？其原因何在？消除差距的措施何在？ 把崗位角色個人目標體系與企業(yè)或單位、部門的目標進行對接：企業(yè)單位的經(jīng)營目標值減去下屬目標總值，等于必須新增崗角色的目標；下屬目標總值減企業(yè)單位經(jīng)營目標值，等于調(diào)減崗位角色的目標。,3、對各個崗位角色個人工作目標進行匯總后與企業(yè)經(jīng)營目標進行對接，并采取措施消除二者的差距。要解決的問題：,目標化管理是企業(yè)發(fā)展史上的大事，必須認真對待； 企業(yè)總目標體系中，包含著每個崗位角色個人的目標體系，任何崗位角色個人工作目標的不達標，都會給企業(yè)造成損失； 任何一個沒有達成工作目標的個人都要承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。,4、確定企業(yè)的目標總體系，并鄭重頒布后實施。要解決的問題是讓員工明了：,幫您思考,一只母老鼠帶著幾只小老鼠在草地里漫步,突然來了一只貓,小老鼠嚇的全都躲了起來,只有母老鼠沉著冷靜,沒有躲開。遠看貓越走越近,小老鼠們非常害怕,就在這時,母老鼠學(xué)了一聲狗叫,貓不知其中有詐,調(diào)頭跑了。等貓跑遠了,小老鼠一個個膽顫心驚的走出來, 望著它們的媽媽,等所有的小老鼠都到齊了,母老鼠才語重心長地教導(dǎo)小老鼠。“孩子們,掌握一門外語是多么的重要啊!“,如何進行目標管理的跟蹤和考核？,通過看板，實現(xiàn)自我激勵。目標看板會隨時隨地提醒履職人，自己每天、每月的工作目標是什么，全年的目標是什么，隨時隨地想到它，并不斷優(yōu)化工作方式方法，保證它的達成。 強化同事、下屬和上司的目標實施監(jiān)督，增加外在激勵。同事、下屬和上司會自主不自主地提醒履職人工作目標約束的存在，甚至一個眼神也會讓履職人警覺，約束自己的行為，以保證工作目標的達成。,第一步：各個崗位角色個人分別制作自己的目標體系看板，并置于眾人能看見的地方。在此再次明確一點，單位、部門負責(zé)人的個人目標體系也就是本單位、部門這個團隊所共有的目標體系。要解決的問題：,各崗位角色個人達成工作目標的進展如何？ 下屬員工按目標計劃履行職責(zé)有無什么困難？ 下屬員工要達成目標還需要提供什么幫助？,第二步：對目標實施過程進行跟蹤。上司主管對下屬員工目標的實現(xiàn)情況通過定期或不定期地溝通交流，檢查、了解下屬員工工作目標的實現(xiàn)過程，督促、指導(dǎo)下屬員工為工作目標的達成努力。要解決的問題是：,第三步： 由崗位角色個人收集工作目標達成情況的見證材料，進行目標達標總結(jié)自評，并填寫員工績效考核表。要解決的問題是：,明確崗位角色個人的工作目標達成情況； 由崗位角色個人進行潛力挖掘和創(chuàng)新壓力分析，以為新一輪目標體系的選擇設(shè)定提供基礎(chǔ)。,第四步：由上司收集、審核所屬崗位角色個人工作目標達標情況的見證材料，并據(jù)以對下屬員工的個人總結(jié)自評進行審核計分。在這里強調(diào)的一點是，上司主管平時要對下屬員工的履職情況定期準確如實作好記錄，并收集相關(guān)見證材料。,消除下屬員工績效考核后的不當(dāng)心理，包括自大、自卑心理； 鼓勵下屬員工設(shè)立好目標，并為企業(yè)價值和目標的實現(xiàn)主動創(chuàng)造性地開展工作； 討論、分析、確定下屬員工實現(xiàn)績效改善的途徑和辦法。,第五步：上司主管進行績效考核溝通準備，填寫績效考核面談溝通表，并與所屬崗位角色個人進行績效考核溝通。在此要解決的問題是：,企業(yè)激勵機制是否能順利發(fā)揮作用？ 企業(yè)激勵機制的作用是否能不斷強化？,第六步：由人力資源部把各個崗位角色個人的績效成績得分匯總統(tǒng)計，計算各崗位角色個人的績效特征得分，明確其在企業(yè)的相對位置，并匯總上報總經(jīng)理審核后實施，兌現(xiàn)獎懲方案。要分析解決的問題是：,幫您思考,兩個人一起吃飯，只有兩條魚，一大一小。一位先把大的吃了，另一位勃然大怒。 “多不合適！”他抱怨說。 “怎么了？”另一位問。 “你吃掉了那條大的，如果我是你就 不會這樣做?！?“你會怎樣呢？” “我當(dāng)然是先吃小的。” “那好哇，你抱怨什么，那條小魚不是還在那里嗎！”,創(chuàng)新方法之二：問題清算法,問題清算法是一種什么樣的考核方法？,問題清算法的五大優(yōu)點,有助于對量化考核有困難的職能崗位的工作進行量化考核。它把正面評價，轉(zhuǎn)化為記負分，使量化考核得以準確地實施。 有助于績效考核的公正、公平、客觀、準確、全面“十字標準”的實現(xiàn)。它是針對問題，并且強調(diào)公開原則，偏袒和弄虛作假都相對困難，甚至很難得成。 考核操作相對簡單，考核投入成本低，使高頻率考核成為可能。 有助于不斷改進工作。因為問題清算解決了，并不再重復(fù)發(fā)生，工作質(zhì)量也就提高了，企業(yè)運行質(zhì)量也就可以實現(xiàn)相應(yīng)穩(wěn)步的提升。 沒有考核對象的性質(zhì)限制，任何崗位都可運用這一方法進行考核。,有明確具體的崗位職責(zé)標準和目標。這是問題清算法實施的前提。 崗位職責(zé)標準和目標要求公開化。這是考核公正、客觀的保障。 定期自查，自查結(jié)果公開化。 定期自查清算，及時報告。 問題清算內(nèi)容全面固定。以保證對每次發(fā)生的問題有一個相對全面徹底的清算和解決。,問題清算法操作的10個要點,及時審核，及時統(tǒng)計計分。 記分方法和標準由事先建立的制度規(guī)范確定。通過記負分考核，促使每個履職人及時發(fā)現(xiàn)問題、及時解決問題，避免問題積累、拖延。 崗位職責(zé)標準和目標，要求定期修改調(diào)整。這也就是說，通過修改職責(zé)標準和目標來提升工作質(zhì)量，進而提升企業(yè)整體業(yè)績水平。 限定時段調(diào)整修改崗位職責(zé)標準和目標。達不到其幅度要求的，可采用質(zhì)證舉證法進行例外處理。 區(qū)分考核周期和清算周期。,W=100K =100QijgCisnRigCiMC,（i=1,2,3表示的是第i項職責(zé)；j=1,2,3,4,5對應(yīng)表示的是第j種清算問題，依次為當(dāng)期未清算問題、清算不及時問題、清算不當(dāng)問題、隱瞞未清算問題、上司審核失誤問題；g=1,2,3表示的是第g個問題清算周期，以日為清算周期，g表示的是某月的某日；=1,2，3表示量化的責(zé)任目標）,問題清算法績效考核成績計算模型,式中： W為員工績效成績； K為要扣除的負分； Qijg為第g清算周期的第i項職責(zé)中第j種清算問題的負分數(shù)； s為清算后又重復(fù)發(fā)生的問題的扣分權(quán)數(shù)； n為清算后問題又重復(fù)第n次發(fā)生； Rig 為第g清算期中第i項職責(zé)中的重復(fù)發(fā)生問題必須扣減的分數(shù)； Ci為第i項職責(zé)權(quán)重； M為第項職責(zé)目標未達成的扣分； C為第項職責(zé)目標未達成的扣分權(quán)數(shù)。,幫您思考,大傻的窮朋友突然發(fā)了財,他大惑不解,趕忙去問.朋友告訴他,自己上山打獵時,看到了一個山洞,他沖山洞大吼一聲,從山洞中撲出一只老虎,他一槍把老虎打死,背到山下賣了大錢. 大傻聽后連連點頭,然后興高采烈的走了. 幾天后,大傻的朋友聽說大傻進了醫(yī)院,趕快去看他,發(fā)現(xiàn)大傻已奄奄一息,他趕快問大傻怎麼回事,大傻氣憤的看著他,費力的說:“你 把我害苦了,我按你說的找到了一個特大特大的山洞我沖里面大喊一聲,沒想道,從里面沖出一輛火車,問題清算法如何操作？,問題清算法實施的十步程序,第一步：界定崗位工作職責(zé)，明確崗位職責(zé)標準和目標。,崗位角色根據(jù)自己對所承擔(dān)工作的理解，擬寫工作職責(zé)內(nèi)容； 與直接上司討論，補充確認自己的崗位工作職責(zé)； 崗位角色自己對所承擔(dān)工作設(shè)定職責(zé)標準和目標； 與直接上司討論，修改確認自己崗位的職責(zé)標準和目標； 按問題清算周期和考核周期對職責(zé)標準和目標進行分解。,第二步：根據(jù)崗位工作職責(zé)制作崗位職責(zé)看板。,各公司第一責(zé)任人及生產(chǎn)、銷售單位第一責(zé)任人填寫直線經(jīng)理崗位職責(zé)分析表。 職能部門主管和各直線單位副手填寫職能部門主管崗位職責(zé)分析表。 沒有下屬的職能管理部門的管理人員填寫職能部門專員崗位職責(zé)分析表。 現(xiàn)場操作人員填寫現(xiàn)場操作人中員職責(zé)分析表。,第三步：制作職責(zé)標準和目標看板，并在工作場地亮出來。,第四步：由履職人自我進行問題清算。填寫問題清算臺賬和 經(jīng)營目標未達及損失過百元問題清算詳表 。其作用有：,留下問題的完整記錄，以便日后查核； 幫助履職人總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，提高工作能力，并將經(jīng)驗教訓(xùn)提供給他人借鑒。,第五步：審核問題清算臺賬。 第六步：公開亮出問題清算臺賬，收集反饋意見。 第七步：復(fù)核反饋意見。 第八步：履職人進行整個考核周期考核總結(jié)，并填寫績效考核統(tǒng)計計算表。 第九步：審核履職人自我填寫的績效考核統(tǒng)計計算表，并核定績效考核得分 。 第十步：履職人確認考核結(jié)果。,幫您思考,一個建在機場旁的電影制片廠，為了避免飛機嗓音的干擾，在房頂上寫了一條大標語：“請安靜！”每個字母有八尺見方。結(jié)果，這條標語帶來了更大的噪聲，因為飛行員們個個都想看清楚房頂上寫的是什么，競相都把飛機飛得更低了。 ”,創(chuàng)新方法之三：問題查尋統(tǒng)計法,問題查尋統(tǒng)計法是一種什么樣的考核方法？,問題查尋統(tǒng)計法的四大優(yōu)點,有助于提升崗位工作質(zhì)量。 這種考核方法不存在崗位性質(zhì)限制，對任何一個性質(zhì)的崗位都適用，尤其適用于連續(xù)作業(yè)，不便于計算個人貢獻的崗位。 有助于對量化考核有困難的崗位進行量化考核。 這一方法操作簡單，并可充分保證考核成績的客觀公正性。,首先要求確定自己的職責(zé)范圍。 查尋問題的目的是為了解決問題，所以強調(diào)查尋出來的問題是現(xiàn)有資源能夠提供解決支持的，并且主要是由履職人自己的努力可以解決的問題。 對所查尋到的問題，必須做損失估算分析。 對每個崗位角色在一定時期要查尋多少個問題，要強制性地定量。 為了防止弄虛作假，我們強調(diào)這一考核方法要引入上司和同事、下屬的監(jiān)督作用。 為了強調(diào)盡可能找出最大的、自己職責(zé)范圍內(nèi)的、自己能夠解決的問題，在對應(yīng)的考核成績賦分權(quán)數(shù)上要求給予傾斜。 績效考核成績得分直接根據(jù)每個崗位角色所查尋的問題，及其解決的結(jié)果計算。,實施操作的七個要點,絕對成績計算公式： LiSi TjSj FgSg （i=，；其中1：大，2：中，3：小。j ，；其中1：下屬，2：本人，3：上司。g ，4；其中1：無法解決，2：暫時解決，3：徹底解決，4：尚無結(jié)論）,式中： 表示員工績效考核的絕對成績得分。 Li表示問題損失估算的第種損失數(shù)的個數(shù)。其確定可依崗位工資為標準來確定，低于月度基本工資者為??；大于月度基本工資，小于年度基本工資總額為中；大于年度基本工資總額為大。,問題查尋統(tǒng)計法績效考核成績計算模型,Si表示問題損失估算的第種損失數(shù)的得分權(quán)數(shù)，得分權(quán)數(shù)的大小要求與問題的損失估算額大小對應(yīng)，其得分權(quán)數(shù)可對應(yīng)問題估算損失的小、中和大，設(shè)定為1：2：3。 Tj表示第種問題解決人的個數(shù)。問題解決人為三種，下屬、本人和上司?？梢乐饕袚?dān)者來確定，解決問題的工作主要由下屬承擔(dān)者為下屬；由自己承擔(dān)者為本人；由上司承擔(dān)者為上司。 Sj表示第種問題解決人得分權(quán)數(shù)。這種得分權(quán)數(shù)的大小的確定要把握一個原則，誰發(fā)現(xiàn)問題，就該由誰主要負責(zé)解決。所以，對問題解決人為本人者可賦以較大的得分權(quán)數(shù)；為下屬者次之；為上司者最小，誰也不能都把問題找出來之后推給上司。下屬、本人、上司的得分權(quán)數(shù)可對應(yīng)設(shè)定為2：3：0.2。 Fg表示問題跟蹤的第種結(jié)論的個數(shù)。其確定可依以下原則判定，如果解決問題的資源不具有現(xiàn)實可行性為無法解決；問題解決之后還有可能重復(fù)發(fā)生者為暫時解決；問題一勞永逸地解決了的為徹底解決；因為解決問題的資源超越了履職人的權(quán)限，而上司又尚未做出決策者，為尚無結(jié)論。 Sg表示問題跟蹤的第種結(jié)論的得分權(quán)數(shù)。查尋問題的目的在于解決問題，所以這種權(quán)數(shù)要求對徹底解決問題予以傾斜，無法解決、暫時解決、徹底解決、尚無結(jié)論的得分權(quán)數(shù)可對應(yīng)設(shè)定為0.1：2：5：2。,相對特征成績計算公式為： Cp=Ap/maxApX100 （p1,2,3n）,式中： Cp表示第個員工的績效特征得分。 Ap表示第個員工的績效考核絕對成績得分。 maxAp表示整個企業(yè)員工當(dāng)月績效考核成績絕對數(shù)最大得分數(shù)。,幫您思考,一隊新兵正在操練。 班長命令道：“抬起左腿，伸向前方！” 有一個人因為緊張而把右腿伸了出去，結(jié)果和旁邊士兵的左腿并在了一起。班長十分惱火，喊道：“是哪個該死的把兩條腿都抬起來了！”,問題查尋統(tǒng)計法如何操作？,將問題報告單反饋到履職者工作現(xiàn)場亮出來。,由直接上司審核確認問題報告單。,填寫問題報告單，并做出相應(yīng)的分析。,履行職責(zé)，對自己職責(zé)范圍內(nèi)的潛在問題進行查尋。,明確各個崗位角色的職責(zé)，并將職責(zé)歸納成5-8類,實施操作的十步程序,由人力資源部收集、核實、匯總反饋意見，并在沒有異議之后計算月度考核成績。,直接上司根據(jù)全月的問題報告單