企業(yè)文化論文-淺析企業(yè)聯(lián)合重組中的企業(yè)文化融合.doc

企業(yè)文化論文-淺析企業(yè)聯(lián)合重組中的企業(yè)文化融合摘要企業(yè)文化的融合是聯(lián)合重組能否取得成功的關(guān)鍵因素之一,是一項長期而又艱巨的任務(wù)。要使企業(yè)的聯(lián)合重組真正產(chǎn)生“1+12”的效應(yīng),必須高度重視企業(yè)文化的融合問題。本文論述了企業(yè)文化融合的原則,探討了企業(yè)文化融合的模式。關(guān)鍵詞企業(yè)聯(lián)合重組企業(yè)文化融合企業(yè)聯(lián)合重組不僅是資產(chǎn)、資源、資本、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品、品牌、人力資源的優(yōu)化組合,而且必須是企業(yè)文化的融合,企業(yè)文化的融合是聯(lián)合重組能否取得成功的關(guān)鍵因素之一,是一項長期而又艱巨的任務(wù)?？茽柲峁芾眍檰栍邢薰菊{(diào)查了歐美和亞洲的115個聯(lián)合重組案例,在導致聯(lián)合重組失敗的因素中,企業(yè)文化融合的失敗高居首位。國際上大的企業(yè)聯(lián)合重組案中的65%是失敗的,沒有達到預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)和財務(wù)回報。究其原因,就是重組過程中沒有把企業(yè)文化作為一種重要的資源、作為提升企業(yè)核心競爭力的重要因素加以重視,不能很好地實現(xiàn)企業(yè)文化的融合。事實證明,企業(yè)文化是圍繞企業(yè)核心價值觀展開的,一種能夠凝聚和激勵員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的精神力量,是一種構(gòu)建和諧內(nèi)部環(huán)境的粘合劑和思想感情基礎(chǔ)。在不同文化背景下的企業(yè)重組過程中,它的這種作用就顯得更加重要而不能或缺。要使企業(yè)的聯(lián)合重組真正產(chǎn)生“1+12”的效應(yīng),必須高度重視企業(yè)文化的融合問題。一、企業(yè)文化融合的原則根據(jù)企業(yè)文化的本質(zhì)和企業(yè)文化融合的產(chǎn)生原因,在具體的文化融合中應(yīng)該遵循整體性和同步性原則、全員參與和專人負責原則、平穩(wěn)性與適度性原則。1.整體性和同步性原則通過聯(lián)合重組,企業(yè)雙方的將會組成一個新的組織,在文化融合上就應(yīng)該按照整體的戰(zhàn)略要求,將兩者看成緊密聯(lián)系的統(tǒng)一體,而非單獨的個體,兼顧雙方的利益和文化差異,把各種因素在事前一一羅列,進行必要的整合,最后形成和諧的整體。要建立和完善聯(lián)合重組后的企業(yè)理念體系。企業(yè)的理念體系包括企業(yè)目標、企業(yè)精神、價值觀念、發(fā)展理念、管理理念和經(jīng)營理念等是企業(yè)文化的核心,融合企業(yè)文化首先要融合企業(yè)理念體系。企業(yè)實行重組是由于共同的目標而走到一起來的。如果沒有共同的明確的企業(yè)目標,甚至保持重組前彼此獨立的目標,則勢必使得重組后的新企業(yè)資源分散,導致各自為政的狀態(tài),達不到增強競爭力的重組目的。只有進行企業(yè)目標的整合,樹立鮮明的企業(yè)新目標,才可能把原來分屬不同企業(yè)的員工組織在一起,促使大家圍繞共同的目標而做出努力。而同步性原則包含兩層含義:一是指聯(lián)合重組雙方在文化融合的實施上要同步,齊頭并進,要明確兩者的地位是平等的、統(tǒng)一的,不能差別對待；二是指企業(yè)文化融合參與到各種資源的整合過程中,不要因為文化的內(nèi)在性,而忽視了它的存在或者覺得文化融合無從下手,其實文化就是通過不同的行為方式表現(xiàn)出來的。在做好其他資源整合方案實施的同時,也完成了部分的企業(yè)文化融合,使得企業(yè)文化融合與其他整合活動同步進行。特別是在針對企業(yè)文化融合設(shè)計時,要同時考慮到聯(lián)合重組雙方人力資源組成上的文化差異,尤其是他們在處理同樣的問題時,所抱的態(tài)度和處理方式的差異。在培訓和宣傳上要根據(jù)不同的心理特征,進行區(qū)別對待。2.全員參與和專人負責原則全員參與不僅僅只是讓員工成為方案實施者,更重要的是增強員工的主人翁意識和歸屬感,使員工在聯(lián)合重組決策一開始就明確知道整個文化融合過程和注意的要點,從而對各階段方案的實施情況進行監(jiān)督。員工也可以表達自己的愿望,溝通更加順暢,文化沖突發(fā)生的概率也會大大下降。企業(yè)文化融合的過程是一個全員性的系統(tǒng)工程,是企業(yè)領(lǐng)導層科學規(guī)劃,積極推進,相關(guān)部門和專業(yè)人員精心策劃、具體組織,全體員工廣泛參與、認同內(nèi)化的過程。企業(yè)領(lǐng)導者要從自身做起,率先垂范,研究文化融合和創(chuàng)新,對企業(yè)文化的融合工作給予高度重視和切實推動,在管理過程中自覺考慮不同企業(yè)文化的特點,運用融合文化的領(lǐng)導方式來解決問題。管理崗位要選聘具有較好的融合文化能力的人員；聯(lián)合重組各方企業(yè)的同層次、同工種管理人員可交流聘用,以加深他們對不同企業(yè)文化的理解和體會,促進他們注意、思考和想法解決文化融合中的問題；加強對管理人員融合文化能力的考核評價,對不勝任者要立即進行調(diào)整。廣大員工的積極參與和廣泛認同是搞好企業(yè)文化融合的重要基礎(chǔ),要十分注意廣泛調(diào)動員工參與企業(yè)文化融合的積極性,在提煉和確定新企業(yè)文化的主要內(nèi)容中,廣泛充分聽取廣大員工的看法、意見和建議；新文化內(nèi)容確定后,利用各種場合、多種途徑和多彩的文化活動持續(xù)進行大力宣揚,使多數(shù)員工對企業(yè)所倡導的理念和行為方式達成共識。文化具有內(nèi)在性,企業(yè)所倡導的理念和行為方式一旦達成普遍的共識,成為企業(yè)的文化,那么廣大員工一定會自覺用融合后的企業(yè)文化規(guī)范自己的行為,保證企業(yè)聯(lián)合重組取得成功。專人負責原則要求聯(lián)合重組雙方在明確文化融合目標后,應(yīng)當設(shè)立企業(yè)文化融合機構(gòu),專門設(shè)立相關(guān)人員總體負責融合計劃的設(shè)計,協(xié)調(diào)各部門的活動,并對新企業(yè)的決策者負責。這種專人負責制度的設(shè)置可以分清權(quán)責,使事事有人做,權(quán)責對等,提高整體的辦事效率,節(jié)約融合的成本。3.平穩(wěn)性與適度性原則新企業(yè)文化的注入涉及到眾多領(lǐng)域,會給聯(lián)合重組雙方帶來巨大的文化沖擊,尤其是對文化上處于劣勢的企業(yè)。在融合要盡量保值優(yōu)秀的企業(yè)文化,降低文化的動蕩性,在平穩(wěn)中過渡到新型的文化。要分階段進行企業(yè)文化融合。融合進程不能過快,尤其是不能急于從文化的精神層開始改革?？紤]到企業(yè)文化的層次性,應(yīng)該先定出融合的精神層目標,并于物質(zhì)層著手,循序漸進,利用企業(yè)文化的外在體現(xiàn),如工作服、企業(yè)標識、企業(yè)外貌、產(chǎn)品包裝、各種文體設(shè)施、報刊網(wǎng)絡(luò)等,形成強有力的企業(yè)文化宣傳攻勢。對不良的文化進行徹底地更正,吸收雙方企業(yè)的優(yōu)秀文化,在具體的工作行為中體現(xiàn)出來,逐步形成全體員工潛移默化的共同觀念,也就是從物質(zhì)層到制度層,最后發(fā)展到精神層面的整體變革。適度性還表現(xiàn)在新文化的內(nèi)容要適度。不能有錯誤的指導性文化,也不能出現(xiàn)被員工普遍抵觸的文化。融合要依據(jù)不同的企業(yè)環(huán)境背景,綜合各種因素,拋棄不良的文化,吸收接納有益的文化內(nèi)容,正如“桔生于淮南則為桔,生于淮北則為枳”所說的,要明確企業(yè)文化是有其形成的條件,被聯(lián)合重組企業(yè)一方的企業(yè)文化,有可能會被另一方很好的容納,發(fā)揮應(yīng)有的作用,并不代表其沒有存在的價值,也就是說不能輕易對不同的企業(yè)文化說不,對文化的選擇要適度。二、企業(yè)文化融合的模式探討文化融合必須根據(jù)聯(lián)合重組雙方不同的文化特點和融合的原則,選擇相適應(yīng)的模式。文化的融合是減少磨擦與沖突,加強合作的有效手段。從而降低或者避免文化沖突的破壞性,增強企業(yè)文化的匹配性。從各種企業(yè)文化的融合模式中,更加注重文化的狀態(tài),特別是雙方力量的對比,由此來決定采取的融合方式。企業(yè)文化融合模式的選擇實際上是企業(yè)文化戰(zhàn)略,在模式的選擇上一般需要考慮企業(yè)聯(lián)合重組戰(zhàn)略和企業(yè)原有的文化兩個主要因素,根據(jù)聯(lián)合重組雙方的不同情況確定不同的融合模式。一是選擇復(fù)制模式。如果聯(lián)合重組方的文化為強勢、優(yōu)秀文化,被聯(lián)合重組企業(yè)原有的文化為弱勢文化,被聯(lián)合重組企業(yè)員工對聯(lián)合重組企業(yè)的企業(yè)文化認同度很高,就可以采取復(fù)制模式,將聯(lián)合重組方的企業(yè)文化復(fù)制到被聯(lián)合重組方。二是選擇滲透模式。如果聯(lián)合重組雙方的企業(yè)文化強度相似且互相欣賞,都愿意借鑒吸收另一方企業(yè)的優(yōu)秀文化成果,調(diào)整自身原有文化的弊端,就可以采取滲透模式,使聯(lián)合重組雙方在文化上互相滲透,分別進行不同程度的調(diào)整。三是先并存后融合模式。如果聯(lián)合重組雙方均具有較強的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化,企業(yè)員工都不愿改變,同時,聯(lián)合重組后雙方業(yè)務(wù)相對獨立,不會因文化不一致而產(chǎn)生矛盾沖突,則聯(lián)合