豐田管理_mrp2與豐田管理模式的比較

對(duì)MRP2與豐田管理模式(JIT)的比較現(xiàn)代西方生產(chǎn)管理有兩種主要的管理方式，即MRP2(MANUFACTURING RESOURCE PLANNING)與豐田生產(chǎn)和存貨管理方式。近十年來，隨著改革開放，引進(jìn)外資，許多外資公司把兩種管理方式帶到了中國。尤其是MRP2系統(tǒng)，由于美國SSA，DEC，IBM等公司在國內(nèi)推廣其成套軟件而使國內(nèi)許多大型企業(yè)開始嘗試使用。如上海施樂，廣東順德科龍電器(容聲冰箱)，長沙卷煙廠等。而豐田生產(chǎn)和存貨管理方式因無固定模式，且強(qiáng)調(diào)個(gè)人主動(dòng)性，一般只在日資企業(yè)中運(yùn)用。一，兩種方式的基本目標(biāo)是相通的。豐田系統(tǒng)與MRP2系統(tǒng)在基本精神上是相通的，兩系統(tǒng)都努力完成企業(yè)的三大目標(biāo)。1.降低存貨投資，以提高投資回報(bào)率。豐田公司把過多而不當(dāng)?shù)拇尕浺暈槠髽I(yè)最大的浪費(fèi)。同樣，MRP2的根本精神也是避免多余的存貨積累。2.提高生產(chǎn)力，降低生產(chǎn)成本。豐田公司通過降低存貨及清除多余的存貨的控制，減少生產(chǎn)現(xiàn)場的多余人力，工具，通過自動(dòng)化精神及美國的IE(工業(yè)工程)方法，使生產(chǎn)力得到發(fā)揮。而MRP2系統(tǒng)則著重在事前的產(chǎn)能計(jì)劃和材料供應(yīng)的平穩(wěn)性，使生產(chǎn)現(xiàn)場的機(jī)器和人的閑置時(shí)間降到最低，同時(shí)可防止瓶頸現(xiàn)象，以提高生產(chǎn)力。3.提高準(zhǔn)時(shí)交貨的水平。豐田公司通過貿(mào)易公司在產(chǎn)與銷的密切配合來達(dá)到目的。而MRP2系統(tǒng)則通過對(duì)材料，產(chǎn)能的有效的計(jì)劃控制，來保證交貨時(shí)間。二，兩種方法在執(zhí)行上是不同的。1.物料流程是不同的。MRP2系統(tǒng)的方案是根據(jù)生產(chǎn)日程計(jì)劃(MASTER PRODUCTING SCHEDULE)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與用量(BOM)以及存貨來推算出以后的生產(chǎn)量需要。而豐田系統(tǒng)則采用剛好及時(shí)(JIT)及指示牌(KAMBAN)方式，改為“后面工序在必要時(shí)，憑指示牌到前工序領(lǐng)取必要的數(shù)量，而前工序只生產(chǎn)被領(lǐng)取的數(shù)量。2,對(duì)計(jì)算機(jī)使用程度不同。MRP2系統(tǒng)需借助計(jì)算機(jī)迅速處理大量數(shù)據(jù)。3.指揮系統(tǒng)的不同。MRP2的整體指揮中心是生產(chǎn)計(jì)劃與控制部門。豐田系統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃由計(jì)劃人員根據(jù)市場的需求來安排。4.生產(chǎn)進(jìn)度的同步化。豐田管理系統(tǒng)在有某一工序出問題時(shí)，立即把與此有關(guān)的工序都停下，以免產(chǎn)生過多的存貨。MRP2系統(tǒng)在某一工序出問題后，其他工序還根據(jù)其原定的生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)，其不利后果是使存貨過多。5.豐田公司管理系統(tǒng)對(duì)存貨的管理是放在公司的第一位的，一切的生產(chǎn)都要追求高效和保證“零存貨”。實(shí)際上，豐田公司實(shí)行的是把存貨放在每個(gè)工序中。三，系統(tǒng)成功主要條件比較與討論。1.豐田系統(tǒng)成功運(yùn)作需要下列條件：A模具更換和調(diào)整十分迅速。B，產(chǎn)品不良率接近零。C，及時(shí)交貨率100%。D，熟練穩(wěn)定，知識(shí)程度高。2，MRP2系統(tǒng)的條件：a,公司高層管理積極參與和支持。b,可信賴的生產(chǎn)工藝過程。c,正確的資料管理。d,充分的員工訓(xùn)練。 四我認(rèn)為國內(nèi)企業(yè)應(yīng)采用MRP2系統(tǒng)：A它是一個(gè)整體經(jīng)營制度，是按照管理的邏輯推演的，能幫助企業(yè)提高整體管理水平，使管理科學(xué)系統(tǒng)化。B，MRP2系統(tǒng)可以往前看，可進(jìn)行“時(shí)段”控制，因此可提供較充足的時(shí)間給采購，技術(shù)，生產(chǎn)人員提前完成工作。C，可以通過建立強(qiáng)有力的計(jì)劃與控制部門來彌補(bǔ)因人員素質(zhì)難以迅速提高帶來的困難。D,企業(yè)沒可能自制零件，且國內(nèi)一般廠商目前沒可能使供應(yīng)商接受指示牌方式的供貨形式。E，由于國內(nèi)市場的環(huán)境不很理想，不同材料的采購周期長短相差較大，只有MRP2方式才可控制較雜亂的物料需要。二 MRPII與JIT的結(jié)合如上所述，MRP與JIT結(jié)合已成為企業(yè)管理信息系統(tǒng)的新趨勢。那么MRPII與JIT的究竟有何異同，如何在企業(yè)的管理信息系統(tǒng)中結(jié)合呢？1. MRPII與JIT的比較l 共同的目標(biāo)：追求利潤l 兩者均是“生產(chǎn)管理技術(shù)”制造技術(shù)（Manufacturing Technology）主要由兩大部分組成：一部分是生產(chǎn)制造產(chǎn)品所需的固有的生產(chǎn)工藝技術(shù)，也稱“固有技術(shù)”；另一部分是為了有效地、高效率地使用和組織企業(yè)所擁有的生產(chǎn)要素所需要的技術(shù)，即“生產(chǎn)管理技術(shù)”。在整個(gè)生產(chǎn)過程中兩者相輔相成、缺一不可。在技術(shù)交流發(fā)達(dá)的今天，各個(gè)企業(yè)所擁有的固有技術(shù)差別不大，影響企業(yè)制造成本，提高企業(yè)競爭力的主要因素在于生產(chǎn)管理技術(shù)。MRPII與JIT正是兩種不同的生產(chǎn)管理技術(shù)。l 起源不同MRPII起源于美國，JIT起源于日本。l 不同的文化背景導(dǎo)致不同的企業(yè)間關(guān)系及企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)文化由于JIT方式由日本文化氛圍中形成，因此在企業(yè)間關(guān)系方面，JIT方式與代表歐美文化的MPRII有著明顯的差異：在JIT方式中，企業(yè)與供應(yīng)商是緊密協(xié)作和開放的關(guān)系，且強(qiáng)調(diào)和少數(shù)或單一供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系，這有利于保證供應(yīng)的及時(shí)和供貨的質(zhì)量。而西方文化則強(qiáng)調(diào)契約關(guān)系，企業(yè)與供應(yīng)商是供需的市場買賣關(guān)系，因此習(xí)慣在眾多供應(yīng)商競價(jià)方式下建立供需關(guān)系，這有助于獲得有利的價(jià)格。JIT方式（或者日本式）的企業(yè)之間關(guān)系的存在和發(fā)展很大程度上受益于日本政府的政策：即日本政府通過維持行業(yè)適度競爭的產(chǎn)業(yè)政策和聯(lián)合改組促進(jìn)了核心企業(yè)與大量外圍企業(yè)的協(xié)作關(guān)系，從而形成了衛(wèi)星式企業(yè)組織。l 不同的哲理：MRPII追求企業(yè)資源的合理利用，在哲理上強(qiáng)調(diào)集成。JIT強(qiáng)調(diào)徹底排除浪費(fèi)。l 不同的管理方法：MRPII是計(jì)劃主導(dǎo)型的生產(chǎn)管理方法，即“推”(PUSH)式方法。這個(gè)生產(chǎn)活動(dòng)被分為若干個(gè)階段和環(huán)節(jié)，按預(yù)定的計(jì)劃安排人、財(cái)、物等資源，有步驟地進(jìn)行供、產(chǎn)、銷等各項(xiàng)活動(dòng)。后續(xù)階段或環(huán)節(jié)的活動(dòng)，基本上依計(jì)劃由先行階段或環(huán)節(jié)的活動(dòng)結(jié)果來推動(dòng)。整個(gè)生產(chǎn)活動(dòng)依靠事先擬訂的盡可能周密的計(jì)劃安排而由了合理的組織與科學(xué)的秩序。JIT則是現(xiàn)場控制主導(dǎo)型的“拉”（PULL）式生產(chǎn)管理方法，生產(chǎn)過程中前一工序的活動(dòng)是按后續(xù)工序的現(xiàn)場需求來確定的。MRPII強(qiáng)調(diào)計(jì)劃推動(dòng)，JIT強(qiáng)調(diào)需求牽引。MRPII重視計(jì)劃，JIT重視現(xiàn)場控制。下圖表達(dá)了MRPII與JIT在計(jì)劃下達(dá)方面的差異。從圖中可以看出兩種不同的管理方法產(chǎn)生的不同結(jié)果。在傳統(tǒng)MRPII生產(chǎn)方式中，不同工序同時(shí)接受指令，各工序嚴(yán)格按照既定計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)，即使前后相關(guān)工序在實(shí)際生產(chǎn)過程中出現(xiàn)變化或異常，本工序仍按原計(jì)劃生產(chǎn)，其結(jié)果造成工序間產(chǎn)量不平衡，從而產(chǎn)生工序之間的在制品庫存。而在JIT生產(chǎn)方式中，由于生產(chǎn)指令只下達(dá)給最后一道工序，其余各前道工序的生產(chǎn)指令由看板在需要的時(shí)候向前一工序傳遞，這就保證了：a) 各工序只生產(chǎn)后工序所需的產(chǎn)品，避免了不必要的生產(chǎn)；b) 由于只在需要的時(shí)候生產(chǎn)，避免和減少了非急需的庫存；c) 由于生產(chǎn)指令只下達(dá)給最后工序，因此產(chǎn)出數(shù)量與計(jì)劃一致。生產(chǎn)計(jì)劃工序A工序B工序C庫存A庫存B完成實(shí)際產(chǎn)量圖 傳統(tǒng)MRPII系統(tǒng)中生產(chǎn)指令的下生產(chǎn)指令生產(chǎn)指令生產(chǎn)指令l 物流與信息流方向相同l 計(jì)劃生產(chǎn)數(shù)量與實(shí)際產(chǎn)量由于生產(chǎn)過程的干擾因素導(dǎo)致不一致 生產(chǎn)計(jì)劃工序A工序B工序C 完成實(shí)際產(chǎn)量圖 JIT生產(chǎn)系統(tǒng)中生產(chǎn)指令的下達(dá)方式生產(chǎn)指令l 物流與信息流方向相反l 計(jì)劃生產(chǎn)數(shù)量與實(shí)際產(chǎn)量一致看板看板l 在MRPII計(jì)劃中包含了JIT基本思想JIT的基本思想是：“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。而實(shí)現(xiàn)這一思想的典型手段是“看板”。通過“看板”這一管理手段，在生產(chǎn)過程中準(zhǔn)確地實(shí)現(xiàn)。在MRPII的計(jì)劃主要解決“在何時(shí)，需要多少量的何物”的問題。在其運(yùn)算過程中同樣遵循了“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”的基本思想。也就是說JIT與MPRII都致力于在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候購買(或制造)適量的物料,既不早也不晚(不同的是MRP強(qiáng)調(diào)available，JIT強(qiáng)調(diào)Just-in-Time)。l 兩種管理模式都包含了管理的兩大基本職能：計(jì)劃與控制計(jì)劃與控制作為企業(yè)管理的兩大基本職能工作是密不可分的，它們是管理工作上的聯(lián)體雙胞胎。任何沒有計(jì)劃的控制工作都是無意義的，計(jì)劃提供了控制的標(biāo)準(zhǔn)。 圖 計(jì)劃與控制緊密不可分制定計(jì)劃 實(shí)施計(jì)劃控制：對(duì)比計(jì)劃和結(jié)果 改正存在不妥的偏差無不妥的偏差新計(jì)劃 雖然MRPII側(cè)重于計(jì)劃，JIT側(cè)重于現(xiàn)場控制，但并不表示這兩種生產(chǎn)管理技術(shù)割裂了計(jì)劃與控制。作為完整的生產(chǎn)管理體系，MPRII與JIT都包含了計(jì)劃與控制，只是計(jì)劃的內(nèi)容及控制的方式各有側(cè)重和特點(diǎn)。l 不同的生產(chǎn)監(jiān)控作為兩種不同的生產(chǎn)管理，MRPII與JIT在計(jì)劃的下達(dá)方式上有著明顯的差別，同樣在控制方面也有顯著的不同。在MRPII生產(chǎn)管理方式中，生產(chǎn)作業(yè)統(tǒng)計(jì)是實(shí)行生產(chǎn)作業(yè)監(jiān)控的基礎(chǔ)，也是企業(yè)重要的管理基礎(chǔ)工作之一。事實(shí)上由于報(bào)表只能在生產(chǎn)過程完成后形成，因此相對(duì)于生產(chǎn)的實(shí)際發(fā)生存在著無法免的滯后現(xiàn)象。因此通過報(bào)表反饋信息只能起事后分析的作用，而無法改變生產(chǎn)過程中已發(fā)生的事實(shí)，因?yàn)殡m然通過對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃的監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)過程開始時(shí)的控制，但無法對(duì)生產(chǎn)過程中進(jìn)行監(jiān)控。在JIT生產(chǎn)管理方式中，對(duì)生產(chǎn)的監(jiān)控始終貫穿于整個(gè)生產(chǎn)過程，任何生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題都由現(xiàn)場人員及時(shí)處理，確保實(shí)現(xiàn)既定的生產(chǎn)計(jì)劃。在傳統(tǒng)生產(chǎn)管理方式中存在的用于生產(chǎn)控制的統(tǒng)計(jì)滯后生產(chǎn)過程事實(shí)的現(xiàn)象在JIT方式中得到較好的解決。l 關(guān)于適用企業(yè)生產(chǎn)類型JIT適合,物料單簡單且扁平,提前期穩(wěn)定,生產(chǎn)速率也穩(wěn)定的大量重復(fù)生產(chǎn)環(huán)境。在多品種小批量、復(fù)雜的單件生產(chǎn)環(huán)境里,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜多變,使得物料需求計(jì)劃難度大,MRPII借助于計(jì)算機(jī)可以實(shí)現(xiàn)復(fù)雜的邏輯展開,并考慮變化的提前期,不同的提前期使得車間作業(yè)執(zhí)行控制必須有定期的回報(bào),以控制定單的狀態(tài),這些都適應(yīng)MRP生產(chǎn)管理方式。l 關(guān)于信息化問題MRP的產(chǎn)生和發(fā)展過程與計(jì)算機(jī)的應(yīng)用緊密相關(guān)，并且隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)、系統(tǒng)論、信息論、控制論等理論和管理方法的不斷發(fā)展和改進(jìn)而發(fā)展。MRP發(fā)展至今成為ERP，始終以企業(yè)管理應(yīng)用軟件的形式存在。而企業(yè)引進(jìn)MRPII管理方式的同時(shí)也必然引進(jìn)一套相應(yīng)的MRPII或ERP軟件系統(tǒng)。而JIT生產(chǎn)方式由于強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)業(yè)務(wù)過程的簡化，使得在可以忍受的情況下，計(jì)算機(jī)化的計(jì)劃和控制系統(tǒng)變得不是必須，隨著業(yè)務(wù)的不斷增長和對(duì)信息處理要求的提高，逐步采用了不同于西方MRPII系統(tǒng)的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)。企業(yè)管理信息化，是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。無論在MRPII方式還是在JIT生產(chǎn)方式，最終都無法避免信息化。l 改善企業(yè)在美國，已經(jīng)應(yīng)用5到10年MRP系統(tǒng)的企業(yè)逐漸增多，據(jù)對(duì)這些企業(yè)的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)他們對(duì)制造過程作了很大改善，如: 應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)，使生產(chǎn)過程實(shí)現(xiàn)流水線化; 工序的密集化、簡單化; 工具等的標(biāo)準(zhǔn)化; 生產(chǎn)批量的最小化; 改善搬運(yùn)工具，搬運(yùn)方法; 在制品數(shù)量檢查的簡潔化和少量化; 制訂詳細(xì)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)。MRP僅是一個(gè)管理工具，它可以用的很好，也可以用的不好。問題在于，使用這個(gè)工具存在很大的差異：是追求不斷改善，還是模擬手工作業(yè)，把當(dāng)前的壞習(xí)慣也計(jì)算機(jī)化。事實(shí)證明，技術(shù)決不能取代管理，如果企業(yè)應(yīng)用MRPII系統(tǒng)僅僅是把企業(yè)的手工作業(yè)計(jì)算機(jī)化，而忽視對(duì)作業(yè)（業(yè)務(wù)）從本質(zhì)上作改進(jìn)，那么只能導(dǎo)致引壞習(xí)慣的計(jì)算機(jī)化而管理紊亂加劇，管理上的缺陷因計(jì)算機(jī)的應(yīng)用而放大，導(dǎo)致加速整個(gè)企業(yè)管理體系的崩潰。這是許多MRPII用戶應(yīng)用失敗的主要原因之一。最近兩年，特別是在1997年，MRPII或ERP應(yīng)用軟件供應(yīng)商普遍注重對(duì)客戶的管理業(yè)務(wù)進(jìn)行改善，并提供了各種結(jié)合自身軟件產(chǎn)品的業(yè)務(wù)改善工具、或相應(yīng)的解決方案。在JIT生產(chǎn)方式中，企業(yè)的改善的一個(gè)重要內(nèi)容就是不斷朝著簡潔化努力，因?yàn)楹啙嵉墓ぷ髁鞒毯苌俪鲥e(cuò)，質(zhì)量也容易持久。l 關(guān)于企業(yè)應(yīng)用由于JIT生產(chǎn)方式的應(yīng)用不一定需要相應(yīng)的計(jì)算機(jī)應(yīng)用軟件支撐，所以可以在JIT專家的指導(dǎo)下通過以生產(chǎn)現(xiàn)場為核心的小組活動(dòng)(團(tuán)隊(duì)工作)實(shí)現(xiàn)，并且在以后隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行自我改善。而MRPII系統(tǒng)則以應(yīng)用軟件形式存在，系統(tǒng)的實(shí)施通常由提供該應(yīng)用軟件的軟件供應(yīng)商、其合作伙伴或與該供應(yīng)商有合作關(guān)系的咨詢公司以向企業(yè)用戶提供技術(shù)支持的形式幫助企業(yè)來實(shí)施。雖然軟件供應(yīng)商可以向用戶提供“知識(shí)轉(zhuǎn)移”，使用戶接受先進(jìn)的管理理念，用戶也可以進(jìn)行自我改善，但畢竟受軟件系統(tǒng)所限，因此進(jìn)一步的改善在很大程度上受到軟件產(chǎn)品的限制及軟件供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品的更新?lián)Q代能力的影響。2 結(jié)合的可能性由以上比較可知，雖然傳統(tǒng)觀念認(rèn)為MRPII與JIT分別代表了兩種不同的生產(chǎn)方式，有很大的差別，但實(shí)際上兩者有很多相似之處，甚至可以說是為了達(dá)到共同目的的兩種不同的途徑，而這兩種途徑又互有相通。這兩種不同的生產(chǎn)管理技術(shù)都是為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)：追求利潤；MRPII與JIT兩者均是“生產(chǎn)管理技術(shù)”，是提高企業(yè)競爭力的主要因素；MRPII側(cè)重與管理的計(jì)劃職能，而JIT則基本上是一種生產(chǎn)控制方法即管理的控制職能；MRPII在哲理上強(qiáng)調(diào)集成，在手段中重視計(jì)劃；JIT在哲理上強(qiáng)調(diào)改善，在手段上重視控制；MRP的弱點(diǎn)是車間執(zhí)行的控制，而這正是JIT的強(qiáng)處；MRP的強(qiáng)處是中、長期全面的計(jì)劃，而這正是JIT的弱點(diǎn)。站在完善的管理體系角度來看，兩種生產(chǎn)管理技術(shù)的結(jié)合將互相取長補(bǔ)短，從而形成一個(gè)較為完整的生產(chǎn)管理體系。JIT的簡潔化思想，有助于在多品種小批量條件下，特別是批量很小的情況下，減少M(fèi)RPII系統(tǒng)的數(shù)據(jù)（特別是作業(yè)現(xiàn)場的數(shù)據(jù)報(bào)告）輸入量，以減輕系統(tǒng)的輸入負(fù)擔(dān)。提高系統(tǒng)效率和輸入數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。事實(shí)上，現(xiàn)在許多采用MRPII系統(tǒng)的企業(yè)在這種應(yīng)用條件下，都是成功地采用反沖(Backflush)來減少報(bào)告工作，這就是美式JIT的一個(gè)特征。反沖是用最少數(shù)據(jù)輸入完成MRP系統(tǒng)回報(bào)生產(chǎn)事務(wù)的一種方法。減少了數(shù)據(jù)輸入和操作次數(shù)及時(shí)間。從以上分析來看，MRPII與JIT兩種生產(chǎn)管理方式是可以結(jié)合的，并且有相互結(jié)合的管理學(xué)理論基礎(chǔ)和現(xiàn)代信息技術(shù)的支撐。事實(shí)上不少企業(yè)在引進(jìn)管理信息系統(tǒng)中已注意的這個(gè)問題，而且應(yīng)用軟件供應(yīng)商夜提供了相應(yīng)的解決方案。國外的應(yīng)用軟件供應(yīng)商如SSA公司的BPCS等；國內(nèi)的如啟明軟件的MAS、開思的開思/ERP；這些軟件供應(yīng)商的產(chǎn)品均包括了JIT和MRPII兩種不同的方案供用戶選擇，是松散的結(jié)合。而最近世界上最大的管理應(yīng)用軟件供應(yīng)商德國的SAP公司則提出了要實(shí)現(xiàn)MRPII與JIT的高度融合，這種融合顯然比以上將MRPII應(yīng)用軟件和JIT應(yīng)用軟件簡單的打包在一起的做法更具有管理學(xué)的理論意義和企業(yè)應(yīng)用的實(shí)際意義。目前能夠達(dá)到這種程度的結(jié)合的管理應(yīng)用軟件暫時(shí)還未上市。三 國內(nèi)企業(yè)案例這里介紹幾個(gè)國內(nèi)企業(yè)的案例。案例一：上海水仙能率有限公司上海水仙能率有限公司是由上海水仙電器總廠和日本能率公司合資的熱水器生產(chǎn)廠，是一個(gè)典型的 JIT 生產(chǎn)方式的裝配型企業(yè)。注冊(cè)資金2000萬美元。該公司擁有員工300多人，1995年實(shí)現(xiàn)銷售額2億，占有上海熱水器市場的60%。由于該公司根據(jù)日本能率公司的訂單和技術(shù)文件組織生產(chǎn)，所以企業(yè)的主要管理內(nèi)容為生產(chǎn)現(xiàn)場管理和財(cái)務(wù)管理。該公司按照J(rèn)IT方式簡化生產(chǎn)管理過程，在生產(chǎn)過程中不設(shè)物料倉庫，不設(shè)半成品。生產(chǎn)管理全部手工實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)管理采用了某公司的財(cái)務(wù)軟件。由于JIT 生產(chǎn)方式采用看板方法，拉式組織企業(yè)生產(chǎn)，即針對(duì)最終一級(jí)生產(chǎn)發(fā)出的指令決定了整個(gè)加工過程應(yīng)提供的產(chǎn)量。因此，在成本核算的過程中依據(jù) JIT 生產(chǎn)報(bào)表，反推該成本周期內(nèi)的物料、工資和費(fèi)用，建立適當(dāng)?shù)臅?huì)計(jì)分錄，并過帳到總帳系統(tǒng)，以反映費(fèi)用及成本。采用平行結(jié)轉(zhuǎn)分步法進(jìn)行成本核算，物料、工資和費(fèi)用分別進(jìn)行結(jié)轉(zhuǎn)。目前依據(jù)JIT生產(chǎn)報(bào)表，反推該成本周期內(nèi)的物料消耗以及工資和費(fèi)用的核算完全采用手工方式，核算周期長，容易出錯(cuò)。而且由于市場需求的不斷變化，生產(chǎn)的發(fā)展，產(chǎn)品品種和規(guī)格越來越多，手工方式的成本核算越來越無法適應(yīng)企業(yè)管理的需要。迫切需要有一種手段自動(dòng)實(shí)現(xiàn)成本核算。受水仙能率有限公司委托，我們?yōu)樵摴鹃_發(fā)了適合其實(shí)際的成本核算模塊。根據(jù)JIT生產(chǎn)報(bào)表，通過對(duì)BOM表進(jìn)行一系列的集合運(yùn)算，實(shí)現(xiàn)物料的成本核算層次定位、物料實(shí)際耗用推算以及物料、工資和費(fèi)用的層層結(jié)轉(zhuǎn)。系統(tǒng)提供了平行結(jié)轉(zhuǎn)分步法、綜合結(jié)轉(zhuǎn)分步法實(shí)現(xiàn)實(shí)際成本核算，反映實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異，系統(tǒng)的分析功能提供多種手段進(jìn)行成本分析。系統(tǒng)同時(shí)還提供了成本試算功能為職能部門制定合理的成本策略提供科學(xué)依據(jù)，成本估算功能為工程技術(shù)部門技術(shù)提供新產(chǎn)品的成本信息。BPCS的及時(shí)生產(chǎn)的生產(chǎn)及物料計(jì)劃.發(fā)放計(jì)劃印制看板JIT生產(chǎn)JIT生產(chǎn)及質(zhì)量報(bào)表成本會(huì)計(jì)圖十一 上海汽車齒輪總廠MRPII與JIT下圖表示了該公司的管理模型 JIT生產(chǎn)原有財(cái)務(wù)軟件物料管理JIT生產(chǎn)報(bào)表日本能率公司的訂單和技術(shù)文件成本核算BOM制造費(fèi)用應(yīng)付工資料信息成本報(bào)告分析結(jié)果圖十 上海水仙能率管理模型案例二：上海汽車齒輪總廠上海汽車齒輪總廠是上海汽車工業(yè)集團(tuán)下屬的大型汽車變速箱專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)。該廠推行精益生產(chǎn)的零庫存及拉動(dòng)式管理（即JIT方式）。該廠于1995年4月簽約引進(jìn)SSA公司的BPCS系統(tǒng)。經(jīng)過一年半的時(shí)間基本實(shí)施完成。在項(xiàng)目的實(shí)施過程中通過BPCS的MRPII形成車間訂單，在車間下達(dá)后打印看板卡的方式，從而實(shí)現(xiàn)在MRPII集中計(jì)劃指揮下靈活而及時(shí)的拉動(dòng)式管理，使得MRPII與JIT生產(chǎn)方式在“在合適的時(shí)間，把合適數(shù)量的物料放在合適的地點(diǎn)”的思想基礎(chǔ)上，以計(jì)