如何提高面試的效果參考1.ppt

如何提高面試的效果,內(nèi) 容 分 享,理性的招聘理念 錯誤選才的代價 選才的三大基本點(diǎn) 招聘的常見問題 行為事例的重要元素 如何跟進(jìn)“問題” 行為事例面試流程 其他需要說明的問題,名 人 名 言（一）,廣告大師奧格威說過一句著名的話： “ 用人的最大失誤就是沒有任用比自己高明的人?！?奧格威曾在每個董事的椅子上放了一個洋娃娃，請各位董事依次打開洋娃娃，發(fā)現(xiàn)里面還有一個洋娃娃，再打開,里面有一個更小的洋娃娃，當(dāng)打開最小的洋娃娃后，里面有一張字條，上面寫道：“如果你永遠(yuǎn)聘用不如你的人，我們就將會成為侏儒公司。反之，如果你永遠(yuǎn)聘用比你高明的人，我們就會成為頂天立地的巨人公司。”,名 人 名 言（二）,“ 我們所能做的一切就是把賭注押在我 們所挑選的人的身上。” 杰克 韋爾奇,招 聘 理 念,招聘是投資 人力資本投資的開始 招聘是營銷 運(yùn)用企業(yè)品牌吸引人才 招聘是搏弈 利用手段相互識別對方 合適的才是最好的 適人適位 性價比 各 位 同 意 嗎 ？,中外名企招聘標(biāo)準(zhǔn)一覽,世界銀行：基本條件是跳過3次槽 世界銀行認(rèn)為:對于經(jīng)常需要考查、驗(yàn)資的銀行人員來說，知己知彼非常重要。應(yīng)聘的基本條件是至少要有3種以上不同行業(yè)的工作經(jīng)歷。,聯(lián)想：柳傳志選人有兩條標(biāo)準(zhǔn),一是看有沒有上進(jìn)心?！澳贻p人能不能被培養(yǎng)，上進(jìn)心強(qiáng)不強(qiáng)非常重要。聯(lián)想需要把職業(yè)變成事業(yè)的人。純粹求職的人，在聯(lián)想沒有大的發(fā)展。” 二是看悟性強(qiáng)不強(qiáng)。悟性無非是善于總結(jié)，過高地看自己，容易忽視別人的經(jīng)驗(yàn)和精彩之處，很多人有一定的能力，聰明而已，達(dá)不到智慧的程度。有的人個性很強(qiáng)，強(qiáng)到外力砸不破的時候，這個人也沒有培養(yǎng)前途?！?SAP：注重發(fā)展?jié)摿Γ辉诤鯇W(xué)歷學(xué)位,德國SAP公司是全球第四大獨(dú)立軟件供應(yīng)商。 SAP認(rèn)為：工作態(tài)度、敬業(yè)精神、忠誠，對整個企業(yè)的影響往往更重要。 SAP并不在乎對方現(xiàn)有的學(xué)位和文憑，而更在乎他還能吸收多少新知識，還能提高多少，只要有這個空間，成長就有可能。,UPS：清廉第一,UPS是全球速遞行業(yè)的“四大巨頭”之一。 清廉是UPS對員工素質(zhì)的第一要求。 方法： 通過“目測”和“心測”的方法來選人。 通過試用期選人。 采用行為科學(xué)的測試機(jī)制測試員工。,寶潔：誠實(shí)正直、熱心社會活動者優(yōu)先,那些具有傳統(tǒng)的“俠義之風(fēng)”的應(yīng)聘者是寶潔最期待的。誠實(shí)正直、勇于承擔(dān)風(fēng)險、積極創(chuàng)新、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力、不斷進(jìn)取。它們密不可分、相互聯(lián)系的。其中誠實(shí)正直放在第一位的。 在寶潔“飄柔”的應(yīng)聘中，常會被問到是否經(jīng)常參加學(xué)校的活動或組織過哪些活動，而熱心社會活動的學(xué)生，寶潔會優(yōu)先考慮聘用的。,英特爾：聘人的首要條件是對企業(yè)文化的認(rèn)同，,客戶第一、自律、質(zhì)量、創(chuàng)新、工作開心、看重結(jié)果是英特爾的企業(yè)文化和企業(yè)精神。 英特爾是一個不斷推陳出新、升級換代的品牌，其創(chuàng)新精神在招聘中也有充分的體現(xiàn)。英特爾聘人的首要條件就是認(rèn)同這個精神這個文化，愿意招各種雖是3分卻富有創(chuàng)新意識的學(xué)生，最好是在校期間就完成過頗有創(chuàng)意性的項(xiàng)目。,雅虎：合適的人才是,美國雅虎公司是新興的創(chuàng)新企業(yè)，對于什么是合適人才自有一套標(biāo)準(zhǔn)： 熱愛生活：只有熱愛生活的人，才能替公司干大事，且在生活中成就大事。 。 影響力：必須結(jié)識一批英才，雅虎常常利用企業(yè)內(nèi)部員工的關(guān)系網(wǎng)網(wǎng)羅人才。 人際技能：任何員工短期內(nèi)都要負(fù)責(zé)管理他人的工作，因此雅虎的員工必須具備良好的建立人際關(guān)系的能力。,斯倫貝謝公司：更看重團(tuán)隊(duì)精神,法國斯倫貝謝公司是家從事石油勘探以及原油開采的大型跨國公司，它更看重應(yīng)聘者的團(tuán)隊(duì)精神。 斯倫貝謝認(rèn)為：任何人都不可能獨(dú)立完成所有的工作，他所能實(shí)現(xiàn)的僅僅是整體目標(biāo)的一個小部分，團(tuán)隊(duì)精神日益成為一個重要的企業(yè)文化因素，要善于與人溝通，尊重別人，懂得以恰當(dāng)?shù)姆绞酵撕献?，學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)別人與被別人領(lǐng)導(dǎo)。,萬科：德才兼?zhèn)?，以德為?萬科是著名房地產(chǎn)公司。萬科對人才素質(zhì)要求的首要原則是“德才兼?zhèn)?，以德為先”?“德才兼?zhèn)洹碑?dāng)然是最理想的，這樣的人才萬科最需要，但在現(xiàn)實(shí)中不可能對所有人都提出這種苛刻的要求，在這種情況下，萬科更強(qiáng)調(diào)“以德為先”。 “德”主要指職業(yè)道德、職業(yè)心態(tài)，有良好職業(yè)道德和良好職業(yè)心態(tài)的人，才是萬科所歡迎的。,錯誤選才的代價,做什么的就要會什么（知識技能） 做什么的就要像什么 （職業(yè)形象） 做什么的就要謀什么（態(tài)度） 做什么都要有“德” （職業(yè)道德）,有效的選才應(yīng)做到,準(zhǔn)確：在選才的過程中，能準(zhǔn)確地預(yù)測 應(yīng)征者的工作表現(xiàn)和能力。 公平：確保選拔制度給予同資格應(yīng)征者 平等的獲選機(jī)會。 雙贏 彼此選對了對方,選才的三大基本點(diǎn),一、人品問題 企業(yè)不缺做事的人，而更看重做對事的人。在面試過程中，不僅要了解他們過去的經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)，更重要的是還要了解他的性格以及對某一件事的判斷力、判斷標(biāo)準(zhǔn)和判斷的態(tài)度。 人品屬于道德范疇的一個問題，主要看個人的行為、處事的準(zhǔn)則。它是一個人素質(zhì)的體現(xiàn)和做人的原則問題。,選才的三大基本點(diǎn),二、基本功底 包括兩個方面： 一是過去受教育的方法和接受知識的能力，這關(guān)系到一個人的觀察力和決策力； 二是扎實(shí)的工作功底，徹底了解應(yīng)聘者的工作背景、工作經(jīng)驗(yàn)和工作心得，看是否扎實(shí)到被值得被企業(yè)聘用的程度； 綜合起來就是一個人的基本業(yè)務(wù)功底。,選才的三大基本點(diǎn),三、可塑性 是不是人才，關(guān)鍵是看這個人身上還有多少可挖掘的潛力，還有多少培養(yǎng)點(diǎn)。 如果一個人的思維模式已經(jīng)接近比較成熟的階段，我們可以鼓勵其創(chuàng)業(yè)，甚至是培養(yǎng)之共贏共生，這并不是說這類人不能滿足企業(yè)的需要，而是讓他們再接受一種新的理念、新的文化是比較困難的。,面試的常見問題,1、面試者只集中了解應(yīng)征者的知識與技能，忽 視了其個人好惡及工作動力是否與企業(yè)的需要吻 合，這可能是導(dǎo)致日后員工表現(xiàn)欠佳及流失率高 的根源。 2、面試者未能將各項(xiàng)能力要素組織成一個完整 的系統(tǒng)，在應(yīng)被淘汰的應(yīng)征者身上過多浪費(fèi)了時 間。 3、面試者說話冗長，欠缺組織力或表現(xiàn)無禮， 應(yīng)征者對面試過程產(chǎn)生不良印象，這樣可導(dǎo)致企 業(yè)形象受損，使應(yīng)征者來企業(yè)服務(wù)的意愿降低。,4、個人偏見及定型看法：面試者先入為主，對應(yīng)征者作出過急的判斷，或者以偏概全，被應(yīng)征者的一項(xiàng)強(qiáng)項(xiàng)或短處影響對應(yīng)征者的整體判斷。 5、面試者的筆記欠完整，很多面試者并無記筆記的習(xí)慣，單憑記憶，但記憶往往欠精確。面試時不做筆記，只會對第一及最后一個應(yīng)征者有利，因?yàn)槊嬖囌邔ζ溆∠蟊绕渌鼞?yīng)征者深刻。 6、盡快填補(bǔ)空缺職位的壓力也會影響面試者的判斷。面試者在面對較大的招聘壓力下，往往挑選較低水平的人選。,兩 個 實(shí) 例,1、家得利超市招聘“店經(jīng)理”的啟示 2、“ 2元錢進(jìn)名企” -500強(qiáng)企業(yè)招聘資深財務(wù) 啟示,面試前我們應(yīng)做什么？,“工作說明書”的確定 全面了解職位綜合能力要求 事先閱讀候選人簡歷 了解基本匹配度 面試提問的準(zhǔn)備 面試技能培訓(xùn) 掌握必要的技巧 提高面試信度和效度,面試中我們?nèi)绾巫R人？,“包裝”會產(chǎn)生泡沫 - 面試官要善于“擠泡沫”,一 招,仔細(xì)分析應(yīng)聘者提供的那份簡歷， 無論其簡明扼要還是事無巨細(xì)詳盡與 否，都請細(xì)察觀察：,觀察1,他的簡歷時間表是否全部能對接上， 對于對接不上的地方要多問，這些地方往 往是對方弱點(diǎn)所在，甚至可能是說謊處；,觀察2,采用請教詢問方式，對簡歷中描述的主 要業(yè)績的關(guān)鍵細(xì)節(jié)點(diǎn)（重要）進(jìn)行復(fù)核，如 果應(yīng)聘者描述歷歷在目，則簡歷為真，如果 言辭閃爍，語焉不詳，甚至牛頭馬面，則簡 歷為虛構(gòu)；,觀察3,在簡歷中尤其要追問其失敗或不如 意之處，目的不是刺激打擊他好降低聘用 工資，而是觀察其是否總結(jié)了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)， 有了進(jìn)步，尤其要觀察其是否具有誠實(shí)的 自我認(rèn)識和實(shí)事求是的態(tài)度。,二 招,注意對方的形體語言和口頭語言表現(xiàn),觀察1,留意對方說話時的眼神，游離不 定，多是說謊或自信心不足的表現(xiàn)；,觀察2,留意其穿著打扮中的細(xì)節(jié)，如頭發(fā)造型、皮鞋整潔度、辦公包外觀、指甲等處，可印證其自我介紹的個性真實(shí)度； 如頭發(fā)明顯剛剛整理過，但皮鞋卻有灰塵，即表明該人是為了面試才如此收拾自己；,觀察3、4,觀察其說話時面部的表情是否與其說話的內(nèi)容完全吻合，吻合為真，否則只是在說臺詞； 觀察其說話語氣、語調(diào)、語速情況，凡是你聽起來過快或過慢的語速，都是對方緊張或需要現(xiàn)場思考才能回答的問題；,觀察5、6,留意其語言風(fēng)格，如果整個過程語言風(fēng)格始終如一，則此人多數(shù)為真實(shí)自我表現(xiàn)，如果前后差異較大，則此人善于偽裝，不夠誠實(shí)； 留意其重復(fù)使用的語氣助詞，刻意表現(xiàn)的人往往會不經(jīng)意下意識地冒出幾句本來面目的口頭禪，包括臟話，這些細(xì)節(jié)也能幫助你認(rèn)識此人的能力和人品特征。,三 招,出其不意地問一些他原來不可能有 準(zhǔn)備的專業(yè)問題或非專業(yè)但相關(guān)的問題， 觀察其現(xiàn)場反應(yīng)如何,四 招,根據(jù)需要設(shè)定不同的招聘氣氛?，F(xiàn) 場氣氛其實(shí)相當(dāng)重要，許多人不重視。你 可以根據(jù)不同的崗位需要來給應(yīng)聘者設(shè)定 相應(yīng)的招聘氣氛。,五 招,招聘者關(guān)鍵要學(xué)會誘導(dǎo)式談話技巧。要自己默默無形地始終掌控著全局，引導(dǎo)別人把真實(shí)想法和情況說出來，自己說話要少而精，語氣要友好和溫和，盡量讓別人多說，而不是自己在那教導(dǎo)別人。,六 招,一次成功的招聘，還有一個關(guān)鍵處，那就是請你也把自己公司的真實(shí)情況告訴對方，尤其是告訴他如果進(jìn)來以后，會面對哪些困難，會得到哪些幫助，讓對方有個基本準(zhǔn)確的判斷。,面試官的正確做法,崗位標(biāo)準(zhǔn),提問 觀察 傾聽,對比,判斷,歸 納,簡歷并不能代表本人 工作經(jīng)歷比學(xué)歷更重要 不要忽視求職者的個性特征 讓應(yīng)聘者更多地了解組織 給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機(jī)會 注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者 關(guān)注特殊人員 慎重做決定 面試考官要注意自身的形象,面試結(jié)束我們自問：,我的為人、經(jīng)歷、所從事的工作及我對企業(yè)的看法在何種程度上影響了我對侯選人的看法？ 面試中有多少時間是我在說話？ 如果再主持一次這樣的面試，我會做哪些改變？,介紹招聘中的“經(jīng)典七問” 以往工作中您的職責(zé)是什么？如果描述不清，可見即使有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，其系統(tǒng)性全面性也值得懷疑。 請講一下您以往的工作經(jīng)歷?？疾鞈?yīng)聘者的語言組織及表達(dá)能力，以及描述的條理化。 您以往的工作經(jīng)歷中最得意最成功的一件事是什么？您的長處是什么？從應(yīng)聘者的回答中，可了解他是注重個人成功還是注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作。 您感覺還有哪方面的知識、技能或能力需要提升？“提升”一詞比較委婉，一方面考察其態(tài)度是否坦誠，另一方面，也為日后的員工培訓(xùn)增強(qiáng)針對性。 對于新的工作崗位您有什么設(shè)想？如何開展工作？這涉及到員工的職業(yè)生涯設(shè)計，更有關(guān)員工工作的穩(wěn)定性。 您離職的原因是什么？這是必須要問的問題，涉及員工和組織的融合性。 您對薪金待遇和福利有什么要求？這個問題的重要性更是不必多言。,介紹行為描述面試法,行為描述面試簡稱BD面試，是基于行為的連貫性發(fā)展起來的。 其假設(shè)前提： 一個人過去的行為最能預(yù)示其未來的行為 “說” 和 “做” 是截然不同的兩碼事,行為描述面試的要素,情景（Situation) 任務(wù)（Task). 行動（Action). 結(jié)果（Result).,STAR,行為描述面試的要素,情景-應(yīng)聘者經(jīng)歷過的特定工作情景或任務(wù) 目標(biāo)-應(yīng)聘者在這情景當(dāng)中所要達(dá)到的目標(biāo) 行動-應(yīng)聘者為達(dá)到該目標(biāo)所采取的行動 結(jié)果-該行動的結(jié)果，包括積極的和消極的 結(jié)果,將理論性問題 改為行為事例問題,將引導(dǎo)性問題改為行為事例問題,需要跟進(jìn)的情況,第一種情況：跟進(jìn)應(yīng)征者提供不完整的 行為事例,情況或任務(wù)：當(dāng)時的情況是怎樣的？那是什么時候發(fā)生的？ 行為：你實(shí)際上做了什么？你怎樣反應(yīng)？請具體地描述你的行動步驟？ 結(jié)果：這方法行得通嗎？你怎樣知道所做的是有效的？別人對你的表現(xiàn)有什么意見？ ,第二種情況：跟進(jìn)應(yīng)征者提供假行為事例,第三種情況：應(yīng)征者提供完整的事例，你希望在 同一個問題下取得另一個行為事例,在取得完整的行為事例后，就很容易在同一個問題下取得第二個或第三個事例，這時應(yīng)提出跟進(jìn)問題，以取得更多事例。事實(shí)上，應(yīng)征者常在他們對同一問題的第二或第三個回應(yīng)中提供最詳細(xì)的事例。 如：可否再舉一個例子？可否描述另一次 有沒有相反的情況，是你的辦法行不通的？,試講述你目前的工作情況,請列出兩項(xiàng)目前工作能吸引和推動你的地方。 請列出兩項(xiàng)目前工作令你不耐煩的地方。 請列出兩項(xiàng)你希望目前工作能提供的特點(diǎn)。 請列出兩項(xiàng)目前工作里你希望避免的地方。,行為事例面試流程,1、面試前 審閱應(yīng)征者資料； 重溫各項(xiàng)基本能力要求及主要的行為指標(biāo)； 設(shè)計面試問題； 估計完成面談提問指引所需的時間（開場白2分鐘、主要背景介紹6分鐘、預(yù)定行為問題提問7分鐘、結(jié)束面談10分鐘）,2、面試過程 跟進(jìn)問題以取得完整的/真正的行為事例。 假行為事例：含糊的敘述；主觀意見；理論性或不切實(shí)際的敘述。,STAR,不該問的問題,1，政治問題 2，宗教問題 3，個人隱私 4，前工作單位的商業(yè)秘密 5，有歧視傾向的問題 6，自己沒把握的問題,3、面試結(jié)束后 1）通過面談提問辨析完整的行為事例。 2）將行為事例適當(dāng)歸納分類。 3）判斷每一行為事例有效與否。 4）考慮下列因素，判斷每一行為事例的重要性。 相似性這一情況和目標(biāo)