管理診斷3-人力資源.ppt

永泰地產人力資源管理咨詢項目 管理診斷報告,2006年11月30日,（原新華信管理咨詢）,根據(jù)前期訪談、資料分析與問卷調查收集的信息，項目組從人力資源職能定位、崗位管理、績效管理、薪酬管理、員工培訓和職業(yè)生涯發(fā)展等五個方面對永泰的人力資源管理現(xiàn)狀進行診斷分析，認為主要存在以下問題,人力資源管理職能定位偏低，迫切需要提升,1,2,3,績效管理流于形式，重要功能缺失,4,缺乏科學、系統(tǒng)、規(guī)范的薪酬管理體系和制度,缺乏和流程相匹配的崗位管理體系,5,員工培訓效果不佳，缺乏職業(yè)生涯通道設計,人力資源管理的組織設置還處于人事管理的初級階段,人力資源管理制度還不是很健全、規(guī)范、合理,人力資源規(guī)劃缺失，未能從戰(zhàn)略發(fā)展角度明確未來的人力資源需求并有計劃、有針對性地滿足這些需求,3,2,1,人力資源職能定位偏低，主要表現(xiàn)在以下三個方面：,問題一：從永泰地產目前的人力資源管理的組織設置及管理職能來看，還處于人事事務管理的初級階段,人力資源管理的四個發(fā)展階段,人員管理,基本職能,技能管理,能力管理,工資 員工信息 員工服務 健康與保險,評價與業(yè)績管理 招聘 / 雇傭 培訓 福利 / 獎勵系統(tǒng) 員工關系管理,領導能力發(fā)展 現(xiàn)有人力資源應用 職業(yè)發(fā)展 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 組織發(fā)展與重組 基準比較,業(yè)務戰(zhàn)略制定 轉型設計 推動業(yè)務單元的學習 設計學習系統(tǒng),管理職能不到位及戰(zhàn)略性職能缺失，致使目前的人力資源管理無法參與到企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中去,職能缺失,當前職能,職能不到位,招聘、考勤 職稱技能管理 培訓計劃、組織實施 勞動合同管理 工資統(tǒng)計、匯總、報表 社會保險繳費標準的核定與報表,人事信息系統(tǒng) 員工的職業(yè)生涯與發(fā)展 員工關系管理-獎懲與退出機制 員工能力素質的界定與提高 員工績效管理,基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃體系 基于能力與任職資格的招聘管理體系 基于職業(yè)生涯的培訓體系 基于崗位、能力、業(yè)績的薪酬福利/獎勵系統(tǒng),永泰地產的一些關鍵人力資源管理職能發(fā)揮不夠，例如人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展體系等職能,人力資源規(guī)劃,人員招聘,薪酬管理,績效管理,培訓,職業(yè)發(fā)展體系,員工關系,人事事務管理,對永泰地產人力資源管理各職能模塊的評價：,好,差,對比現(xiàn)代人力資源管理體系，永泰地產目前的人力資源管理工作仍然有巨大的提升空間,“您認為公司的績效考核制度是否很合理？” （有效樣本數(shù)：120）,問題二：目前公司的人力資源管理制度還不是很健全、規(guī)范、合理，一半以上的被調查者認為不夠健全，亟待完善,從人力資源管理運行的六大體系來看，永泰地產的人力資源體系和制度建設還有許多方面有待完善,問題三：人力資源規(guī)劃缺失，沒有從戰(zhàn)略發(fā)展角度明確永泰地產需要什么樣的人才，需要多少人才，以及怎樣獲取這些人才,人力資源 需求分析,管理體制調整計劃,人員補充調配計劃,素質提升計劃,退休解聘計劃,人力資源 供給分析,經營,戰(zhàn)略,人力資源 總規(guī)劃,人員過剩,再教育和再培訓 縮短工作時間或減薪 提前退休 不再續(xù)簽合同 辭退,人員短缺,加班 培訓 晉升 借調 工作再設計 外部招聘,信息收集與處理階段,總體規(guī)劃與分析階段,制訂實施計劃階段,現(xiàn)有人力資源 盤點,公司人力資源規(guī)劃職能的缺失，造成人才配置缺乏預見性，無法為戰(zhàn)略發(fā)展配備所需人才，也無法為其他人力資源管理職能模塊提供明晰的方向與定位,人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃模型,根據(jù)前期訪談、資料分析與問卷調查收集的信息，項目組從人力資源職能定位、崗位管理、績效管理、薪酬管理、員工培訓和職業(yè)生涯發(fā)展等五個方面對永泰的人力資源管理現(xiàn)狀進行診斷分析，認為主要存在以下問題,人力資源管理職能定位偏低，迫切需要提升,1,2,3,績效管理流于形式，重要功能缺失,4,缺乏科學、系統(tǒng)、規(guī)范的薪酬管理體系和制度,缺乏和流程相匹配的崗位管理體系,5,員工培訓效果不佳，缺乏職業(yè)生涯通道設計,2006年，永泰地產進行了組織架構的調整，但是，相應的崗位職責說明書并沒有及時地進行更新,信息來源：永泰地產人力資源資料研究,2004年永泰地產崗位說明書示例,同時由于公司沒有形成規(guī)范、明晰的流程描述體系，以及公司的權責管理體系不健全，崗位說明書體系沒有在實際工作中得到有效的應用,訪談： “崗位職責是清晰地，但是實際工作中對于自己到底做什么不清楚，領導讓做什么就做什么” “對個人的崗位職責不是很清晰，對具體管到什么程度也不明確，管到哪一步也不清晰。部門的職責也沒有明確過，沒有文字性的東西。 ” “到目前公司的很多流程自己也不清楚，老在變。 ”,另外，04年版本的崗位說明書存在著用語不規(guī)范、描述不到位等問題,前臺行政助理,勤雜工,描述過于籠統(tǒng),描述不 到位,信息來源：永泰地產人力資源資料研究,崗位說明書（04年版本）,根據(jù)前期訪談、資料分析與問卷調查收集的信息，項目組從人力資源職能定位、崗位管理、績效管理、薪酬管理、員工培訓和職業(yè)生涯發(fā)展等五個方面對永泰的人力資源管理現(xiàn)狀進行診斷分析，認為主要存在以下問題,人力資源管理職能定位偏低，迫切需要提升,1,2,3,績效管理流于形式，重要功能缺失,4,缺乏科學、系統(tǒng)、規(guī)范的薪酬管理體系和制度,缺乏和流程相匹配的崗位管理體系,5,員工培訓效果不佳，缺乏職業(yè)生涯通道設計,績效管理在人力資源管理體系中處于核心地位，通過促使員工表現(xiàn)出經營策略所需要的行為與結果，從而推動企業(yè)達成戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,經過訪談、問卷和研討，正略鈞策項目組初步認為永泰地產試用過的績效管理體系主要存在以下九個方面的問題,績效管理的模式與流程,績效管理指標設計,1、沒有統(tǒng)一的績效考核標準和規(guī)范 2、考核關系不適應公司發(fā)展（打分關系及各部分所占比重） 3、績效管理過程中缺乏溝通和反饋 4、考核太頻繁，考核過程繁瑣 5、考核結果運用未落到實處，無法對員工起到激勵作用,1、考核指標設置不合理，無法對工作績效進行公平公正的考核 2、考核指標沒有區(qū)分權重，關鍵指標沒有凸現(xiàn)出來 3、能力態(tài)度指標過多，重點不突出，影響考核的行為導向性 4、考核標準缺失，考核者打分主觀性強,問題一：目前永泰地產缺乏統(tǒng)一、連貫和系統(tǒng)的績效考核標準 和規(guī)范,信息來源：永泰地產人力資源資料研究,現(xiàn)有的考核管理辦法,績效考核管理辦法(2004.3.7) 各部門績效考核管理辦法(2004.9.18) 績效考核總體思路(2004.9.30) 績效考核總體思路(2004.9.30) 績效考核暫行管理辦法(2005.3.25) 永泰房地產（集團）有限公司考核標準 2006年度銷售績效考核辦法,關于3月份員工績效考核工作的通知,部門考核辦法,員工考核辦法,問題,考核辦法和細則變化頻繁，缺乏連貫性 各部門考核管理辦法缺乏整體性和統(tǒng)一性 考核管理制度缺乏規(guī)范性 指標不夠細化，難以操作,與崗位職責無相關性，難以操作 評價表過多，實用性不高,調查結果也顯示，58%的員工認為目前的績效考核辦法不是很合理，亟待完善、規(guī)范,資料來源：正略鈞策永泰地產項目問卷調查統(tǒng)計,“您認為公司的績效考核制度是否很合理？” （有效樣本數(shù)：120）,問題二：公司沿用的考核關系不適應于企業(yè)現(xiàn)實的發(fā)展要求,被考核者,自己打分,直接上司打分,間接上司打分,第三方打分,存在的問題： 1、組織規(guī)模較小的時候采用360度評分時，第三方打分能保證考核的公平與公正，但是隨著組織規(guī)模的擴大，仍采用這種考核關系將會有失公允，因為這時候最了解下屬工作的應該是直接上司； 2、360度考核帶來龐大的考核成本，無法對員工的績效進行有效、及時的監(jiān)控； 3、績效考核打分關系模糊，在訪談中我們發(fā)現(xiàn)員工也不知情打分的關系與比例，對考核的行為導向性有影響，同時也不利于公司的組織管理與建設。,信息來源：永泰地產人力資源資料研究,具體指哪個部門？如何來界定？,問題三：公司的績效管理僅停留在績效考核階段，對績效溝通與反饋等關鍵環(huán)節(jié)沒有予以足夠的重視，主要表現(xiàn)在以下三個方面,首先，考核指標制定時溝通不足，導致員工對考核指標的認同度低,其次，考核過程中缺乏交流，考核不夠客觀,最后，考核后缺乏反饋，不利于工作改進和績效提高,？,？,？,首先，考核指標制定時溝通不足，導致員工對考核指標的認同度低,KPI的建立流程示意,關鍵業(yè)績指標建立的源頭即公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標，因此必須明晰公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標 ,運用BSC方法將戰(zhàn)略目標從財務、市場客戶、內部運營流程、學習和成長四個方面分解，形成公司KPI,上級領導和本崗位確認，由考核責任人與崗位員工簽定,作為業(yè)績考核的依據(jù),對各級管理人員進行培訓,掌握體系的運用方法 對本公司的員工進行宣傳和溝通,結果分析 制定考核標準時沒有從公司戰(zhàn)略出發(fā)，沒有統(tǒng)一的考核目標 沒有與被考核對象就考核指標進行討論、分析，員工不清楚考核的標準,訪談 “考核指標的設定不合理，無法體現(xiàn)我的工作實際內容，凈是些是否有團隊協(xié)作性等抽象的內容?！?“指標是早就制定好的，我也不清楚為什么這么制定的?！?考核前的溝通和培訓 有利于考核的順利進行,其次，考核過程中缺乏交流，考核不夠客觀,“整體來講，考核還是缺乏透明的評價體系。上級不能了解每個人的情況，但考核時沒有問我們的想法?！?“對我的考核沒有具體的安排，隨意性較大。” “考核的時候是先自評，但是最后不知道自己會被打多少分?！?“覺得公司對我們部門的要求和評價一直不太清楚。崗位調整、晉升方面也存在這樣的問題，評價標準也還是很模糊的?！?考核標準沒有完全公開、透明，員工不明確考核細則 考核過程中沒有找員工談話，了解他們的工作狀態(tài)、工作進展情況、所取得的業(yè)績及所遇到的障礙，考核結果的客觀性、公正性不能有效保證,最后，考核后缺乏反饋，員工不清楚考核結果；考核面談、申訴機制執(zhí)行不力，不利于工作改進和績效提高,結果分析 員工不知道自己的考核得分，或知道自己的得分，不清楚得分的原因 考核后面談、申訴機制缺失，不利于員工改進工作 績效考核的目標是為了提高員工的工作績效，進而推動企業(yè)健康、快速發(fā)展，考核后的溝通反饋缺失，對實現(xiàn)考核目標不利,65. 您覺得公司在績效考核中最嚴重的問題是什么？,資料來源：正略鈞策北京永泰項目問卷調查統(tǒng)計,問題四：考核周期較短，考核過于頻繁導致龐大的考核成本， 同時考核過程較為繁瑣，推行和執(zhí)行過程比較困難,考核周期,高層管理人員,高層管理人員考核按季度進行，一年考核四次。 高層管理人員考核按照被考核人自評、相關方復議(含總經辦、業(yè)務接口部門和相關員工代表，以下同)、考核領導小組核定的方式進行，并視需要與集團第三方考核進行結合。,中層管理人員,中層管理人員績效考核按月進行。 中層管理人員考核按照被考核人自評、直接上級評議、相關方復議、主管副總核定的方式進行，并視需要與集團第三方考核進行結合。,基層 員工,基層員工績效考核按月進行。 基層員工考核采取被考核人自評、部門負責人（部門經理或主持工作的副經理）評價、相關方復議相結合的形式進行。,中、高層管理人員的考核周期太短，考核較頻繁，增加了考核者的工作量和疲勞感，也會進而影響考核過程的質量； 360度考核帶來龐大的考核成本，同時很難操作，過程比較繁瑣； 考核權重過于分散，容易產生形式化的過程；,問題五：考核結果運用未落到實處，無法全面地對員工起到激勵 作用，最終使得考核流于形式,發(fā)揮困難 （可造之才）,適合提升 （明日之星）,職位不適 （強弩之末）,潛力有限 （可用之才）,業(yè)績,員工個人發(fā)展,反饋討論 確認能力缺口,企業(yè)人力資源規(guī)劃,部門/員工培訓需求,員工職業(yè)生涯規(guī)劃,績效考核結果,制定培訓計劃,低,高,高,素質,薪酬,職位變動,績效考核結果運用主要在薪酬調整方面，職位變動、員工個人發(fā)展及員工培訓計劃三方面尚存在不足,首先，現(xiàn)行的考核體系中，考核結果的應用比較單一，只是用于績效獎金的發(fā)放；對員工的發(fā)展與培養(yǎng)沒有起到真正的作用，激勵的可持續(xù)性不能得到保證,考核結果沒有與培訓、職業(yè)發(fā)展等聯(lián)系起來，不利于員工個人發(fā)展，也不利于企業(yè)的發(fā)展,績效評估重要用途之一是員工的培訓與發(fā)展。通過評估，員工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不夠好，這些做得不夠好的地方就是今后培訓和發(fā)展的空間。,結果分析 績效考核結果僅僅應用于獎金發(fā)放，沒有應用于薪酬調整、職位調整、培訓等 考核結果與員工發(fā)展、培訓等相脫節(jié)，不利于員工改進工作、提高績效，也不利于組織績效的提高,其次，績效獎金的差距過小，激勵性不強，員工積極性不高,4考核獎罰 （一）被考核人核準考核等級為優(yōu)秀，考核期內績效工資按照原標準的120%發(fā)放。 （二）被考核人核準考核等級為稱職，考核期內績效工資按照原標準的110%發(fā)放。,結果分析 績效考核結果與獎金掛鉤，但是，績效工資的比例很小 績效獎金對員工的激勵性不大，不能有效促進員工的工作積極性 績效考核沒有起到應有的作用，考與不考差異不是很大,訪談： “績效獎金很少，只有兩三百元，覺得沒有什么激勵性?！?“部門內拿優(yōu)的才可以有獎金，覺得拿獎金的幾率很小?！?“獎金不多，有時候部門就輪換著人拿這部分獎金，對個人沒有什么激勵性?！?信息來源：永泰地產人力資源資料研究,以員工xxx為例，其工資總額為2000元，績效獎金為120元，只占6；,最后，公司的績效考核結果與年底的獎金不掛鉤，年底獎金的發(fā)放由高層領導來決定，隨意性較大,訪談： “評價的尺度不是客觀的，年底獎金的發(fā)放更多的是憑著他們對你的印象。” “獎金純粹是總經理和幾個副總他們來定，他們幾個年底一起派獎金。 ” “獎金發(fā)放的標準大概就是你干活是否賣力，是否能聽話，以及和領導的關系好壞”,結果分析 績效應用方面的不嚴格給員工造成了不良影響，打消員工的積極性 年底獎金的發(fā)放沒有和績效考核掛鉤，缺乏評價標準，導致獎金對員工的激勵性不高,績效工資,薪酬,績 效 考 核 結 果,職業(yè)發(fā)展,工資級別調整,獎金分配,解除合同,識別優(yōu)勢,確定發(fā)展方向,培訓需求,繼任規(guī)劃,正略鈞策項目組建議，績效考核結果應該充分運用到薪酬和員工的職業(yè)發(fā)展計劃當中,根據(jù)績效考核得分確定相應的績效考核系數(shù),中層和員工是指季度績效考核系數(shù) 高管人員是指半年績效考核系數(shù),示例,績效考核結果直接與績效工資掛鉤，每次季度績效考核結束之后根據(jù)結果確定員工下一季度實際的績效工資,實際績效工資基準績效工資績效考核系數(shù),示例,公司年度業(yè)績考核得分將影響年終獎金,公司年度業(yè)績考核得分將影響公司的年度獎金總額,示例,根據(jù)年度綜合考核得分把員工的年度考核結果分為五檔,示例,每年年底根據(jù)綜合考核結果對薪酬級別進行調整,注：工資升兩級和降級人員名單需要人力資源部門提議，總經理審批,示例,另外，綜合考核結果也是職位調整的主要依據(jù),晉升 人力資源部根據(jù)公司人力資源規(guī)劃提出職位晉升計劃，并對相關員工的綜合考核結果進行排名，排名靠前的職員自動進入職位晉升候選人名單，由薪酬考核委員會進行綜合評議，最后作出職位晉升決策。 降級 人力資源部對人員的綜合考核結果進行排名，排名靠后的5%人員進入降級名單，由薪酬考核委員會進行綜合評議，最后作出人員降級決策 淘汰 人力資源部對員工的綜合考核結果進行排名，排名靠后的5%職員進入末位淘汰候選名單，由薪酬考核委員會進行綜合評議，最后作出員工淘汰名單決策,綜合考核結果也是組織員工培訓的重要依據(jù),培訓計劃制定 人力資源部與被考核職員及其上級主管一起，對職員的考核結果進行分析，并制定出旨在提高員工素質能力和工作績效的培訓計劃 考核者也可以根據(jù)被考核者的考核結果，制定個性化的培訓計劃 培訓實施 人力資源部制定的培訓計劃，由人力資源部負責組織實施 考核者制定的培訓計劃，由考核者組織實施，或者由人力資源部組織實施,永泰地產的績效管理指標設計中存在比較多的問題，主要表現(xiàn)如下,考核指標設置不合理，無法對工作績效進行公平公正的考核,1,2,各業(yè)績指標沒有區(qū)分權重，關鍵指標沒有凸現(xiàn)出來，被考核者無法區(qū)分工作重點，考核的行為和結果導向作用不強,問題一：公司績效考核指標設置不科學，存在較大的優(yōu)化與完善的空間,作為重點考核的“工作任務”部門指標較為籠統(tǒng)，沒有針對不同的崗位分解該崗位的關鍵業(yè)績指標（KPI），使得打分指標和標準模糊，無法判斷崗位的業(yè)績貢獻好壞；,對考核的指標有描述，但是對考核的標準沒有描述，導致打分缺乏參照，主觀性較強,信息來源：永泰地產人力資源資料研究,KPI定量指標描述應該包括指標名稱、權重、指標標準、數(shù)據(jù)來源以及計算方法,KPI定性指標考核標準采用等級描述的方法,問題二：各業(yè)績指標沒有區(qū)分權重，關鍵指標或工作任務沒有被凸現(xiàn)出來，被考核者無法區(qū)分工作重點，考核的行為和結果導向作用不強,信息來源：永泰地產人力資源資料研究,工作的重點沒有把關鍵業(yè)績考核的權重區(qū)分出來，對崗位業(yè)績的評估欠缺公平性，績效管理沒有起到行為和結果的導向作用,權重低于5的指標對考核得分缺少影響力 指標權重通常為5的倍數(shù)，方便計算,考核執(zhí)行不力，考核結果缺乏必要的區(qū)分度，難以達到考核的激勵目標,2005年11月某部門考核成績表,存在的問題,全部得分都在85分以上，考核結果沒有拉開合理的差距，不能反映各員工在工作中表現(xiàn)出來的優(yōu)點和不足，起不到應有的督促約束作用。,我們認為合理的考核結果分布應該是,信息來源：永泰地產人力資源資料研究,問題三：工作能力、態(tài)度指標過多，重點不突出，影響考核的行為導向性,信息來源：永泰地產人力資源資料研究,指標過多，行為的導向性不強；,打分標準模糊，指標描述不清晰,能力態(tài)度指標是對KPI考核指標的補充，根據(jù)層級和序列的不同，選取相應的能力態(tài)度指標，采用同定性KPI類似的等級描述法進行考核,問題四：考核指標的考核標準缺失，考核者打分主觀性強，無法對被考核者的業(yè)績進行客觀公平的判斷，考核流于形式,結果分析 存在“人情分”，有憑好惡打分的現(xiàn)象，考核過程缺乏嚴肅性 打分不能反映實際的工作表現(xiàn)，有的部門出現(xiàn)平均化趨勢，有的部門考核不公平，員工的績效滿意度不高,公 司 人 際 評 價,68.您如何評價永泰地產內部的人際關系？,資料來源：正略鈞策北京永泰項目問卷調查統(tǒng)計,從員工能力發(fā)揮的角度考慮，正略鈞策認為，員工績效的發(fā)揮主要依靠 “拉力”、“控制力”和“推力”共同發(fā)揮作用,員工能力發(fā) 揮“五力模型”,“內力”,“推力”,“拉力”,“壓力”,“控制力”,選對人：員工本身具有的素質和能力,主要管理制度、獎懲等,激勵機制：包括物質激勵和非物質激勵，物質激勵是指薪酬、中長期激勵等，非物質激勵是指一些精神激勵，核心是培訓開發(fā)體系、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系和企業(yè)文化體系建設的建設,約束機制，核心是績效考核體系，另外還有崗位職責、流程、員工行為規(guī)范，任職資格體系等,競爭淘汰機制，核心是末位淘汰制度和競爭上崗制度，另外還有人員退出制度、能力素質測評等,正略鈞策員工能力發(fā)揮“五力模型”：,因此，解決員工能力發(fā)揮問題的核心是績效和薪酬體系的建設。根據(jù)正略鈞策績效管理三層次模型，績效管理要真正得以實施，需要有三個層面來進行保證,績效管理體系的支持層面 （人力資源管理體系、激勵體系）,績效管理體系 的組織與實施層面,公司戰(zhàn)略 與結構層面,確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)是績效管理的最終目的 合理的組織結構、明晰的組織職責、高效運行的組織體系、流程體系是進行績效管理體系建設的保證,選擇適宜工具整合有限資源聚焦于戰(zhàn)略 設計合適的績效考核流程使組織和個人績效得以提高 編制合理的可操作性強的考核管理制度或手冊,績效與物質激勵的掛鉤：薪酬、福利體系等如何設計以如何有力地激勵員工 激勵與非物質激勵的掛鉤：員工職業(yè)發(fā)展體系、培訓管理體系等 培育執(zhí)行性文化，建立良好的學習與成長氛圍,第一層面：,第二層面：,第三層面：,根據(jù)前期訪談、資料分析與問卷調查收集的信息，項目組從人力資源職能定位、崗位管理、績效管理、薪酬管理、員工培訓和職業(yè)生涯發(fā)展等五個方面對永泰的人力資源管理現(xiàn)狀進行診斷分析，認為主要存在以下問題,人力資源管理職能定位偏低，迫切需要提升,1,2,3,績效管理流于形式，重要功能缺失,4,缺乏科學、系統(tǒng)、規(guī)范的薪酬管理體系和制度,缺乏和流程相匹配的崗位管理體系,5,員工培訓效果不佳，缺乏職業(yè)生涯通道設計,科學、合理的薪酬管理體系要考慮三大公平：內部公平、外部公平和自我公平,薪酬：是企業(yè)按照一定的規(guī)則向員工提供的勞動報酬,企業(yè)內與企業(yè)外類似崗位的薪酬進行比較時，應當具有競爭力,企業(yè)內部的薪酬應該與崗位承擔的職責和工作的難度等相匹配,同一崗位的薪酬應該與該崗位的業(yè)績表現(xiàn)相匹配,三大公平建立在企業(yè)的支付能力的基礎上,1,2,3,外部公平,內部公平,自我公平,通過三個層面的作用來確定企業(yè)的付薪原則，并進行薪酬體系的設計,一般把薪酬劃分為三大部分，分別體現(xiàn)三大作用,價值體現(xiàn)作用,激勵作用,風險共擔作用,薪酬的本質是體現(xiàn)員工的勞動價值； 充分考慮了員工所在崗位在企業(yè)內部相對價值（內部公平），同時考慮了員工所在崗位的市場價值（外部公平），才是真正的價值體現(xiàn)。,通過薪酬分配與員工的業(yè)績表現(xiàn)相匹配（自我公平）可以實現(xiàn)對員工的激勵作用； 激勵作用是薪酬對企業(yè)來說最重要的作用，只有有效的激勵才能讓員工協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)目標。,通過薪酬分配與企業(yè)的整體效益/目標實現(xiàn)相匹配，體現(xiàn)風險共擔、利益共享的作用。,崗位工資,績效工資,獎金,基于上述目標和原則，正略鈞策項目組將按照下列薪酬管理診斷框架對永泰地產的薪酬體系進行診斷分析,經過診斷，正略鈞策認為永泰地產目前的激勵體系中存在的一些問題，將會對吸引和留住優(yōu)秀的員工產生影響,問題一,公司的薪酬管理體系缺乏系統(tǒng)進行崗位價值評估的過程，薪酬的“公平性”需要改善,薪酬制度及配套制度不夠完善，缺乏可操作的薪酬調整機制，主觀性強,激勵方式單一，非物質激勵較少,問題三,問題四,薪酬差距和結構不夠合理，未能充分反映不同級別崗位之間的責任和風險差異，激勵效果不充分,問題二,缺乏清晰的薪酬策略，無法體現(xiàn)薪酬支付的清晰導向和對核心人才的傾斜,問題五,只有短期激勵，缺乏長期激勵措施，員工與公司長久共同發(fā)展缺乏制度作支撐,問題六,問題一：公司的薪酬管理體系缺乏系統(tǒng)進行崗位價值評估的過程，薪酬的“內部公平性”需要改善,缺乏崗位價值評估，同一級別崗位的相對價值無法明晰地套用到職級當中,結果分析 現(xiàn)行的崗位缺乏等級評判，無法有效體現(xiàn)相應崗位的實際價值； 因缺失崗位價值評估和薪酬調整機制，無法體現(xiàn)部分重要崗位的市場價值和個人貢獻，薪酬存在不公平的現(xiàn)象,訪談記錄 “所有的部門經理都是一個薪資，公司沒有按照部門的重要性進行區(qū)分?！?“有的部門活很少，整天很閑拿的也和我們一樣多，我們天天在工地上跑不比別人多拿一分錢?！?“公司的部門沒有按照重要性進行劃分，大鍋飯的感覺特別嚴重?！?信息來源：永泰地產人力資源資料研究,部分重要崗位的薪酬水平低于北京房地產行業(yè)的水平，且滿意度較低，與市場水平相比不具備足夠的競爭力,43. 您的薪酬與同行業(yè)其他企業(yè)的相同職位相比：,結果分析 目前75的員工認為薪酬是低于同行業(yè)其他企業(yè)的相同職位，薪酬滿意度不高。同時，超過一半的員工認為目前的薪酬體系不能夠起到很大的激勵作用，這無疑不能充分發(fā)揮薪酬的作用。,44.目前公司的薪酬體系能夠起到很好的激勵作用嗎？,資料來源：正略鈞策永泰地產項目問卷調查統(tǒng)計,信息來源：北京外企太和企業(yè)管理顧問有限公司薪酬報告,內部公平性欠缺的原因是公司沒有進行過系統(tǒng)的崗位價值評估，無法精確衡量不同崗位對公司的貢獻,崗位評估是系統(tǒng)客觀地決定工作的相關等級的過程。是用來衡量崗位之間相對價值，而不是工作者。 崗位評估涉及工作之間的相互關系，而不是絕對價值 崗位評估不涉及: 誰做這項工作？ 誰應該做什么？ 多少人做？,崗位評估的意義,問題二：永泰地產的薪酬體制未能充分反映不同級別崗位之間的責任和風險差異，激勵效果不充分,基礎工資,保險,補貼,職務工資,工齡工資,業(yè)績工資,加班工資,工 資,獎金,薪酬體系,優(yōu)秀員工獎,年度獎,特獎,部門經理 XXXX 部門副經理 XXXX 工程師 XXXX ,平均 公平,各個部門的重要性和貢獻都一樣嗎？,由于沒有年度考核，年度獎金由總經理根據(jù)感覺發(fā)放，隨意性大，缺乏客觀性,缺失部分,極少發(fā)放,信息來源：永泰地產人力資源資料研究,薪酬構成不夠合理，現(xiàn)行薪酬的效果更多體現(xiàn)在了保健作用上，而績效工資部分并沒有浮動，因此產生的激勵性不夠,信息來源：永泰地產人力資源資料研究,同時，永泰地產的薪酬體系沒有很好地體現(xiàn)不同崗位和不同貢獻的差距，造成員工的內部不公平和自我不公平感,薪酬差距,責任差距,不同崗位薪酬的差距,不同崗位所承擔責任的差距,外部公平,內部公平,自我公平,員工收入水平低于本地相同職位一般水平,員工認為自己的收入低于自己對公司的貢獻,相同級別的不同崗位收入一致，相同崗位的不同貢獻收入一致，造成內部不公平,5500,6000,7000,信息來源：永泰地產人力資源資料研究,正略鈞策認為：人才將對永泰地產未來戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起到至關重要的作用，而要吸引與留住人才，特別是核心關鍵人才，設計公平合理的薪酬體系至關重要,示意,問題三：永泰地產目前沒有建立較為完善的薪酬制度，薪酬管理辦法也存在重要內容的不完善甚至缺失,北京永泰地產薪酬管理辦法 第一章 總則 第二章 薪資管理辦法 第三章 福利管理辦法 第四章 附則,現(xiàn)有薪酬制度結構,公司薪酬管理辦法 第一章 薪酬制度總則 第二章 薪酬體系 第三章 薪酬結構 第四章 薪酬構成與薪酬水平 第五章 各類薪酬構成的管理 第六章 薪酬調整 第七章 薪酬的計算與發(fā)放 第八章 薪酬管理流程 第九章 薪酬制度附件 第十章 薪酬實施細則（根據(jù)情況）,完善的薪酬制度結構,注：紅色標注表示缺失，藍色標注表示不完善,64. 您認為目前公司薪酬制度中最嚴重的問題是什么？,資料來源：正略鈞策北京永泰項目問卷調查統(tǒng)計,現(xiàn)行的薪酬制度中缺少可操作的薪酬調整制度，這將在很大程度上導致員工的不滿,通貨膨脹，公司總體增資比率； 員工個人目前的薪資水平； 該員工薪資增長的歷史； 員工是否具有市場上緊缺的技能； 公司業(yè)績薪資增長的方針； 員工個人能力及業(yè)績評估結果； 其他個人原因,決定個人薪資的增長因素,永泰地產的實際情況,信息來源：永泰地產人力資源資料研究、訪談,問題四：通過訪談我們了解到永泰地產的激勵方法單一，不能有效提高員工工作績效,升職或 擴大權限,獎金,晉升工資,實物獎勵,口頭表揚 通報表揚,給員工以更高的成就感和責任感，滿足自我發(fā)展的需要,肯定工作業(yè)績的直接表現(xiàn),肯定工作業(yè)績和能力的直接和長期表現(xiàn),激勵效果好且作用時間持久,令員工隨時感到受關注和尊重的簡單方法,晉升路徑單一,薪級層次少，加薪 空間小,除工資外，目前公司只有年底獎金一項，獎勵面小，激勵效果有限,永 泰 現(xiàn) 狀,評獎,精神激勵非常少,鼓勵員工關注重點,精 神 激 勵,物 質 獎 勵,資料來源：訪談,正略鈞策認為，員工的需求是多方面和多層次的，要吸引和留住優(yōu)秀人才，須從內在和外在加強對員工的激勵,員工激勵,經濟性激勵,非經濟性激勵,外在激勵,內在激勵,直接報酬,間接報酬,基 本 薪 酬,短 期 激 勵,長期 激 勵,社會保險,其他福利,各種服務,寬大的辦公室,私人秘書,誘人的頭銜,發(fā)展機會,培訓機會,成就榮譽感,其他精神激勵,挑戰(zhàn)性的工作,正略鈞策員工激勵模型：,問題五：在薪酬策略上，永泰地產現(xiàn)行的薪酬管理辦法中沒有充分地體現(xiàn)薪酬理念和薪酬定位,信息來源：永泰地產人力資源資料研究,尤其是從現(xiàn)有的薪酬制度中，并不能看到永泰地產薪酬支付的清晰導向和對核心人才的傾斜性支付,信息來源：永泰地產人力資源資料研究,永泰地產在薪酬工作的開展上需要以建立、健全薪酬及其配套制度為基礎，強化流程及執(zhí)行過程的嚴肅性為保障，從而實現(xiàn)薪酬在保健、調節(jié)和激勵等方面作用的發(fā)揮,訪談信息摘抄 員工薪酬基本靠入職時談判確定，看誰的談判能力高了； 薪酬標準很模糊，缺乏等級； 部門經理應該對員工的薪酬有話語權； 有時同等崗位新員工的工資比老員工高許多，這很不公平； 調薪的依據(jù)就是上級的主觀印象；,建立健全各項規(guī)章制度 逐步提高并強化執(zhí)行力,薪酬工作開展不規(guī)范的原因列舉 集團沒有成文的薪酬管理制度； 集團沒有成文的福利制度，部分福利方面的規(guī)定散落在各個規(guī)定或辦法中； 薪酬管理流程不完善，欠缺可操作的薪酬調整機制； 部分管理者的責任心和執(zhí)行力有待改善。,案例：惠普公司的薪酬策略,以工資激勵項目領導人 反映團隊、部門、公司作出的持續(xù)貢獻 公開并可以理解 確保公平對待 具有創(chuàng)造力，競爭力，并且是平等的,有助于惠普公司繼續(xù)吸引有創(chuàng)造力的和熱情的員工，為其成功作貢獻,問題六：公司的激勵體系中只有短期激勵，缺乏長期激勵措施，員工與公司長久共同發(fā)展缺乏制度作支撐,廣義薪酬,經濟性報酬,非經濟性報酬,外在薪酬,內在薪酬,直接報酬,間接報酬,基 本 薪 酬,短 期 激 勵,長期 激 勵,社會保險,其他福利,各種服務,寬大的辦公室,私人秘書,誘人的頭銜,發(fā)展機會,培訓機會,成就榮譽感,其他精神激勵,挑戰(zhàn)性的工作,永泰地產物質激勵中除了基本的薪酬和短期激勵（年終獎金）外，缺乏系統(tǒng)的中長期的激勵計劃，對于吸引和留住核心員工不利,除此之外，針對核心人員（主要是中高層管理人員和核心關鍵員工，如技術人員等）設計合理的中長期激勵機制，將能最大限度地肯定其對企業(yè)核心競爭力及核心價值增加做出的貢獻，從而吸引和留住核心人才,月度：維護企業(yè)正常運轉 保證企業(yè)日常目標的完成,季度或年度：提高員工工作積極性 保證年度計劃順利實施,3-5年：支持企業(yè)長遠發(fā)展 保持人員相對穩(wěn)定,長期激勵,中期激勵,短期激勵,實現(xiàn)方式,年薪制,產權激勵 利潤分享,根據(jù)前期訪談、資料分析與問卷調查收集的信息，項目組從人力資源職能定位、崗位管理、績效管理、薪酬管理、員工培訓和職業(yè)生涯發(fā)展等五個方面對永泰的人力資源管理現(xiàn)狀進行診斷分析，認為主要存在以下問題,人力資源管理職能定位偏低，迫切需要提升,1,2,3,績效管理流于形式，重要功能缺失,4,缺乏科學、系統(tǒng)、規(guī)范的薪酬管理體系和制度,缺乏和流程相匹配的崗位管理體系,5,員工培訓效果不佳，缺乏職業(yè)生涯通道設計,通過調研，我們認為永泰地產的培訓及職業(yè)發(fā)展方面主要存在以下五個方面的問題,培訓體系建設尚需完善，存在培訓計劃不完善、課程安排針對性不夠等問題,1,2,課程安排的內容及頻率不夠，不能滿足企業(yè)快速發(fā)展及員工業(yè)務水平提高的需要,3,培訓需求的來源系統(tǒng)分析仍不夠，沒有從績效管理反饋安排課程,4,對培訓后的跟進與評估不足，沒有實行多層次的培訓效果控制,5,缺少規(guī)范的員工職業(yè)發(fā)展通道，員工職業(yè)發(fā)展職能缺失,問題一：目前永泰地產現(xiàn)有的培訓體系還不完善，缺少培訓需求分析和培訓效果評價,培訓需求評估,目標確立,培訓內容與方法設計,實施培訓,制定標準,培訓監(jiān)控,培訓評價,效果評價,反饋,沒有需求分析,沒有效果評價,同時，通過訪談我們了解到，培訓課程安排的針對性不強，沒有根據(jù)崗位職責、崗位能力需求和員工職業(yè)發(fā)展需求進行培訓,資料來源：正略鈞策永泰地產項目問卷調查統(tǒng)計,37. 您覺得公司的培訓針對性如何？,問題二：在企業(yè)目標實現(xiàn)方面，永泰地產希望有足夠的人才配合發(fā)展，但當前的人力資源狀況卻無法滿足企業(yè)快速發(fā)展的需要,員工目標實現(xiàn)方面，公司現(xiàn)在開展的培訓還是不能有效滿足員工的實際工作需要,信息來源：永泰地產人力資源資料研究、訪談,培訓和發(fā)展體系,永泰地產的實際情況,人力資源培訓與發(fā)展過程中，學習性組織的形成是一種組織形成核心競爭力的內部機制。 決定員工培訓需求的主要因素產生于崗位職責、崗位能力需求和員工職業(yè)生涯的需求與其實際業(yè)績的差距。 員工的培訓應與所在崗位的任職資格、能力提高以及員工的職業(yè)生涯發(fā)展計劃掛鉤，以提高培訓的效果。,培訓非常少，以前也沒有入職培訓； 培訓內容缺少針對性，一個培訓全公司的人都要去聽，和自己的工作內容無關，談不上有什么收獲； 培訓沒有什么效果，過后就忘了； 培訓沒有針對個人的需求； ,問題三：培訓需求的來源系統(tǒng)分析仍不夠，沒有有效利用績效管理反饋來綜合安排課程,績效管理流程執(zhí)行不力，績效溝通和改進計劃虛設，培訓需求與績效考核沒有掛鉤,信息來源：永泰地產人力資源資料研究,問題四：培訓的后續(xù)跟進工作不夠，沒有實行多層次的培訓效果控制，導致培訓的效果不佳或難以控制,反應層面,結果層面,知識層面,評估層面,評估內容,實施條件,評估方式,評估時間,n,受訓者對培訓的,滿意度,n,受訓者對培訓的,建議,問卷、面談、,學員參與配合,情況,培訓結束,時,n,受訓者的知識、,技能、態(tài)度、習慣,等方面有多大程度,的提高與改善,n,受訓者是否應用,培訓所學于工作？,n,受訓者的行為有,何改進？,n,培訓為經濟效益,的提高產生了多,大的貢獻,考試、現(xiàn)場演,示、討論、角,色扮演,績效考核,質量、數(shù)量、,利潤、投資回,報率等指標考,核,培訓結束時,培訓結束后,半個月,培訓結束時,下一個考核,周期,半年,/,年度,視數(shù)據(jù)采集,周期而定,課程適用性；,贏得主管的配,合與支持,課程體系的完,善；培訓評估,數(shù)據(jù)庫的建立,與完善,永泰地產的培訓跟進一般僅限如此層面,信息來源：永泰地產人力資源資料研究、訪談,行為層面,問題五：由于公司所處發(fā)展階段和人力資源管理部門整體水平等各方面的原因，永泰地產還沒有建立系統(tǒng)的員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng),永泰地產目前沒有建立員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系，員工沒有明確的發(fā)展方向，起不到激勵員工的作用,永泰地產目前尚未建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的機制,沒有建立針對員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃制度 員工晉升通道比較狹窄，只有行政上的晉升通道，缺乏專業(yè)性的晉升通道,實際工作中，員工崗位的晉升或者崗位的調動相