企業(yè)文化論文-淺析企業(yè)聯(lián)合重組中的企業(yè)文化融合.doc

企業(yè)文化論文-淺析企業(yè)聯(lián)合重組中的企業(yè)文化融合摘要企業(yè)文化的融合是聯(lián)合重組能否取得成功的關(guān)鍵因素之一,是一項(xiàng)長(zhǎng)期而又艱巨的任務(wù)。要使企業(yè)的聯(lián)合重組真正產(chǎn)生“1+12”的效應(yīng),必須高度重視企業(yè)文化的融合問(wèn)題。本文論述了企業(yè)文化融合的原則,探討了企業(yè)文化融合的模式。關(guān)鍵詞企業(yè)聯(lián)合重組企業(yè)文化融合企業(yè)聯(lián)合重組不僅是資產(chǎn)、資源、資本、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品、品牌、人力資源的優(yōu)化組合,而且必須是企業(yè)文化的融合,企業(yè)文化的融合是聯(lián)合重組能否取得成功的關(guān)鍵因素之一,是一項(xiàng)長(zhǎng)期而又艱巨的任務(wù)?？茽柲峁芾眍檰?wèn)有限公司調(diào)查了歐美和亞洲的115個(gè)聯(lián)合重組案例,在導(dǎo)致聯(lián)合重組失敗的因素中,企業(yè)文化融合的失敗高居首位。國(guó)際上大的企業(yè)聯(lián)合重組案中的65%是失敗的,沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)回報(bào)。究其原因,就是重組過(guò)程中沒(méi)有把企業(yè)文化作為一種重要的資源、作為提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素加以重視,不能很好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的融合。事實(shí)證明,企業(yè)文化是圍繞企業(yè)核心價(jià)值觀展開(kāi)的,一種能夠凝聚和激勵(lì)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的精神力量,是一種構(gòu)建和諧內(nèi)部環(huán)境的粘合劑和思想感情基礎(chǔ)。在不同文化背景下的企業(yè)重組過(guò)程中,它的這種作用就顯得更加重要而不能或缺。要使企業(yè)的聯(lián)合重組真正產(chǎn)生“1+12”的效應(yīng),必須高度重視企業(yè)文化的融合問(wèn)題。一、企業(yè)文化融合的原則根據(jù)企業(yè)文化的本質(zhì)和企業(yè)文化融合的產(chǎn)生原因,在具體的文化融合中應(yīng)該遵循整體性和同步性原則、全員參與和專人負(fù)責(zé)原則、平穩(wěn)性與適度性原則。1.整體性和同步性原則通過(guò)聯(lián)合重組,企業(yè)雙方的將會(huì)組成一個(gè)新的組織,在文化融合上就應(yīng)該按照整體的戰(zhàn)略要求,將兩者看成緊密聯(lián)系的統(tǒng)一體,而非單獨(dú)的個(gè)體,兼顧雙方的利益和文化差異,把各種因素在事前一一羅列,進(jìn)行必要的整合,最后形成和諧的整體。要建立和完善聯(lián)合重組后的企業(yè)理念體系。企業(yè)的理念體系包括企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神、價(jià)值觀念、發(fā)展理念、管理理念和經(jīng)營(yíng)理念等是企業(yè)文化的核心,融合企業(yè)文化首先要融合企業(yè)理念體系。企業(yè)實(shí)行重組是由于共同的目標(biāo)而走到一起來(lái)的。如果沒(méi)有共同的明確的企業(yè)目標(biāo),甚至保持重組前彼此獨(dú)立的目標(biāo),則勢(shì)必使得重組后的新企業(yè)資源分散,導(dǎo)致各自為政的狀態(tài),達(dá)不到增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的重組目的。只有進(jìn)行企業(yè)目標(biāo)的整合,樹(shù)立鮮明的企業(yè)新目標(biāo),才可能把原來(lái)分屬不同企業(yè)的員工組織在一起,促使大家圍繞共同的目標(biāo)而做出努力。而同步性原則包含兩層含義:一是指聯(lián)合重組雙方在文化融合的實(shí)施上要同步,齊頭并進(jìn),要明確兩者的地位是平等的、統(tǒng)一的,不能差別對(duì)待；二是指企業(yè)文化融合參與到各種資源的整合過(guò)程中,不要因?yàn)槲幕膬?nèi)在性,而忽視了它的存在或者覺(jué)得文化融合無(wú)從下手,其實(shí)文化就是通過(guò)不同的行為方式表現(xiàn)出來(lái)的。在做好其他資源整合方案實(shí)施的同時(shí),也完成了部分的企業(yè)文化融合,使得企業(yè)文化融合與其他整合活動(dòng)同步進(jìn)行。特別是在針對(duì)企業(yè)文化融合設(shè)計(jì)時(shí),要同時(shí)考慮到聯(lián)合重組雙方人力資源組成上的文化差異,尤其是他們?cè)谔幚硗瑯拥膯?wèn)題時(shí),所抱的態(tài)度和處理方式的差異。在培訓(xùn)和宣傳上要根據(jù)不同的心理特征,進(jìn)行區(qū)別對(duì)待。2.全員參與和專人負(fù)責(zé)原則全員參與不僅僅只是讓員工成為方案實(shí)施者,更重要的是增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)和歸屬感,使員工在聯(lián)合重組決策一開(kāi)始就明確知道整個(gè)文化融合過(guò)程和注意的要點(diǎn),從而對(duì)各階段方案的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督。員工也可以表達(dá)自己的愿望,溝通更加順暢,文化沖突發(fā)生的概率也會(huì)大大下降。企業(yè)文化融合的過(guò)程是一個(gè)全員性的系統(tǒng)工程,是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層科學(xué)規(guī)劃,積極推進(jìn),相關(guān)部門(mén)和專業(yè)人員精心策劃、具體組織,全體員工廣泛參與、認(rèn)同內(nèi)化的過(guò)程。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要從自身做起,率先垂范,研究文化融合和創(chuàng)新,對(duì)企業(yè)文化的融合工作給予高度重視和切實(shí)推動(dòng),在管理過(guò)程中自覺(jué)考慮不同企業(yè)文化的特點(diǎn),運(yùn)用融合文化的領(lǐng)導(dǎo)方式來(lái)解決問(wèn)題。管理崗位要選聘具有較好的融合文化能力的人員；聯(lián)合重組各方企業(yè)的同層次、同工種管理人員可交流聘用,以加深他們對(duì)不同企業(yè)文化的理解和體會(huì),促進(jìn)他們注意、思考和想法解決文化融合中的問(wèn)題；加強(qiáng)對(duì)管理人員融合文化能力的考核評(píng)價(jià),對(duì)不勝任者要立即進(jìn)行調(diào)整。廣大員工的積極參與和廣泛認(rèn)同是搞好企業(yè)文化融合的重要基礎(chǔ),要十分注意廣泛調(diào)動(dòng)員工參與企業(yè)文化融合的積極性,在提煉和確定新企業(yè)文化的主要內(nèi)容中,廣泛充分聽(tīng)取廣大員工的看法、意見(jiàn)和建議；新文化內(nèi)容確定后,利用各種場(chǎng)合、多種途徑和多彩的文化活動(dòng)持續(xù)進(jìn)行大力宣揚(yáng),使多數(shù)員工對(duì)企業(yè)所倡導(dǎo)的理念和行為方式達(dá)成共識(shí)。文化具有內(nèi)在性,企業(yè)所倡導(dǎo)的理念和行為方式一旦達(dá)成普遍的共識(shí),成為企業(yè)的文化,那么廣大員工一定會(huì)自覺(jué)用融合后的企業(yè)文化規(guī)范自己的行為,保證企業(yè)聯(lián)合重組取得成功。專人負(fù)責(zé)原則要求聯(lián)合重組雙方在明確文化融合目標(biāo)后,應(yīng)當(dāng)設(shè)立企業(yè)文化融合機(jī)構(gòu),專門(mén)設(shè)立相關(guān)人員總體負(fù)責(zé)融合計(jì)劃的設(shè)計(jì),協(xié)調(diào)各部門(mén)的活動(dòng),并對(duì)新企業(yè)的決策者負(fù)責(zé)。這種專人負(fù)責(zé)制度的設(shè)置可以分清權(quán)責(zé),使事事有人做,權(quán)責(zé)對(duì)等,提高整體的辦事效率,節(jié)約融合的成本。3.平穩(wěn)性與適度性原則新企業(yè)文化的注入涉及到眾多領(lǐng)域,會(huì)給聯(lián)合重組雙方帶來(lái)巨大的文化沖擊,尤其是對(duì)文化上處于劣勢(shì)的企業(yè)。在融合要盡量保值優(yōu)秀的企業(yè)文化,降低文化的動(dòng)蕩性,在平穩(wěn)中過(guò)渡到新型的文化。要分階段進(jìn)行企業(yè)文化融合。融合進(jìn)程不能過(guò)快,尤其是不能急于從文化的精神層開(kāi)始改革?？紤]到企業(yè)文化的層次性,應(yīng)該先定出融合的精神層目標(biāo),并于物質(zhì)層著手,循序漸進(jìn),利用企業(yè)文化的外在體現(xiàn),如工作服、企業(yè)標(biāo)識(shí)、企業(yè)外貌、產(chǎn)品包裝、各種文體設(shè)施、報(bào)刊網(wǎng)絡(luò)等,形成強(qiáng)有力的企業(yè)文化宣傳攻勢(shì)。對(duì)不良的文化進(jìn)行徹底地更正,吸收雙方企業(yè)的優(yōu)秀文化,在具體的工作行為中體現(xiàn)出來(lái),逐步形成全體員工潛移默化的共同觀念,也就是從物質(zhì)層到制度層,最后發(fā)展到精神層面的整體變革。適度性還表現(xiàn)在新文化的內(nèi)容要適度。不能有錯(cuò)誤的指導(dǎo)性文化,也不能出現(xiàn)被員工普遍抵觸的文化。融合要依據(jù)不同的企業(yè)環(huán)境背景,綜合各種因素,拋棄不良的文化,吸收接納有益的文化內(nèi)容,正如“桔生于淮南則為桔,生于淮北則為枳”所說(shuō)的,要明確企業(yè)文化是有其形成的條件,被聯(lián)合重組企業(yè)一方的企業(yè)文化,有可能會(huì)被另一方很好的容納,發(fā)揮應(yīng)有的作用,并不代表其沒(méi)有存在的價(jià)值,也就是說(shuō)不能輕易對(duì)不同的企業(yè)文化說(shuō)不,對(duì)文化的選擇要適度。二、企業(yè)文化融合的模式探討文化融合必須根據(jù)聯(lián)合重組雙方不同的文化特點(diǎn)和融合的原則,選擇相適應(yīng)的模式。文化的融合是減少磨擦與沖突,加強(qiáng)合作的有效手段。從而降低或者避免文化沖突的破壞性,增強(qiáng)企業(yè)文化的匹配性。從各種企業(yè)文化的融合模式中,更加注重文化的狀態(tài),特別是雙方力量的對(duì)比,由此來(lái)決定采取的融合方式。企業(yè)文化融合模式的選擇實(shí)際上是企業(yè)文化戰(zhàn)略,在模式的選擇上一般需要考慮企業(yè)聯(lián)合重組戰(zhàn)略和企業(yè)原有的文化兩個(gè)主要因素,根據(jù)聯(lián)合重組雙方的不同情況確定不同的融合模式。一是選擇復(fù)制模式。如果聯(lián)合重組方的文化為強(qiáng)勢(shì)、優(yōu)秀文化,被聯(lián)合重組企業(yè)原有的文化為弱勢(shì)文化,被聯(lián)合重組企業(yè)員工對(duì)聯(lián)合重組企業(yè)的企業(yè)文化認(rèn)同度很高,就可以采取復(fù)制模式,將聯(lián)合重組方的企業(yè)文化復(fù)制到被聯(lián)合重組方。二是選擇滲透模式。如果聯(lián)合重組雙方的企業(yè)文化強(qiáng)度相似且互相欣賞,都愿意借鑒吸收另一方企業(yè)的優(yōu)秀文化成果,調(diào)整自身原有文化的弊端,就可以采取滲透模式,使聯(lián)合重組雙方在文化上互相滲透,分別進(jìn)行不同程度的調(diào)整。三是先并存后融合模式。如果聯(lián)合重組雙方均具有較強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化,企業(yè)員工都不愿改變,同時(shí),聯(lián)合重組后雙方業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立,不會(huì)因文化不一致而產(chǎn)生矛盾沖突,則聯(lián)合