管理診斷3-人力資源.ppt

永泰地產(chǎn)人力資源管理咨詢項目 管理診斷報告,2006年11月30日,（原新華信管理咨詢）,根據(jù)前期訪談、資料分析與問卷調(diào)查收集的信息，項目組從人力資源職能定位、崗位管理、績效管理、薪酬管理、員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展等五個方面對永泰的人力資源管理現(xiàn)狀進行診斷分析，認(rèn)為主要存在以下問題,人力資源管理職能定位偏低，迫切需要提升,1,2,3,績效管理流于形式，重要功能缺失,4,缺乏科學(xué)、系統(tǒng)、規(guī)范的薪酬管理體系和制度,缺乏和流程相匹配的崗位管理體系,5,員工培訓(xùn)效果不佳，缺乏職業(yè)生涯通道設(shè)計,人力資源管理的組織設(shè)置還處于人事管理的初級階段,人力資源管理制度還不是很健全、規(guī)范、合理,人力資源規(guī)劃缺失，未能從戰(zhàn)略發(fā)展角度明確未來的人力資源需求并有計劃、有針對性地滿足這些需求,3,2,1,人力資源職能定位偏低，主要表現(xiàn)在以下三個方面：,問題一：從永泰地產(chǎn)目前的人力資源管理的組織設(shè)置及管理職能來看，還處于人事事務(wù)管理的初級階段,人力資源管理的四個發(fā)展階段,人員管理,基本職能,技能管理,能力管理,工資 員工信息 員工服務(wù) 健康與保險,評價與業(yè)績管理 招聘 / 雇傭 培訓(xùn) 福利 / 獎勵系統(tǒng) 員工關(guān)系管理,領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展 現(xiàn)有人力資源應(yīng)用 職業(yè)發(fā)展 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 組織發(fā)展與重組 基準(zhǔn)比較,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定 轉(zhuǎn)型設(shè)計 推動業(yè)務(wù)單元的學(xué)習(xí) 設(shè)計學(xué)習(xí)系統(tǒng),管理職能不到位及戰(zhàn)略性職能缺失，致使目前的人力資源管理無法參與到企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中去,職能缺失,當(dāng)前職能,職能不到位,招聘、考勤 職稱技能管理 培訓(xùn)計劃、組織實施 勞動合同管理 工資統(tǒng)計、匯總、報表 社會保險繳費標(biāo)準(zhǔn)的核定與報表,人事信息系統(tǒng) 員工的職業(yè)生涯與發(fā)展 員工關(guān)系管理-獎懲與退出機制 員工能力素質(zhì)的界定與提高 員工績效管理,基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃體系 基于能力與任職資格的招聘管理體系 基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)體系 基于崗位、能力、業(yè)績的薪酬福利/獎勵系統(tǒng),永泰地產(chǎn)的一些關(guān)鍵人力資源管理職能發(fā)揮不夠，例如人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展體系等職能,人力資源規(guī)劃,人員招聘,薪酬管理,績效管理,培訓(xùn),職業(yè)發(fā)展體系,員工關(guān)系,人事事務(wù)管理,對永泰地產(chǎn)人力資源管理各職能模塊的評價：,好,差,對比現(xiàn)代人力資源管理體系，永泰地產(chǎn)目前的人力資源管理工作仍然有巨大的提升空間,“您認(rèn)為公司的績效考核制度是否很合理？” （有效樣本數(shù)：120）,問題二：目前公司的人力資源管理制度還不是很健全、規(guī)范、合理，一半以上的被調(diào)查者認(rèn)為不夠健全，亟待完善,從人力資源管理運行的六大體系來看，永泰地產(chǎn)的人力資源體系和制度建設(shè)還有許多方面有待完善,問題三：人力資源規(guī)劃缺失，沒有從戰(zhàn)略發(fā)展角度明確永泰地產(chǎn)需要什么樣的人才，需要多少人才，以及怎樣獲取這些人才,人力資源 需求分析,管理體制調(diào)整計劃,人員補充調(diào)配計劃,素質(zhì)提升計劃,退休解聘計劃,人力資源 供給分析,經(jīng)營,戰(zhàn)略,人力資源 總規(guī)劃,人員過剩,再教育和再培訓(xùn) 縮短工作時間或減薪 提前退休 不再續(xù)簽合同 辭退,人員短缺,加班 培訓(xùn) 晉升 借調(diào) 工作再設(shè)計 外部招聘,信息收集與處理階段,總體規(guī)劃與分析階段,制訂實施計劃階段,現(xiàn)有人力資源 盤點,公司人力資源規(guī)劃職能的缺失，造成人才配置缺乏預(yù)見性，無法為戰(zhàn)略發(fā)展配備所需人才，也無法為其他人力資源管理職能模塊提供明晰的方向與定位,人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃模型,根據(jù)前期訪談、資料分析與問卷調(diào)查收集的信息，項目組從人力資源職能定位、崗位管理、績效管理、薪酬管理、員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展等五個方面對永泰的人力資源管理現(xiàn)狀進行診斷分析，認(rèn)為主要存在以下問題,人力資源管理職能定位偏低，迫切需要提升,1,2,3,績效管理流于形式，重要功能缺失,4,缺乏科學(xué)、系統(tǒng)、規(guī)范的薪酬管理體系和制度,缺乏和流程相匹配的崗位管理體系,5,員工培訓(xùn)效果不佳，缺乏職業(yè)生涯通道設(shè)計,2006年，永泰地產(chǎn)進行了組織架構(gòu)的調(diào)整，但是，相應(yīng)的崗位職責(zé)說明書并沒有及時地進行更新,信息來源：永泰地產(chǎn)人力資源資料研究,2004年永泰地產(chǎn)崗位說明書示例,同時由于公司沒有形成規(guī)范、明晰的流程描述體系，以及公司的權(quán)責(zé)管理體系不健全，崗位說明書體系沒有在實際工作中得到有效的應(yīng)用,訪談： “崗位職責(zé)是清晰地，但是實際工作中對于自己到底做什么不清楚，領(lǐng)導(dǎo)讓做什么就做什么” “對個人的崗位職責(zé)不是很清晰，對具體管到什么程度也不明確，管到哪一步也不清晰。部門的職責(zé)也沒有明確過，沒有文字性的東西。 ” “到目前公司的很多流程自己也不清楚，老在變。 ”,另外，04年版本的崗位說明書存在著用語不規(guī)范、描述不到位等問題,前臺行政助理,勤雜工,描述過于籠統(tǒng),描述不 到位,信息來源：永泰地產(chǎn)人力資源資料研究,崗位說明書（04年版本）,根據(jù)前期訪談、資料分析與問卷調(diào)查收集的信息，項目組從人力資源職能定位、崗位管理、績效管理、薪酬管理、員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展等五個方面對永泰的人力資源管理現(xiàn)狀進行診斷分析，認(rèn)為主要存在以下問題,人力資源管理職能定位偏低，迫切需要提升,1,2,3,績效管理流于形式，重要功能缺失,4,缺乏科學(xué)、系統(tǒng)、規(guī)范的薪酬管理體系和制度,缺乏和流程相匹配的崗位管理體系,5,員工培訓(xùn)效果不佳，缺乏職業(yè)生涯通道設(shè)計,績效管理在人力資源管理體系中處于核心地位，通過促使員工表現(xiàn)出經(jīng)營策略所需要的行為與結(jié)果，從而推動企業(yè)達成戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,經(jīng)過訪談、問卷和研討，正略鈞策項目組初步認(rèn)為永泰地產(chǎn)試用過的績效管理體系主要存在以下九個方面的問題,績效管理的模式與流程,績效管理指標(biāo)設(shè)計,1、沒有統(tǒng)一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范 2、考核關(guān)系不適應(yīng)公司發(fā)展（打分關(guān)系及各部分所占比重） 3、績效管理過程中缺乏溝通和反饋 4、考核太頻繁，考核過程繁瑣 5、考核結(jié)果運用未落到實處，無法對員工起到激勵作用,1、考核指標(biāo)設(shè)置不合理，無法對工作績效進行公平公正的考核 2、考核指標(biāo)沒有區(qū)分權(quán)重，關(guān)鍵指標(biāo)沒有凸現(xiàn)出來 3、能力態(tài)度指標(biāo)過多，重點不突出，影響考核的行為導(dǎo)向性 4、考核標(biāo)準(zhǔn)缺失，考核者打分主觀性強,問題一：目前永泰地產(chǎn)缺乏統(tǒng)一、連貫和系統(tǒng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn) 和規(guī)范,信息來源：永泰地產(chǎn)人力資源資料研究,現(xiàn)有的考核管理辦法,績效考核管理辦法(2004.3.7) 各部門績效考核管理辦法(2004.9.18) 績效考核總體思路(2004.9.30) 績效考核總體思路(2004.9.30) 績效考核暫行管理辦法(2005.3.25) 永泰房地產(chǎn)（集團）有限公司考核標(biāo)準(zhǔn) 2006年度銷售績效考核辦法,關(guān)于3月份員工績效考核工作的通知,部門考核辦法,員工考核辦法,問題,考核辦法和細則變化頻繁，缺乏連貫性 各部門考核管理辦法缺乏整體性和統(tǒng)一性 考核管理制度缺乏規(guī)范性 指標(biāo)不夠細化，難以操作,與崗位職責(zé)無相關(guān)性，難以操作 評價表過多，實用性不高,調(diào)查結(jié)果也顯示，58%的員工認(rèn)為目前的績效考核辦法不是很合理，亟待完善、規(guī)范,資料來源：正略鈞策永泰地產(chǎn)項目問卷調(diào)查統(tǒng)計,“您認(rèn)為公司的績效考核制度是否很合理？” （有效樣本數(shù)：120）,問題二：公司沿用的考核關(guān)系不適應(yīng)于企業(yè)現(xiàn)實的發(fā)展要求,被考核者,自己打分,直接上司打分,間接上司打分,第三方打分,存在的問題： 1、組織規(guī)模較小的時候采用360度評分時，第三方打分能保證考核的公平與公正，但是隨著組織規(guī)模的擴大，仍采用這種考核關(guān)系將會有失公允，因為這時候最了解下屬工作的應(yīng)該是直接上司； 2、360度考核帶來龐大的考核成本，無法對員工的績效進行有效、及時的監(jiān)控； 3、績效考核打分關(guān)系模糊，在訪談中我們發(fā)現(xiàn)員工也不知情打分的關(guān)系與比例，對考核的行為導(dǎo)向性有影響，同時也不利于公司的組織管理與建設(shè)。,信息來源：永泰地產(chǎn)人力資源資料研究,具體指哪個部門？如何來界定？,問題三：公司的績效管理僅停留在績效考核階段，對績效溝通與反饋等關(guān)鍵環(huán)節(jié)沒有予以足夠的重視，主要表現(xiàn)在以下三個方面,首先，考核指標(biāo)制定時溝通不足，導(dǎo)致員工對考核指標(biāo)的認(rèn)同度低,其次，考核過程中缺乏交流，考核不夠客觀,最后，考核后缺乏反饋，不利于工作改進和績效提高,？,？,？,首先，考核指標(biāo)制定時溝通不足，導(dǎo)致員工對考核指標(biāo)的認(rèn)同度低,KPI的建立流程示意,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建立的源頭即公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，因此必須明晰公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo) ,運用BSC方法將戰(zhàn)略目標(biāo)從財務(wù)、市場客戶、內(nèi)部運營流程、學(xué)習(xí)和成長四個方面分解，形成公司KPI,上級領(lǐng)導(dǎo)和本崗位確認(rèn)，由考核責(zé)任人與崗位員工簽定,作為業(yè)績考核的依據(jù),對各級管理人員進行培訓(xùn),掌握體系的運用方法 對本公司的員工進行宣傳和溝通,結(jié)果分析 制定考核標(biāo)準(zhǔn)時沒有從公司戰(zhàn)略出發(fā)，沒有統(tǒng)一的考核目標(biāo) 沒有與被考核對象就考核指標(biāo)進行討論、分析，員工不清楚考核的標(biāo)準(zhǔn),訪談 “考核指標(biāo)的設(shè)定不合理，無法體現(xiàn)我的工作實際內(nèi)容，凈是些是否有團隊協(xié)作性等抽象的內(nèi)容?！?“指標(biāo)是早就制定好的，我也不清楚為什么這么制定的?！?考核前的溝通和培訓(xùn) 有利于考核的順利進行,其次，考核過程中缺乏交流，考核不夠客觀,“整體來講，考核還是缺乏透明的評價體系。上級不能了解每個人的情況，但考核時沒有問我們的想法?！?“對我的考核沒有具體的安排，隨意性較大?！?“考核的時候是先自評，但是最后不知道自己會被打多少分?！?“覺得公司對我們部門的要求和評價一直不太清楚。崗位調(diào)整、晉升方面也存在這樣的問題，評價標(biāo)準(zhǔn)也還是很模糊的。”,考核標(biāo)準(zhǔn)沒有完全公開、透明，員工不明確考核細則 考核過程中沒有找員工談話，了解他們的工作狀態(tài)、工作進展情況、所取得的業(yè)績及所遇到的障礙，考核結(jié)果的客觀性、公正性不能有效保證,最后，考核后缺乏反饋，員工不清楚考核結(jié)果；考核面談、申訴機制執(zhí)行不力，不利于工作改進和績效提高,結(jié)果分析 員工不知道自己的考核得分，或知道自己的得分，不清楚得分的原因 考核后面談、申訴機制缺失，不利于員工改進工作 績效考核的目標(biāo)是為了提高員工的工作績效，進而推動企業(yè)健康、快速發(fā)展，考核后的溝通反饋缺失，對實現(xiàn)考核目標(biāo)不利,65. 您覺得公司在績效考核中最嚴(yán)重的問題是什么？,資料來源：正略鈞策北京永泰項目問卷調(diào)查統(tǒng)計,問題四：考核周期較短，考核過于頻繁導(dǎo)致龐大的考核成本， 同時考核過程較為繁瑣，推行和執(zhí)行過程比較困難,考核周期,高層管理人員,高層管理人員考核按季度進行，一年考核四次。 高層管理人員考核按照被考核人自評、相關(guān)方復(fù)議(含總經(jīng)辦、業(yè)務(wù)接口部門和相關(guān)員工代表，以下同)、考核領(lǐng)導(dǎo)小組核定的方式進行，并視需要與集團第三方考核進行結(jié)合。,中層管理人員,中層管理人員績效考核按月進行。 中層管理人員考核按照被考核人自評、直接上級評議、相關(guān)方復(fù)議、主管副總核定的方式進行，并視需要與集團第三方考核進行結(jié)合。,基層 員工,基層員工績效考核按月進行。 基層員工考核采取被考核人自評、部門負(fù)責(zé)人（部門經(jīng)理或主持工作的副經(jīng)理）評價、相關(guān)方復(fù)議相結(jié)合的形式進行。,中、高層管理人員的考核周期太短，考核較頻繁，增加了考核者的工作量和疲勞感，也會進而影響考核過程的質(zhì)量； 360度考核帶來龐大的考核成本，同時很難操作，過程比較繁瑣； 考核權(quán)重過于分散，容易產(chǎn)生形式化的過程；,問題五：考核結(jié)果運用未落到實處，無法全面地對員工起到激勵 作用，最終使得考核流于形式,發(fā)揮困難 （可造之才）,適合提升 （明日之星）,職位不適 （強弩之末）,潛力有限 （可用之才）,業(yè)績,員工個人發(fā)展,反饋討論 確認(rèn)能力缺口,企業(yè)人力資源規(guī)劃,部門/員工培訓(xùn)需求,員工職業(yè)生涯規(guī)劃,績效考核結(jié)果,制定培訓(xùn)計劃,低,高,高,素質(zhì),薪酬,職位變動,績效考核結(jié)果運用主要在薪酬調(diào)整方面，職位變動、員工個人發(fā)展及員工培訓(xùn)計劃三方面尚存在不足,首先，現(xiàn)行的考核體系中，考核結(jié)果的應(yīng)用比較單一，只是用于績效獎金的發(fā)放；對員工的發(fā)展與培養(yǎng)沒有起到真正的作用，激勵的可持續(xù)性不能得到保證,考核結(jié)果沒有與培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等聯(lián)系起來，不利于員工個人發(fā)展，也不利于企業(yè)的發(fā)展,績效評估重要用途之一是員工的培訓(xùn)與發(fā)展。通過評估，員工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不夠好，這些做得不夠好的地方就是今后培訓(xùn)和發(fā)展的空間。,結(jié)果分析 績效考核結(jié)果僅僅應(yīng)用于獎金發(fā)放，沒有應(yīng)用于薪酬調(diào)整、職位調(diào)整、培訓(xùn)等 考核結(jié)果與員工發(fā)展、培訓(xùn)等相脫節(jié)，不利于員工改進工作、提高績效，也不利于組織績效的提高,其次，績效獎金的差距過小，激勵性不強，員工積極性不高,4考核獎罰 （一）被考核人核準(zhǔn)考核等級為優(yōu)秀，考核期內(nèi)績效工資按照原標(biāo)準(zhǔn)的120%發(fā)放。 （二）被考核人核準(zhǔn)考核等級為稱職，考核期內(nèi)績效工資按照原標(biāo)準(zhǔn)的110%發(fā)放。,結(jié)果分析 績效考核結(jié)果與獎金掛鉤，但是，績效工資的比例很小 績效獎金對員工的激勵性不大，不能有效促進員工的工作積極性 績效考核沒有起到應(yīng)有的作用，考與不考差異不是很大,訪談： “績效獎金很少，只有兩三百元，覺得沒有什么激勵性?！?“部門內(nèi)拿優(yōu)的才可以有獎金，覺得拿獎金的幾率很小。” “獎金不多，有時候部門就輪換著人拿這部分獎金，對個人沒有什么激勵性。”,信息來源：永泰地產(chǎn)人力資源資料研究,以員工xxx為例，其工資總額為2000元，績效獎金為120元，只占6；,最后，公司的績效考核結(jié)果與年底的獎金不掛鉤，年底獎金的發(fā)放由高層領(lǐng)導(dǎo)來決定，隨意性較大,訪談： “評價的尺度不是客觀的，年底獎金的發(fā)放更多的是憑著他們對你的印象?！?“獎金純粹是總經(jīng)理和幾個副總他們來定，他們幾個年底一起派獎金。 ” “獎金發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)大概就是你干活是否賣力，是否能聽話，以及和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系好壞”,結(jié)果分析 績效應(yīng)用方面的不嚴(yán)格給員工造成了不良影響，打消員工的積極性 年底獎金的發(fā)放沒有和績效考核掛鉤，缺乏評價標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致獎金對員工的激勵性不高,績效工資,薪酬,績 效 考 核 結(jié) 果,職業(yè)發(fā)展,工資級別調(diào)整,獎金分配,解除合同,識別優(yōu)勢,確定發(fā)展方向,培訓(xùn)需求,繼任規(guī)劃,正略鈞策項目組建議，績效考核結(jié)果應(yīng)該充分運用到薪酬和員工的職業(yè)發(fā)展計劃當(dāng)中,根據(jù)績效考核得分確定相應(yīng)的績效考核系數(shù),中層和員工是指季度績效考核系數(shù) 高管人員是指半年績效考核系數(shù),示例,績效考核結(jié)果直接與績效工資掛鉤，每次季度績效考核結(jié)束之后根據(jù)結(jié)果確定員工下一季度實際的績效工資,實際績效工資基準(zhǔn)績效工資績效考核系數(shù),示例,公司年度業(yè)績考核得分將影響年終獎金,公司年度業(yè)績考核得分將影響公司的年度獎金總額,示例,根據(jù)年度綜合考核得分把員工的年度考核結(jié)果分為五檔,示例,每年年底根據(jù)綜合考核結(jié)果對薪酬級別進行調(diào)整,注：工資升兩級和降級人員名單需要人力資源部門提議，總經(jīng)理審批,示例,另外，綜合考核結(jié)果也是職位調(diào)整的主要依據(jù),晉升 人力資源部根據(jù)公司人力資源規(guī)劃提出職位晉升計劃，并對相關(guān)員工的綜合考核結(jié)果進行排名，排名靠前的職員自動進入職位晉升候選人名單，由薪酬考核委員會進行綜合評議，最后作出職位晉升決策。 降級 人力資源部對人員的綜合考核結(jié)果進行排名，排名靠后的5%人員進入降級名單，由薪酬考核委員會進行綜合評議，最后作出人員降級決策 淘汰 人力資源部對員工的綜合考核結(jié)果進行排名，排名靠后的5%職員進入末位淘汰候選名單，由薪酬考核委員會進行綜合評議，最后作出員工淘汰名單決策,綜合考核結(jié)果也是組織員工培訓(xùn)的重要依據(jù),培訓(xùn)計劃制定 人力資源部與被考核職員及其上級主管一起，對職員的考核結(jié)果進行分析，并制定出旨在提高員工素質(zhì)能力和工作績效的培訓(xùn)計劃 考核者也可以根據(jù)被考核者的考核結(jié)果，制定個性化的培訓(xùn)計劃 培訓(xùn)實施 人力資源部制定的培訓(xùn)計劃，由人力資源部負(fù)責(zé)組織實施 考核者制定的培訓(xùn)計劃，由考核者組織實施，或者由人力資源部組織實施,永泰地產(chǎn)的績效管理指標(biāo)設(shè)計中存在比較多的問題，主要表現(xiàn)如下,考核指標(biāo)設(shè)置不合理，無法對工作績效進行公平公正的考核,1,2,各業(yè)績指標(biāo)沒有區(qū)分權(quán)重，關(guān)鍵指標(biāo)沒有凸現(xiàn)出來，被考核者無法區(qū)分工作重點，考核的行為和結(jié)果導(dǎo)向作用不強,問題一：公司績效考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，存在較大的優(yōu)化與完善的空間,作為重點考核的“工作任務(wù)”部門指標(biāo)較為籠統(tǒng)，沒有針對不同的崗位分解該崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），使得打分指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)模糊，無法判斷崗位的業(yè)績貢獻好壞；,對考核的指標(biāo)有描述，但是對考核的標(biāo)準(zhǔn)沒有描述，導(dǎo)致打分缺乏參照，主觀性較強,信息來源：永泰地產(chǎn)人力資源資料研究,KPI定量指標(biāo)描述應(yīng)該包括指標(biāo)名稱、權(quán)重、指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)來源以及計算方法,KPI定性指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)采用等級描述的方法,問題二：各業(yè)績指標(biāo)沒有區(qū)分權(quán)重，關(guān)鍵指標(biāo)或工作任務(wù)沒有被凸現(xiàn)出來，被考核者無法區(qū)分工作重點，考核的行為和結(jié)果導(dǎo)向作用不強,信息來源：永泰地產(chǎn)人力資源資料研究,工作的重點沒有把關(guān)鍵業(yè)績考核的權(quán)重區(qū)分出來，對崗位業(yè)績的評估欠缺公平性，績效管理沒有起到行為和結(jié)果的導(dǎo)向作用,權(quán)重低于5的指標(biāo)對考核得分缺少影響力 指標(biāo)權(quán)重通常為5的倍數(shù)，方便計算,考核執(zhí)行不力，考核結(jié)果缺乏必要的區(qū)分度，難以達到考核的激勵目標(biāo),2005年11月某部門考核成績表,存在的問題,全部得分都在85分以上，考核結(jié)果沒有拉開合理的差距，不能反映各員工在工作中表現(xiàn)出來的優(yōu)點和不足，起不到應(yīng)有的督促約束作用。,我們認(rèn)為合理的考核結(jié)果分布應(yīng)該是,信息來源：永泰地產(chǎn)人力資源資料研究,問題三：工作能力、態(tài)度指標(biāo)過多，重點不突出，影響考核的行為導(dǎo)向性,信息來源：永泰地產(chǎn)人力資源資料研究,指標(biāo)過多，行為的導(dǎo)向性不強；,打分標(biāo)準(zhǔn)模糊，指標(biāo)描述不清晰,能力態(tài)度指標(biāo)是對KPI考核指標(biāo)的補充，根據(jù)層級和序列的不同，選取相應(yīng)的能力態(tài)度指標(biāo)，采用同定性KPI類似的等級描述法進行考核,問題四：考核指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)缺失，考核者打分主觀性強，無法對被考核者的業(yè)績進行客觀公平的判斷，考核流于形式,結(jié)果分析 存在“人情分”，有憑好惡打分的現(xiàn)象，考核過程缺乏嚴(yán)肅性 打分不能反映實際的工作表現(xiàn)，有的部門出現(xiàn)平均化趨勢，有的部門考核不公平，員工的績效滿意度不高,公 司 人 際 評 價,68.您如何評價永泰地產(chǎn)內(nèi)部的人際關(guān)系？,資料來源：正略鈞策北京永泰項目問卷調(diào)查統(tǒng)計,從員工能力發(fā)揮的角度考慮，正略鈞策認(rèn)為，員工績效的發(fā)揮主要依靠 “拉力”、“控制力”和“推力”共同發(fā)揮作用,員工能力發(fā) 揮“五力模型”,“內(nèi)力”,“推力”,“拉力”,“壓力”,“控制力”,選對人：員工本身具有的素質(zhì)和能力,主要管理制度、獎懲等,激勵機制：包括物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵，物質(zhì)激勵是指薪酬、中長期激勵等，非物質(zhì)激勵是指一些精神激勵，核心是培訓(xùn)開發(fā)體系、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系和企業(yè)文化體系建設(shè)的建設(shè),約束機制，核心是績效考核體系，另外還有崗位職責(zé)、流程、員工行為規(guī)范，任職資格體系等,競爭淘汰機制，核心是末位淘汰制度和競爭上崗制度，另外還有人員退出制度、能力素質(zhì)測評等,正略鈞策員工能力發(fā)揮“五力模型”：,因此，解決員工能力發(fā)揮問題的核心是績效和薪酬體系的建設(shè)。根據(jù)正略鈞策績效管理三層次模型，績效管理要真正得以實施，需要有三個層面來進行保證,績效管理體系的支持層面 （人力資源管理體系、激勵體系）,績效管理體系 的組織與實施層面,公司戰(zhàn)略 與結(jié)構(gòu)層面,確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)是績效管理的最終目的 合理的組織結(jié)構(gòu)、明晰的組織職責(zé)、高效運行的組織體系、流程體系是進行績效管理體系建設(shè)的保證,選擇適宜工具整合有限資源聚焦于戰(zhàn)略 設(shè)計合適的績效考核流程使組織和個人績效得以提高 編制合理的可操作性強的考核管理制度或手冊,績效與物質(zhì)激勵的掛鉤：薪酬、福利體系等如何設(shè)計以如何有力地激勵員工 激勵與非物質(zhì)激勵的掛鉤：員工職業(yè)發(fā)展體系、培訓(xùn)管理體系等 培育執(zhí)行性文化，建立良好的學(xué)習(xí)與成長氛圍,第一層面：,第二層面：,第三層面：,根據(jù)前期訪談、資料分析與問卷調(diào)查收集的信息，項目組從人力資源職能定位、崗位管理、績效管理、薪酬管理、員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展等五個方面對永泰的人力資源管理現(xiàn)狀進行診斷分析，認(rèn)為主要存在以下問題,人力資源管理職能定位偏低，迫切需要提升,1,2,3,績效管理流于形式，重要功能缺失,4,缺乏科學(xué)、系統(tǒng)、規(guī)范的薪酬管理體系和制度,缺乏和流程相匹配的崗位管理體系,5,員工培訓(xùn)效果不佳，缺乏職業(yè)生涯通道設(shè)計,科學(xué)、合理的薪酬管理體系要考慮三大公平：內(nèi)部公平、外部公平和自我公平,薪酬：是企業(yè)按照一定的規(guī)則向員工提供的勞動報酬,企業(yè)內(nèi)與企業(yè)外類似崗位的薪酬進行比較時，應(yīng)當(dāng)具有競爭力,企業(yè)內(nèi)部的薪酬應(yīng)該與崗位承擔(dān)的職責(zé)和工作的難度等相匹配,同一崗位的薪酬應(yīng)該與該崗位的業(yè)績表現(xiàn)相匹配,三大公平建立在企業(yè)的支付能力的基礎(chǔ)上,1,2,3,外部公平,內(nèi)部公平,自我公平,通過三個層面的作用來確定企業(yè)的付薪原則，并進行薪酬體系的設(shè)計,一般把薪酬劃分為三大部分，分別體現(xiàn)三大作用,價值體現(xiàn)作用,激勵作用,風(fēng)險共擔(dān)作用,薪酬的本質(zhì)是體現(xiàn)員工的勞動價值； 充分考慮了員工所在崗位在企業(yè)內(nèi)部相對價值（內(nèi)部公平），同時考慮了員工所在崗位的市場價值（外部公平），才是真正的價值體現(xiàn)。,通過薪酬分配與員工的業(yè)績表現(xiàn)相匹配（自我公平）可以實現(xiàn)對員工的激勵作用； 激勵作用是薪酬對企業(yè)來說最重要的作用，只有有效的激勵才能讓員工協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)。,通過薪酬分配與企業(yè)的整體效益/目標(biāo)實現(xiàn)相匹配，體現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的作用。,崗位工資,績效工資,獎金,基于上述目標(biāo)和原則，正略鈞策項目組將按照下列薪酬管理診斷框架對永泰地產(chǎn)的薪酬體系進行診斷分析,經(jīng)過診斷，正略鈞策認(rèn)為永泰地產(chǎn)目前的激勵體系中存在的一些問題，將會對吸引和留住優(yōu)秀的員工產(chǎn)生影響,問題一,公司的薪酬管理體系缺乏系統(tǒng)進行崗位價值評估的過程，薪酬的“公平性”需要改善,薪酬制度及配套制度不夠完善，缺乏可操作的薪酬調(diào)整機制，主觀性強,激勵方式單一，非物質(zhì)激勵較少,問題三,問題四,薪酬差距和結(jié)構(gòu)不夠合理，未能充分反映不同級別崗位之間的責(zé)任和風(fēng)險差異，激勵效果不充分,問題二,缺乏清晰的薪酬策略，無法體現(xiàn)薪酬支付的清晰導(dǎo)向和對核心人才的傾斜,問題五,只有短期激勵，缺乏長期激勵措施，員工與公司長久共同發(fā)展缺乏制度作支撐,問題六,問題一：公司的薪酬管理體系缺乏系統(tǒng)進行崗位價值評估的過程，薪酬的“內(nèi)部公平性”需要改善,缺乏崗位價值評估，同一級別崗位的相對價值無法明晰地套用到職級當(dāng)中,結(jié)果分析 現(xiàn)行的崗位缺乏等級評判，無法有效體現(xiàn)相應(yīng)崗位的實際價值； 因缺失崗位價值評估和薪酬調(diào)整機制，無法體現(xiàn)部分重要崗位的市場價值和個人貢獻，薪酬存在不公平的現(xiàn)象,訪談記錄 “所有的部門經(jīng)理都是一個薪資，公司沒有按照部門的重要性進行區(qū)分?！?“有的部門活很少，整天很閑拿的也和我們一樣多，我們天天在工地上跑不比別人多拿一分錢?！?“公司的部門沒有按照重要性進行劃分，大鍋飯的感覺特別嚴(yán)重?！?信息來源：永泰地產(chǎn)人力資源資料研究,部分重要崗位的薪酬水平低于北京房地產(chǎn)行業(yè)的水平，且滿意度較低，與市場水平相比不具備足夠的競爭力,43. 您的薪酬與同行業(yè)其他企業(yè)的相同職位相比：,結(jié)果分析 目前75的員工認(rèn)為薪酬是低于同行業(yè)其他企業(yè)的相同職位，薪酬滿意度不高。同時，超過一半的員工認(rèn)為目前的薪酬體系不能夠起到很大的激勵作用，這無疑不能充分發(fā)揮薪酬的作用。,44.目前公司的薪酬體系能夠起到很好的激勵作用嗎？,資料來源：正略鈞策永泰地產(chǎn)項目問卷調(diào)查統(tǒng)計,信息來源：北京外企太和企業(yè)管理顧問有限公司薪酬報告,內(nèi)部公平性欠缺的原因是公司沒有進行過系統(tǒng)的崗位價值評估，無法精確衡量不同崗位對公司的貢獻,崗位評估是系統(tǒng)客觀地決定工作的相關(guān)等級的過程。是用來衡量崗位之間相對價值，而不是工作者。 崗位評估涉及工作之間的相互關(guān)系，而不是絕對價值 崗位評估不涉及: 誰做這項工作？ 誰應(yīng)該做什么？ 多少人做？,崗位評估的意義,問題二：永泰地產(chǎn)的薪酬體制未能充分反映不同級別崗位之間的責(zé)任和風(fēng)險差異，激勵效果不充分,基礎(chǔ)工資,保險,補貼,職務(wù)工資,工齡工資,業(yè)績工資,加班工資,工 資,獎金,薪酬體系,優(yōu)秀員工獎,年度獎,特獎,部門經(jīng)理 XXXX 部門副經(jīng)理 XXXX 工程師 XXXX ,平均 公平,各個部門的重要性和貢獻都一樣嗎？,由于沒有年度考核，年度獎金由總經(jīng)理根據(jù)感覺發(fā)放，隨意性大，缺乏客觀性,缺失部分,極少發(fā)放,信息來源：永泰地產(chǎn)人力資源資料研究,薪酬構(gòu)成不夠合理，現(xiàn)行薪酬的效果更多體現(xiàn)在了保健作用上，而績效工資部分并沒有浮動，因此產(chǎn)生的激勵性不夠,信息來源：永泰地產(chǎn)人力資源資料研究,同時，永泰地產(chǎn)的薪酬體系沒有很好地體現(xiàn)不同崗位和不同貢獻的差距，造成員工的內(nèi)部不公平和自我不公平感,薪酬差距,責(zé)任差距,不同崗位薪酬的差距,不同崗位所承擔(dān)責(zé)任的差距,外部公平,內(nèi)部公平,自我公平,員工收入水平低于本地相同職位一般水平,員工認(rèn)為自己的收入低于自己對公司的貢獻,相同級別的不同崗位收入一致，相同崗位的不同貢獻收入一致，造成內(nèi)部不公平,5500,6000,7000,信息來源：永泰地產(chǎn)人力資源資料研究,正略鈞策認(rèn)為：人才將對永泰地產(chǎn)未來戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起到至關(guān)重要的作用，而要吸引與留住人才，特別是核心關(guān)鍵人才，設(shè)計公平合理的薪酬體系至關(guān)重要,示意,問題三：永泰地產(chǎn)目前沒有建立較為完善的薪酬制度，薪酬管理辦法也存在重要內(nèi)容的不完善甚至缺失,北京永泰地產(chǎn)薪酬管理辦法 第一章 總則 第二章 薪資管理辦法 第三章 福利管理辦法 第四章 附則,現(xiàn)有薪酬制度結(jié)構(gòu),公司薪酬管理辦法 第一章 薪酬制度總則 第二章 薪酬體系 第三章 薪酬結(jié)構(gòu) 第四章 薪酬構(gòu)成與薪酬水平 第五章 各類薪酬構(gòu)成的管理 第六章 薪酬調(diào)整 第七章 薪酬的計算與發(fā)放 第八章 薪酬管理流程 第九章 薪酬制度附件 第十章 薪酬實施細則（根據(jù)情況）,完善的薪酬制度結(jié)構(gòu),注：紅色標(biāo)注表示缺失，藍色標(biāo)注表示不完善,64. 您認(rèn)為目前公司薪酬制度中最嚴(yán)重的問題是什么？,資料來源：正略鈞策北京永泰項目問卷調(diào)查統(tǒng)計,現(xiàn)行的薪酬制度中缺少可操作的薪酬調(diào)整制度，這將在很大程度上導(dǎo)致員工的不滿,通貨膨脹，公司總體增資比率； 員工個人目前的薪資水平； 該員工薪資增長的歷史； 員工是否具有市場上緊缺的技能； 公司業(yè)績薪資增長的方針； 員工個人能力及業(yè)績評估結(jié)果； 其他個人原因,決定個人薪資的增長因素,永泰地產(chǎn)的實際情況,信息來源：永泰地產(chǎn)人力資源資料研究、訪談,問題四：通過訪談我們了解到永泰地產(chǎn)的激勵方法單一，不能有效提高員工工作績效,升職或 擴大權(quán)限,獎金,晉升工資,實物獎勵,口頭表揚 通報表揚,給員工以更高的成就感和責(zé)任感，滿足自我發(fā)展的需要,肯定工作業(yè)績的直接表現(xiàn),肯定工作業(yè)績和能力的直接和長期表現(xiàn),激勵效果好且作用時間持久,令員工隨時感到受關(guān)注和尊重的簡單方法,晉升路徑單一,薪級層次少，加薪 空間小,除工資外，目前公司只有年底獎金一項，獎勵面小，激勵效果有限,永 泰 現(xiàn) 狀,評獎,精神激勵非常少,鼓勵員工關(guān)注重點,精 神 激 勵,物 質(zhì) 獎 勵,資料來源：訪談,正略鈞策認(rèn)為，員工的需求是多方面和多層次的，要吸引和留住優(yōu)秀人才，須從內(nèi)在和外在加強對員工的激勵,員工激勵,經(jīng)濟性激勵,非經(jīng)濟性激勵,外在激勵,內(nèi)在激勵,直接報酬,間接報酬,基 本 薪 酬,短 期 激 勵,長期 激 勵,社會保險,其他福利,各種服務(wù),寬大的辦公室,私人秘書,誘人的頭銜,發(fā)展機會,培訓(xùn)機會,成就榮譽感,其他精神激勵,挑戰(zhàn)性的工作,正略鈞策員工激勵模型：,問題五：在薪酬策略上，永泰地產(chǎn)現(xiàn)行的薪酬管理辦法中沒有充分地體現(xiàn)薪酬理念和薪酬定位,信息來源：永泰地產(chǎn)人力資源資料研究,尤其是從現(xiàn)有的薪酬制度中，并不能看到永泰地產(chǎn)薪酬支付的清晰導(dǎo)向和對核心人才的傾斜性支付,信息來源：永泰地產(chǎn)人力資源資料研究,永泰地產(chǎn)在薪酬工作的開展上需要以建立、健全薪酬及其配套制度為基礎(chǔ)，強化流程及執(zhí)行過程的嚴(yán)肅性為保障，從而實現(xiàn)薪酬在保健、調(diào)節(jié)和激勵等方面作用的發(fā)揮,訪談信息摘抄 員工薪酬基本靠入職時談判確定，看誰的談判能力高了； 薪酬標(biāo)準(zhǔn)很模糊，缺乏等級； 部門經(jīng)理應(yīng)該對員工的薪酬有話語權(quán)； 有時同等崗位新員工的工資比老員工高許多，這很不公平； 調(diào)薪的依據(jù)就是上級的主觀印象；,建立健全各項規(guī)章制度 逐步提高并強化執(zhí)行力,薪酬工作開展不規(guī)范的原因列舉 集團沒有成文的薪酬管理制度； 集團沒有成文的福利制度，部分福利方面的規(guī)定散落在各個規(guī)定或辦法中； 薪酬管理流程不完善，欠缺可操作的薪酬調(diào)整機制； 部分管理者的責(zé)任心和執(zhí)行力有待改善。,案例：惠普公司的薪酬策略,以工資激勵項目領(lǐng)導(dǎo)人 反映團隊、部門、公司作出的持續(xù)貢獻 公開并可以理解 確保公平對待 具有創(chuàng)造力，競爭力，并且是平等的,有助于惠普公司繼續(xù)吸引有創(chuàng)造力的和熱情的員工，為其成功作貢獻,問題六：公司的激勵體系中只有短期激勵，缺乏長期激勵措施，員工與公司長久共同發(fā)展缺乏制度作支撐,廣義薪酬,經(jīng)濟性報酬,非經(jīng)濟性報酬,外在薪酬,內(nèi)在薪酬,直接報酬,間接報酬,基 本 薪 酬,短 期 激 勵,長期 激 勵,社會保險,其他福利,各種服務(wù),寬大的辦公室,私人秘書,誘人的頭銜,發(fā)展機會,培訓(xùn)機會,成就榮譽感,其他精神激勵,挑戰(zhàn)性的工作,永泰地產(chǎn)物質(zhì)激勵中除了基本的薪酬和短期激勵（年終獎金）外，缺乏系統(tǒng)的中長期的激勵計劃，對于吸引和留住核心員工不利,除此之外，針對核心人員（主要是中高層管理人員和核心關(guān)鍵員工，如技術(shù)人員等）設(shè)計合理的中長期激勵機制，將能最大限度地肯定其對企業(yè)核心競爭力及核心價值增加做出的貢獻，從而吸引和留住核心人才,月度：維護企業(yè)正常運轉(zhuǎn) 保證企業(yè)日常目標(biāo)的完成,季度或年度：提高員工工作積極性 保證年度計劃順利實施,3-5年：支持企業(yè)長遠發(fā)展 保持人員相對穩(wěn)定,長期激勵,中期激勵,短期激勵,實現(xiàn)方式,年薪制,產(chǎn)權(quán)激勵 利潤分享,根據(jù)前期訪談、資料分析與問卷調(diào)查收集的信息，項目組從人力資源職能定位、崗位管理、績效管理、薪酬管理、員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展等五個方面對永泰的人力資源管理現(xiàn)狀進行診斷分析，認(rèn)為主要存在以下問題,人力資源管理職能定位偏低，迫切需要提升,1,2,3,績效管理流于形式，重要功能缺失,4,缺乏科學(xué)、系統(tǒng)、規(guī)范的薪酬管理體系和制度,缺乏和流程相匹配的崗位管理體系,5,員工培訓(xùn)效果不佳，缺乏職業(yè)生涯通道設(shè)計,通過調(diào)研，我們認(rèn)為永泰地產(chǎn)的培訓(xùn)及職業(yè)發(fā)展方面主要存在以下五個方面的問題,培訓(xùn)體系建設(shè)尚需完善，存在培訓(xùn)計劃不完善、課程安排針對性不夠等問題,1,2,課程安排的內(nèi)容及頻率不夠，不能滿足企業(yè)快速發(fā)展及員工業(yè)務(wù)水平提高的需要,3,培訓(xùn)需求的來源系統(tǒng)分析仍不夠，沒有從績效管理反饋安排課程,4,對培訓(xùn)后的跟進與評估不足，沒有實行多層次的培訓(xùn)效果控制,5,缺少規(guī)范的員工職業(yè)發(fā)展通道，員工職業(yè)發(fā)展職能缺失,問題一：目前永泰地產(chǎn)現(xiàn)有的培訓(xùn)體系還不完善，缺少培訓(xùn)需求分析和培訓(xùn)效果評價,培訓(xùn)需求評估,目標(biāo)確立,培訓(xùn)內(nèi)容與方法設(shè)計,實施培訓(xùn),制定標(biāo)準(zhǔn),培訓(xùn)監(jiān)控,培訓(xùn)評價,效果評價,反饋,沒有需求分析,沒有效果評價,同時，通過訪談我們了解到，培訓(xùn)課程安排的針對性不強，沒有根據(jù)崗位職責(zé)、崗位能力需求和員工職業(yè)發(fā)展需求進行培訓(xùn),資料來源：正略鈞策永泰地產(chǎn)項目問卷調(diào)查統(tǒng)計,37. 您覺得公司的培訓(xùn)針對性如何？,問題二：在企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)方面，永泰地產(chǎn)希望有足夠的人才配合發(fā)展，但當(dāng)前的人力資源狀況卻無法滿足企業(yè)快速發(fā)展的需要,員工目標(biāo)實現(xiàn)方面，公司現(xiàn)在開展的培訓(xùn)還是不能有效滿足員工的實際工作需要,信息來源：永泰地產(chǎn)人力資源資料研究、訪談,培訓(xùn)和發(fā)展體系,永泰地產(chǎn)的實際情況,人力資源培訓(xùn)與發(fā)展過程中，學(xué)習(xí)性組織的形成是一種組織形成核心競爭力的內(nèi)部機制。 決定員工培訓(xùn)需求的主要因素產(chǎn)生于崗位職責(zé)、崗位能力需求和員工職業(yè)生涯的需求與其實際業(yè)績的差距。 員工的培訓(xùn)應(yīng)與所在崗位的任職資格、能力提高以及員工的職業(yè)生涯發(fā)展計劃掛鉤，以提高培訓(xùn)的效果。,培訓(xùn)非常少，以前也沒有入職培訓(xùn)； 培訓(xùn)內(nèi)容缺少針對性，一個培訓(xùn)全公司的人都要去聽，和自己的工作內(nèi)容無關(guān)，談不上有什么收獲； 培訓(xùn)沒有什么效果，過后就忘了； 培訓(xùn)沒有針對個人的需求； ,問題三：培訓(xùn)需求的來源系統(tǒng)分析仍不夠，沒有有效利用績效管理反饋來綜合安排課程,績效管理流程執(zhí)行不力，績效溝通和改進計劃虛設(shè)，培訓(xùn)需求與績效考核沒有掛鉤,信息來源：永泰地產(chǎn)人力資源資料研究,問題四：培訓(xùn)的后續(xù)跟進工作不夠，沒有實行多層次的培訓(xùn)效果控制，導(dǎo)致培訓(xùn)的效果不佳或難以控制,反應(yīng)層面,結(jié)果層面,知識層面,評估層面,評估內(nèi)容,實施條件,評估方式,評估時間,n,受訓(xùn)者對培訓(xùn)的,滿意度,n,受訓(xùn)者對培訓(xùn)的,建議,問卷、面談、,學(xué)員參與配合,情況,培訓(xùn)結(jié)束,時,n,受訓(xùn)者的知識、,技能、態(tài)度、習(xí)慣,等方面有多大程度,的提高與改善,n,受訓(xùn)者是否應(yīng)用,培訓(xùn)所學(xué)于工作？,n,受訓(xùn)者的行為有,何改進？,n,培訓(xùn)為經(jīng)濟效益,的提高產(chǎn)生了多,大的貢獻,考試、現(xiàn)場演,示、討論、角,色扮演,績效考核,質(zhì)量、數(shù)量、,利潤、投資回,報率等指標(biāo)考,核,培訓(xùn)結(jié)束時,培訓(xùn)結(jié)束后,半個月,培訓(xùn)結(jié)束時,下一個考核,周期,半年,/,年度,視數(shù)據(jù)采集,周期而定,課程適用性；,贏得主管的配,合與支持,課程體系的完,善；培訓(xùn)評估,數(shù)據(jù)庫的建立,與完善,永泰地產(chǎn)的培訓(xùn)跟進一般僅限如此層面,信息來源：永泰地產(chǎn)人力資源資料研究、訪談,行為層面,問題五：由于公司所處發(fā)展階段和人力資源管理部門整體水平等各方面的原因，永泰地產(chǎn)還沒有建立系統(tǒng)的員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng),永泰地產(chǎn)目前沒有建立員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系，員工沒有明確的發(fā)展方向，起不到激勵員工的作用,永泰地產(chǎn)目前尚未建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的機制,沒有建立針對員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃制度 員工晉升通道比較狹窄，只有行政上的晉升通道，缺乏專業(yè)性的晉升通道,實際工作中，員工崗位的晉升或者崗位的調(diào)動相