人力資源能力成熟度模型.ppt

人力資源能力成熟度模型,2008年7月底獲悉，東軟集團(tuán)股份有限公司通過了SE I PCM M M L 3評估，成為第一家通過PCM M M L 3評估的中國公司。,什么是PCMM？,PCMM,人力資源能力成熟模型是由SEI（美國 卡內(nèi)基- 梅隆大學(xué)軟件工程研究所）開發(fā)出來的企業(yè)人力資源能力系統(tǒng)評價方法,主要應(yīng)用診斷企業(yè)人力資源能力水平并指導(dǎo)企業(yè)在人力資源能力方面持續(xù)改進(jìn)。所謂人力資源能力是指企業(yè)實施經(jīng)營活動所需要的知識、技能和過程能力。 目前人力資源能力成熟度模型(peoplecapability maturity model PCMM)已在全球范圍內(nèi)得以流行,尤其是美國、加拿大、印度等國家及歐洲地區(qū),我國部分金融、電信、軟件企業(yè)已經(jīng)引進(jìn)應(yīng)用該模型,個別政府部門,如深圳政府也在引導(dǎo)企業(yè)應(yīng)用該模型,但國內(nèi)對于PCMM的研究較為零散,尚處于表面層次,對其研究有待深入 。,PCMM的發(fā)展,人力資源能力成熟模型管理思想來源于已有60多年歷史的產(chǎn)品質(zhì)量管理,主要代表人物包括休哈特、克勞士比、朱蘭等,而克勞士比(1979)在質(zhì)量是免費的一書中率先提出將質(zhì)量管理形成成熟度框架的概念,該框架描繪了采用質(zhì)量實踐時從不穩(wěn)定到穩(wěn)定的5個進(jìn)化階段。 質(zhì)量管理成熟度框架又由IBM的 Radice 及他的同事們在Humphrey指導(dǎo)下進(jìn)一步改進(jìn)以應(yīng)用于軟件過程的需要。 1986年11月, SEI應(yīng)美國聯(lián)邦政府的要求,在 Mitre 公司的協(xié)助 下,Humphrey將此成熟框架帶到了SEI并提出了成熟度等級的概念。 自1990年以來, SEI基于幾年來將模型運用到軟件過程改進(jìn)方面的應(yīng)用經(jīng)驗,進(jìn)一步擴(kuò)展和精煉了該模型,目前成熟度模型(CMM)家族有5個成員,尤其該模型思想也運用到人力資源等管理領(lǐng)域,由Curtis倡導(dǎo),美國國防部、美國海軍, SEI會同波音、IBM等公司和科研機(jī)構(gòu)歷時十幾年共同研發(fā),分別于1995和2001年先后提出兩版人力資源能力成熟度模型。,PCMM的模型結(jié)構(gòu),1)成熟度等級; 2)流程域; 3)目標(biāo); 4)管理實踐,成熟度等級(Maturity Level),如前所述,人力資源能力成熟度模型由5個等級組成,它為持續(xù)提高人力資源能力和有效地開發(fā)人力資源奠定了成功基礎(chǔ)。每個成熟度等級都是一個明確定義的進(jìn)化平臺,它構(gòu)建并制度化了企業(yè)提高人力資源的能力等級。,流程域(Process Area),每個成熟度等級都是由若干個流程域組成的。流程域識別了必須制度化才能實現(xiàn)成熟度等級的能力以及一個企業(yè)應(yīng)該實施的提高其人力資源能力的管理實踐。,目標(biāo)(goal),每個流程域包括了3-5個要實現(xiàn)的目標(biāo)。這些目標(biāo)構(gòu)成了企業(yè)實施流程域的人力資源管理實踐應(yīng)該滿足的要求,集中體現(xiàn)了流程域的范圍、邊界和意圖。因此,流程域目標(biāo)就是實施一個流程域的管理實踐所應(yīng)達(dá)到的組織狀態(tài),它概括了該流程域被實施和制度化所必須存在的狀態(tài)。當(dāng)包括在一個成熟度等級中的所有流程目標(biāo)都實現(xiàn)時,企業(yè)就達(dá)到了該等級的成熟度并在人力資源管理中建立了一個新的能力等級。,管理實踐(Practice),每一個流程域都是由對滿足其目標(biāo)發(fā)揮作用的管理實踐來描述的,這些管理實踐共同發(fā)揮作用時,能夠完成流程域的目標(biāo)。每個流程域的人力資源管理實踐為管理和開發(fā)人力資源從而提高企業(yè)能力提供了指南,是包含在流程域中對實現(xiàn)流程域目標(biāo)起作用的子流程。,管理實踐是滿足流程域目標(biāo)的向?qū)?流程域目標(biāo)為流程域提出了目標(biāo)和范圍,流程域通過企業(yè)在每一個成熟度等級上的變革形成新的企業(yè)能力,企業(yè)能力則描述了一個企業(yè)人力資源的知識、技能和流程能力的等級以及應(yīng)用之提高經(jīng)營績效的人力資源能力。,人力資源能力成熟度模型的體系,起始級(the Initial Level) 已管理級(the Managed Level) 已定義級(the Defined Level) 可預(yù)測級(the Predictable Level) 優(yōu)化級(the Optimizing Level),起始級(the Initial Level),人力資源能力成熟度模型的起始級典型地表現(xiàn)出以下4個方面的特征： 執(zhí)行人力資源管理實踐上的前后不一致性 人力資源管理責(zé)任的不明確性 人力資源管理實踐拘泥于形式 劇烈的人員變動率,已管理級(the Managed Level),已管理級的流程域包括人員配置、溝通與協(xié)調(diào)、工作環(huán)境、績效管理、培訓(xùn)與發(fā)展和薪酬。 人員配置是通過建立一個正式流程使責(zé)任明確的工作與單位資源相匹配并招募、選拔和配置有資格的人員,它是已管理級的主要流程; 溝通與協(xié)調(diào)是在企業(yè)內(nèi)建立一個適時的溝通聯(lián)系,使員工具有分享信息和有效協(xié)調(diào)的技巧,它為培養(yǎng)和授權(quán)工作小組建立了基礎(chǔ); 工作環(huán)境是建立并保持適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)工作條件,為員工和工作小組提供有效執(zhí)行工作所需要的資源; 績效管理是建立與工作相聯(lián)系的目標(biāo),以度量單位和員工個人的績效; 培訓(xùn)與發(fā)展是確保所有的個人具有完成任務(wù)所需的技能并為其提供相關(guān)的發(fā)展機(jī)會; 薪酬則是基于所有個人對企業(yè)的貢獻(xiàn)和價值所提供的酬勞。,已定義級(the Defined Level),已定義級的流程域包括能力分析、人力資源規(guī)劃、能力培養(yǎng)、職業(yè)培養(yǎng)、基于能力的管理實踐、工作小組培養(yǎng)和分享文化。 能力分析是識別企業(yè)經(jīng)營活動所需要的知識、技能和流程能力,它們是人力資源管理實踐的基礎(chǔ); 人力資源規(guī)劃是在企業(yè)和單位兩個層面上按照當(dāng)前和未來的經(jīng)營需要協(xié)調(diào)人力資源; 能力培養(yǎng)是不斷提高員工個人完成指定任務(wù)和責(zé)任的能力;職業(yè)培養(yǎng)是保證員工個人有機(jī)會培養(yǎng)實現(xiàn)其職業(yè)目標(biāo)的能力; 基于能力的管理實踐是確保所有的人力資源管理實踐都建立在培養(yǎng)人力資源能力的基礎(chǔ)上;工作小組培養(yǎng)是基于流程能力的勝任度組織工作; 分享文化是確保企業(yè)內(nèi)的信息流能夠把員工個人的知識融入到?jīng)Q策流程中,以獲得他們的支持。,可預(yù)測級(the Predictable Level),可預(yù)測級的流程域包括能力集成、授權(quán)工作小組、基于能力的資產(chǎn)、量化績效管理、企業(yè)能力管理和顧問指導(dǎo)。 能力集成是通過不同人力資源管理能力的集成來提高相互依存工作的效率和靈活性; 授權(quán)工作小組是賦予工作小組責(zé)任和權(quán)力,由它們?nèi)Q定怎樣才能最有效地指揮經(jīng)營活動; 基于能力的資產(chǎn)的目的是捕獲在流程實施中產(chǎn)生的知識、經(jīng)驗和工藝; 量化績效管理是為實現(xiàn)可預(yù)測的績效目標(biāo)而預(yù)測和管理人力資源能力; 企業(yè)能力管理是管理人力資源能力及其勝任度; 顧問指導(dǎo)則是傳播經(jīng)驗教訓(xùn),以提高其他個人和工作小組的能力。,優(yōu)化級(the Optimizing Level),優(yōu)化級的流程域包括持續(xù)能力提高、組織績效調(diào)整和持續(xù)人力資源管理創(chuàng)新。 持續(xù)能力提高是為個人和工作小組持續(xù)提高人力資源能力及其勝任度提供基礎(chǔ); 組織績效調(diào)整是在企業(yè)績效和經(jīng)營目標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)行個人、工作小組和單位之間的績效調(diào)整,戰(zhàn)略性地運用人力資源管理活動實現(xiàn)組織經(jīng)營目標(biāo); 持續(xù)人力資源管理創(chuàng)新是識別和評價已提高的或創(chuàng)新的人力資源管理實踐和技術(shù),并且在整個企業(yè)全面實施最有前途的部分。,從以上分析可以看出,除了第一級外,人力資源能力成熟度模型的每一級都是按完全相同的結(jié)構(gòu)構(gòu)成的。 每一級包含了實現(xiàn)這一級的若干流程域,并設(shè)定了一組目標(biāo); 如果達(dá)到了這組目標(biāo),則表明達(dá)到了這個成熟度等級,可以向下一級邁進(jìn); 每一個低等級的實現(xiàn)均是高等級實現(xiàn)的基礎(chǔ)。 在實施人力資源能力成熟度模型時,在執(zhí)行某一流程域時,對其目標(biāo)可采用逐步滿足的方式,流程進(jìn)化和逐步走向成熟是人力資源能力成熟 度模型體系的宗旨,PCMM的評估,PCMM的評估框架 IDEAL五階段模型,IDEAL五階段模型IDEAL是初始(hiitiating)、診斷(Diagnosing)、建立(Establishing)、行動(Aeting)、學(xué)習(xí)(Leaming)英語單詞的第一個字母的縮寫。即： 初始一獲得改進(jìn)的支持 診斷一確定改進(jìn)范圍 建立一選擇和計劃特定的改進(jìn)活動 行動一設(shè)計，指導(dǎo)，實現(xiàn)以及改進(jìn)的制度化 學(xué)習(xí)一確定基于IDEAL模型的改進(jìn)活動,P - CMM的評估方法,1. P - CMM評價方法。 2. 聯(lián)合評價方法。 3. 問卷調(diào)查評價法。 4. 差距分析法。,P - CMM評價方法,標(biāo)準(zhǔn)的P - CMM 評價方法分為4 個階段: 準(zhǔn)備階段- 為評價做準(zhǔn)備; 問卷調(diào)查階段- 實施人員管理調(diào)查; 評價階段- 實施現(xiàn)場評價; 報告階段- 報告評價結(jié)果。,聯(lián)合評價方法,基于P - CMM的評價方法可以單獨使用也可以與其它CMM 系列的模式聯(lián)合起來進(jìn)行評價,問卷調(diào)查評價法,問卷調(diào)查的參加者都要參加一個調(diào)查會議。會議由授權(quán)的P - CMM評價專家為首,由被評價企業(yè)內(nèi)的員工參加的評價小組來主持。首先由評價小組的P - CMM評價專家簡要的介紹P - CMM,調(diào)查的目的以及調(diào)查在整個評價過程中的意義。然后問卷送達(dá)每位參加者。 多種方式回答問卷,如在調(diào)查會議上,會后自己填,在網(wǎng)上填寫等,但典型的方式是在調(diào)查會議現(xiàn)場填。,差距分析法,差距分析法就是企業(yè)用P - CMM標(biāo)準(zhǔn)與自身人力資源管理狀況進(jìn)行對比,來檢查其人力資源管理水平,從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀與P - CMM標(biāo)準(zhǔn)的差距和缺點。,PCMM的應(yīng)用及意義,確定成熟度水平 設(shè)定進(jìn)程領(lǐng)域的實踐活動，并提供指導(dǎo) 用作檢查或評估完善實踐效