101種管理咨詢工具.doc

特別奉獻10大思想工具 (2002.11)大師級的管理專家絕非徒有其名，他們總會開啟一個新的管理視角，讓你發(fā)現(xiàn)你的盲點和誤區(qū)，提供給你一種嶄新的思維工具，掌握了這些工具，你會感到自己進入了一個新的境界。這里，我們選出了10位管理大師，選擇的標準是他們所取得的國際公認的成就。思想工具是更高層次和意義上的工具，或者說它是為了制造一般工具的“工具”。這使它很難被掌握，但一旦掌握，你就會感到心手相應，游刃有余。1德魯克的思想為了準確地了解“現(xiàn)代管理之父”彼得德魯克（peter drucker）在過去60余年中對世界的貢獻，我愿意和讀者一起分享2000年9月我在美國德魯克檔案館發(fā)現(xiàn)的彼得德魯克關于我認為我最重要的貢獻是什么？一文。這篇定論性文章的原件打印在德魯克的私人信箋上，并有他的親筆簽名。我認為我最重要的貢獻是什么？早在60年前，我就認識到管理已經(jīng)成為組織社會的基本器官和功能； 管理不僅是“企業(yè)管理”，而且是所有現(xiàn)代社會機構的管理器官，盡管管理一開始將注意力放在企業(yè)； 我創(chuàng)建了管理這門學科； 我圍繞著人與權力、價值觀、結構和方式來研究這一學科；尤其是圍繞著責任。管理學科是把管理當作一門真正的綜合藝術。 彼得德魯克1999年1月18日作為一種實踐和一個思考與研究的領域，管理已經(jīng)有了很長的歷史，其根源幾乎可以追溯到200年以前。但管理作為一個學科，其開創(chuàng)的年代應是1954年，彼得德魯克所著管理實踐的問世，標志著管理學的誕生。彼得德魯克創(chuàng)建了管理這門學科，并精辟地闡述了管理的本質：“管理是一種實踐，其本質不在于知而在于行；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就?！?德魯克對“責任”、管理人員的“責任”、員工的“責任”以及企業(yè)的“責任”談得很多。1973年，德魯克將自己幾十年的知識經(jīng)驗與思考濃縮到一本書中。這本共達839頁的浩瀚巨著以其簡潔而濃縮的書名道出了管理學的真諦管理：任務、責任、實踐。據(jù)此，我們可以把管理詮釋為：管理任務、承擔責任、勇于實踐。令人驚奇的是，當我在這本書中搜索“責任”這一詞條時，發(fā)現(xiàn)該書索引中有多達36處談到“責任”，而竟無一處談到“權力”。“權力和職權是兩回事。管理當局并沒有權力，而只有責任。它需要而且必須有職權來完成其責任但除此之外，決不能再多要一點。”在德魯克看來，管理當局只有在它進行工作時才有職權（authority），而并沒有什么所謂的“權力”（power）。德魯克反復強調(diào)，認真負責的員工確實會對經(jīng)理人提出很高的要求，要求他們真正能勝任工作，要求他們認真地對待自己的工作，要求他們對自己的任務和成績負起責任來。責任是一個嚴厲的主人。如果只對別人提出要求而并不對自己提出要求，那是沒有用的，而且也是不負責任的。如果員工不能肯定自己的公司是認真的、負責的、有能力的，他們就不會為自己的工作、團隊和所在單位的事務承擔起責任來。要使員工承擔起責任和有所成就，必須由實現(xiàn)工作目標的人員同其上級一起為每一項工作制定目標。此外，確保自己的目標與整個團體的目標一致，也是所有成員的責任。必須使工作富有活力，以便員工能通過工作使自己有所成就。而員工則需要有他們承擔責任而引起的要求、紀律和激勵。因此，進入德魯克管理世界的捷徑就是從認識管理人員的責任、員工的責任和企業(yè)的責任開始。文/那國毅教授（北京光華管理研修中心）2波特的思想作為哈佛商學院的教授和競爭戰(zhàn)略方面公認的權威，邁克爾波特（michael e. porter）可稱作“可能是世界上最有影響力的商學院教授”。事實也是如此，在2002年5月埃森哲公司對當代最頂尖50位管理學者的排名中，邁克爾波特位居第一，可謂聲名赫赫。邁克爾波特對于管理理論的主要貢獻，是在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學與管理學之間架起了一座橋梁。在其經(jīng)典著作競爭戰(zhàn)略中，他提出了行業(yè)結構分析模型，即所謂的“五力模型”，認為:行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況;供應商的議價能力;客戶的議價能力;替代產(chǎn)品或服務的威脅 ;新進入者的威脅這五大競爭驅動力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。相應地，邁克爾波特也提出了“三種通用戰(zhàn)略”，包括成本領先、差異化和專注化，并說明由于企業(yè)資源的限制，往往難以同時追求一個以上的戰(zhàn)略目標。中國企業(yè)家已經(jīng)非常善于以低成本的方式進行競爭。按照大摩中國首席經(jīng)濟學家謝國忠的說法，中國企業(yè)在成本方面的固有優(yōu)勢和以低成本方式為主的競爭手段，已使得在某些行業(yè)中國內(nèi)的產(chǎn)品價格決定了其在全球的價格。正如波特指出的那樣，成本領先戰(zhàn)略的主要風險之一就來自于后來者的模仿。而出于種種原因，中國企業(yè)目前大多處在全球產(chǎn)業(yè)價值鏈中附加價值比較低的制造環(huán)節(jié)，企業(yè)的模仿者過多，產(chǎn)品與服務過于同質化，從而形成無奈的競爭格局。成本競爭的苦果使很多企業(yè)家認識到需要新的競爭方式，如產(chǎn)品、技術或者經(jīng)營模式創(chuàng)新來提高盈利能力與水平。波特為這類戰(zhàn)略提供了系統(tǒng)化的思考方式，闡述了企業(yè)應該在哪些點上建立競爭力，對于經(jīng)營實踐具有非常好的指導作用。對于中國的管理實踐者而言，波特戰(zhàn)略理論的意義更多在于闡明了企業(yè)戰(zhàn)略性思考的重要性。企業(yè)經(jīng)營并不是具有杰克韋爾奇所說的勇氣就已足夠，中國企業(yè)家缺的不是勇氣，而是大膽決策前的謹慎思考，怎樣選擇最有利的戰(zhàn)場、時機和方式進行出擊。波特戰(zhàn)略理論被視為80年度主流的戰(zhàn)略理論，而商業(yè)社會日新月異的變化使得其理論在某些方面已經(jīng)不太適合當今管理實踐的需求。如他的戰(zhàn)略觀念將現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)結構視為既定，較少考慮產(chǎn)業(yè)變革以及相應如何建立長期競爭優(yōu)勢方面沒有論述。也正因為他假設的產(chǎn)業(yè)結構是比較確定的，“五力模型”很難用來分析迅速變化或前景不確定的某些行業(yè)。電信是一個典型的例子，技術的迅速發(fā)展、標準的不斷變化、政府管制政策的調(diào)整，使得產(chǎn)業(yè)充滿不確定性，很難用波特的框架預測行業(yè)的競爭格局。文/樊應斌經(jīng)理（畢博管理咨詢公司）3哈默爾的思想加里哈默爾（gary hamel）是 strategos 公司的董事長暨創(chuàng)辦人，也是前倫敦商學院戰(zhàn)略及國際管理教授。他是戰(zhàn)略研究的最前沿大師，被經(jīng)濟學家譽為“世界一流的戰(zhàn)略大師”。1990年，加里哈默爾和普哈拉（c. k. prahalad）在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表企業(yè)的核心能力。他認為和顧客所需要的最終產(chǎn)品不同，核心產(chǎn)品是企業(yè)最基本的核心零部件，而核心競爭力實際上是隱含在核心產(chǎn)品中的知識和技能。從這個意義上說，企業(yè)的核心競爭力實際上是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的源泉，但是如何將這種核心競爭力轉化為競爭優(yōu)勢，需要一定的條件。在兩人合著的競爭大未來中，哈默爾指出，企業(yè)必須打破舊有的思想框架，以積極開放的胸懷去思考、接受不同的經(jīng)營架構，把握未來趨勢、建立戰(zhàn)略架構、組織核心能力，從而在創(chuàng)新中掌握競爭優(yōu)勢。在另一本著名的著作引導革命中，哈默爾提出企業(yè)的創(chuàng)新不是傳統(tǒng)上所認為的開發(fā)新產(chǎn)品或采用新技術，而是要產(chǎn)生“新概念”。因此企業(yè)要積極開發(fā)新的概念，并將概念轉為現(xiàn)實的企業(yè)核心競爭優(yōu)勢。哈默爾的主要戰(zhàn)略思想在于積極建立并發(fā)揮企業(yè)的核心競爭力，中國企業(yè)尤其要重視這方面的學習。wto之后，中國的企業(yè)面臨巨大的競爭壓力，從更深的層次上說，這實際上是一種核心競爭力的競爭，如何定位企業(yè)的核心競爭力，是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的前提；在合理定位核心競爭力之后，則是如何發(fā)揮這種核心競爭力，在實踐中充分發(fā)揮競爭優(yōu)勢。這需要一種大的戰(zhàn)略眼光，哈默爾的戰(zhàn)略思想無疑很有指導意義：在具體的戰(zhàn)略選擇上，人們多關注技術上的創(chuàng)新，哈默爾則認為，概念上的創(chuàng)新要優(yōu)先于技術上的創(chuàng)新，概念創(chuàng)新可能更有效果。這就提供了一個全新的思路。文/林嵩博士（清華大學經(jīng)濟管理學院）4克里斯坦森的思想克萊頓克里斯坦森（clayton christensen）是哈佛商學院的工商管理教授，他不僅是個杰出的管理學者，而且是身體力行的管理實踐者。克里斯坦森在研究中發(fā)現(xiàn)，許多優(yōu)秀的企業(yè)曾經(jīng)被人們崇拜并竭力效仿最終卻在市場和技術發(fā)生突破性變化時，喪失了行業(yè)領先地位。而導致這些領先企業(yè)衰敗的決策，都是在它們被普遍視為世界上最好的企業(yè)的時候做出的?？死锼固股赋觯己玫墓芾硎菍е逻@些企業(yè)衰敗的原因。這一結論出人意料，但卻非常合理。這些企業(yè)被顧客的意志所左右，勇于投資新技術，用這些技術向其顧客提供更多他們所想要的那種更好的產(chǎn)品；它們認真研究市場的趨勢，系統(tǒng)地將資本投向那些可以保證最佳回報的創(chuàng)新上面。在這樣的原則下，積極投資于突破性創(chuàng)新不是這些企業(yè)的理智的財務決策，所以績優(yōu)企業(yè)反而難以應對突破性創(chuàng)新?？死锼固股岢隽艘惶淄黄菩詣?chuàng)新原則，主要內(nèi)容是：創(chuàng)建一個圍繞突破性技術的新的獨立事業(yè)部門，不受主流客戶的左右，而把自己融入那些需要突破性技術的產(chǎn)品的客戶中。把實現(xiàn)突破性技術商業(yè)化的責任，下放給規(guī)模恰好與目標市場相匹配的一個小一點的組織，從而更容易對小型市場上出現(xiàn)的成長機會做出反應。 既定的思維模式和已有的知識不足以支持對突破性變化進行判斷，因此要有計劃地學習所需要了解的東西。組織潛能（組織運行程序和價值觀）的可塑性是有限的。分析組織現(xiàn)有的潛能和缺陷，并創(chuàng)造一種新的潛能來解決新的問題。密切關注市場趨勢，了解主流客戶如何使用產(chǎn)品，才能在所服務的市場上抓住競爭基礎變動的關鍵環(huán)節(jié)。這一管理思想對中國經(jīng)理人有三個主要意義：1 突破性創(chuàng)新是宏觀經(jīng)濟增長中的核心個體經(jīng)濟動力。2 被廣為接受的良好的管理原則，實際上是因時而異的?？死锼固股乃枷肟梢詭椭?jīng)理人員判斷，什么時候應該遵從那些廣為接受的優(yōu)秀管理原則，什么時候采用其他原則更合適。3 在突破性創(chuàng)新原則的指導下，企業(yè)管理者可以同時做好兩件事情，一方面保證企業(yè)近期內(nèi)的健康運行，同時動員足夠多的資源，關注那些最終可能導致企業(yè)走下坡路的突破性技術。文/邱瓊（清華大學經(jīng)濟管理學院）5彼得斯的思想“市場變得像時裝、流行色一樣不可捉摸，產(chǎn)品更新必須跟上這個毫微秒時代。”被財富和經(jīng)濟學家譽為“管理學大師的大師”的斯坦福大學企業(yè)管理學博士湯姆彼得斯（tom peters）如是說。彼得斯認為：成功的企業(yè)各具特色，但其成功經(jīng)驗卻都淺顯平常，人人皆知，沒有什么“新式武器”。他主張面向市場、面向顧客。企業(yè)的所有活動都要圍著市場和顧客轉，而且要把顧客當成有血有肉的人，熱愛顧客，滿足顧客越來越特色化的特定需求，對顧客偏好的變化迅速做出反應，一切以顧客的感覺為依歸?？蛻舴盏乃枷胍呀?jīng)在中國企業(yè)中受到重視，這一思想也將成為中國企業(yè)生產(chǎn)銷售的主導思想。中國的市場已不再是過去的需求單一的市場。顧客需求的多樣性要求企業(yè)在進行所有經(jīng)營活動時，從顧客角度出發(fā)，秉承顧客至上的信念進行決策，最大程度地滿足顧客需求，實現(xiàn)企業(yè)增長。競爭的白熱化。愈演愈烈的競爭中，產(chǎn)品差別將不再是競爭的主要焦點?？蛻舴召|量將成為競爭的關鍵，企業(yè)的客戶服務做得越好，越有可能在激烈的競爭中占上風。全新銷售時代的到來。傳統(tǒng)的銷售戰(zhàn)略強調(diào)的更多是“我們的產(chǎn)品與競爭對手不同”，而未來銷售時代將是與顧客合作的時代，要合作，就要和顧客站在一起，為了顧客的利益銷售，達成統(tǒng)一的目標，統(tǒng)一的戰(zhàn)略，共同分享回報。文/閆立罡博士（清華大學經(jīng)濟管理學院）6明茨伯格的思想亨利明茨伯格（henry minzberg）是加拿大著名管理學家，其管理思想也主要體現(xiàn)在組織管理和戰(zhàn)略管理方面。組織管理學方面，明茨伯格的主要貢獻是對于經(jīng)理工作的分析，經(jīng)理工作的性質是他這方面的代表作之一。明茨伯格強調(diào)經(jīng)理工作對組織的巨大作用，指出經(jīng)理在工作中擔任的10種角色：掛名領導、聯(lián)絡者、領導者、監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人、企業(yè)家、故障排除者、資源分配者和談判者。明茨伯格第一次從實證角度分析經(jīng)理的活動，并在此基礎上將經(jīng)理的類型分為：聯(lián)系人、政治經(jīng)理、企業(yè)家、內(nèi)當家、實時經(jīng)理、協(xié)調(diào)經(jīng)理、專家經(jīng)理、新經(jīng)理。目前，中國職業(yè)經(jīng)理人隊伍還處在初創(chuàng)期，職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)的作用逐步被認同。這種背景下，明茨伯格關于經(jīng)理工作對組織作用的分析，非常有助于職業(yè)經(jīng)理人認清自己的價值。同時職業(yè)經(jīng)理人應依據(jù)自己的工作特點，準確定位自己的類型。隨著信息技術的發(fā)展和在企業(yè)管理中的應用，經(jīng)理在信息方面的角色發(fā)生了較大的變化，監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人的工作占用的時間少了。文/徐非（北京大學光華管理學院）7柯林斯的思想詹姆斯柯林斯（james c.collins）曾獲斯坦福大學商學院杰出教學獎，先后任職于麥肯錫公司和惠普公司。與杰里.i.波勒斯合著了基業(yè)長青一書。書中提出了他的主要管理思想。“造鐘，而不是造時”?？铝炙怪赋觯皞ゴ蟮墓镜膭?chuàng)辦人通常都是制造時鐘的人，而不是報時的人。他們主要致力于建立一個時鐘，而不只是找對時機，用一種高瞻遠矚的產(chǎn)品打入市場；他們并非致力于高瞻遠矚領袖的人格特質，而是致力于構建高瞻遠矚公司的組織特質，他們最大的創(chuàng)造物是公司本身及其代表的一切?！贝蠖鄶?shù)中國企業(yè)的領導人在“造鐘”上都不成功?！霸扃姟本褪墙⒁环N機制，使得公司能靠組織的力量在市場中生存與發(fā)展，而不必依靠某個人、產(chǎn)品或機會等偶然的東西。隨著市場的進一步完善與規(guī)范，企業(yè)必須越來越依靠一個好的機制，包括好的組織結構、好的評價考核體系、好的戰(zhàn)略管理等?！袄麧欀系淖非蟆迸c“教派般的文化”。所有偉大的公司都是“務實的理想主義者”，基業(yè)長青中寫到，“利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目的的手段，但對很多高瞻遠矚的公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命?！崩麧欀系淖非笤趥ゴ蟮墓纠?，更是被“教派般的文化”灌輸。對于中國企業(yè)來說，“利潤之上的追求”不明確、不具體，動輒就是空洞的大口號。大部分的中國企業(yè)沒有意識到企業(yè)文化的重要作用?！敖膛砂愕奈幕敝傅氖莻ゴ蠊颈仨氂泻軓姷墓餐瑑r值觀，這是中國企業(yè)成為偉大公司的最大挑戰(zhàn)?！白约议L成的經(jīng)理人”?？铝炙菇?jīng)過研究后發(fā)現(xiàn)，“18家偉大的公司在總共長達1700年的歷史中，只有四位ceo來自于外部”。“自家長成”的經(jīng)理人熟悉了解公司文化，更易帶領公司進行變革。從國內(nèi)一些企業(yè)的經(jīng)驗來看，內(nèi)部經(jīng)理人容易接班，相反“空降兵”即外部經(jīng)理人接班都不通暢。中國企業(yè)應在如何建立內(nèi)部晉升的機制、如何進行人員培養(yǎng)等方面投入更多的精力，使得“自家的經(jīng)理人能成長起來”。文/陳剛（中國科技大學商學院）8漢默的思想1993年，美國管理學家邁克爾漢默（michael hammer）與詹姆斯錢皮（james champy）在公司重組：企業(yè)革命宣言中定義企業(yè)業(yè)務流程重組(business process reengineering，簡稱bpr)：對企業(yè)的業(yè)務流程作根本性的思考和徹底重建，目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使企業(yè)能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。相對“勞動分工原理”和“制度化管理理論”等傳統(tǒng)管理思想，bpr強調(diào)企業(yè)內(nèi)充分發(fā)展與合作。核心內(nèi)容可歸結為：“重組”：實行橫向集成，實行團隊工作方式，縱向壓縮組織，使組織扁平化，授權員工自行做出決定，推行并行工程。強調(diào)顧客導向：以顧客為中心考慮經(jīng)營目標和戰(zhàn)略導向，根據(jù)顧客需求考慮應設置哪些經(jīng)營過程。bpr在中國企業(yè)實施，必須首先具備三個主要條件：1 管理者和員工素質必須提高。領導者要勇于革新，有強烈的市場競爭意識，能與公司內(nèi)外進行有效溝通，深入領悟 bpr的內(nèi)涵。在實施 bpr后，員工擁有更多決策機會，必須有相應的高素質。2 技術層次必須提高。目前，我國大多數(shù)企業(yè)信息技術應用層次低，生產(chǎn)技術落后。而bpr應用于現(xiàn)代企業(yè)管理，也有賴于信息技術的支持。3 企業(yè)文化和經(jīng)營理念的營造。bpr也在轉變企業(yè)的經(jīng)營理念，進而要求營造適宜的企業(yè)文化。文/涂俊博士（清華大學經(jīng)濟管理學院）9科特勒的思想菲利普科特勒（philip kotler）是現(xiàn)代營銷的集大成者，被譽為“現(xiàn)代營銷學之父”。他幾乎成了營銷學的同義詞其經(jīng)典著作營銷管理一書已經(jīng)成為包括中國在內(nèi)的全球各國商學院首選的營銷教材，其本人也被公認為“20世紀50位最佳管理大師之一”。科特勒致力于營銷戰(zhàn)略與規(guī)劃、營銷組織、國際市場營銷及社會營銷的研究，其最新研究領域包括高科技市場營銷，城市、地區(qū)及國家競爭優(yōu)勢研究等?？铺乩沾蠹s在10年前推出的營銷大未來（原名社會營銷）一書將營銷理念從生產(chǎn)觀念、產(chǎn)品觀念、營銷觀念最終推進到“社會營銷”階段。在經(jīng)濟日益全球化、世界更趨多極化、知識經(jīng)濟初露端倪的20世紀末和今天，人們看到的是這樣一副景象：環(huán)境嚴重惡化、資源日益短缺、人口急劇增長、全球經(jīng)濟緊縮、社會達爾文主義盛行、公共服務水平下降、艾滋病蔓延、電子垃圾花樣百出，等等，所有這些都是社會營銷學面臨的課題?？铺乩仗岢龅摹吧鐣I銷”觀念，將營銷推進到了一個更高的層次。在中國市場全面向買方市場過渡的情況下，科特勒的營銷理論對推動營銷普及和企業(yè)營銷水準的提升發(fā)揮了重大作用。如今，顧客需求、顧客價值、顧客忠誠、整合營銷、營銷定位、全球營銷等概念在國內(nèi)已經(jīng)流傳很廣，并逐步深入人心，許多企業(yè)已經(jīng)或正在向“顧客導向型”企業(yè)轉變，一批優(yōu)秀的企業(yè)在全面提升營銷能力后已經(jīng)成功走向了國際市場。文/芮新國（mba，麥肯特企業(yè)顧問公司高級營銷顧問）10科特的思想約翰科特（john p. kotter）是世界領導與變革領域的權威，哈佛商學院終身教授?？铺刈钪匾乃枷胗邢铝袃身棧? 領導和管理是兩個截然不同的概念，管理者的工作是計劃與預算、組織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序；領導者的工作是確定方向、整合相關者、激勵和鼓舞員工，其目的是產(chǎn)生變革。2 企業(yè)文化對長期經(jīng)營績效有巨大的正相關性，文化變革是耗時且極端復雜的八步驟流程，包括：a.建立更強的緊迫感； b.成立指導聯(lián)盟； c.形成遠景和戰(zhàn)略；d.傳播變革遠景；e.授權員工行動； f.創(chuàng)造近期成果； g.鞏固成果并推行更多的變革； h.深植變革于文化中以上8個步驟必須依順序執(zhí)行，否則成功機會非常微小。中國企業(yè)管理者一向對“領導”和“管理”區(qū)分不清，大家口中的“我的領導”或“本公司領導”，其實指的都是管理者，對于名詞認識不清，自然扮演不好對應的內(nèi)涵。中國企業(yè)少有長久的企業(yè)文化，當強人退休后，企業(yè)隨之走向敗亡之路，“富不過三代”?？铺赜写罅繑?shù)據(jù)支持企業(yè)文化與經(jīng)營績效之間關系，值得我們深思反省。大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人對變革的認識僅停留在誰動了我的奶酪程度，遠遠不足以真正推動變革，科特提出的變革的八個步驟是我們必須了解的。文/周文祥總經(jīng)理（麥肯特企業(yè)顧問公司產(chǎn)品部）10大理念工具 (2002.11)管理理念影響本土企業(yè)的現(xiàn)代化、全球化的方向和進程。當前的全球化浪潮對企業(yè)管理理念的沖擊已是一個不爭的事實。這種沖擊既有正面效應，也有負面效應。對于中國企業(yè)而言，也正面臨著管理理念創(chuàng)新的新課題。我們總結了近5年來所出現(xiàn)的管理理念，以下這10大理念對中國企業(yè)來說是迫切需要的，這是一組讓你搶占先機的理念工具。 11靈捷式競爭靈捷競爭是關于企業(yè)如何積極創(chuàng)造新的顧客機會和快速響應未曾預料的機會，在一個動蕩的、競爭激烈的經(jīng)營環(huán)境中獲得利潤的戰(zhàn)略過程。企業(yè)轉向“靈捷”經(jīng)營，實際上是對迅速變化、不斷細分、高質量、高性能的顧客訂制產(chǎn)品和服務型的全球市場的經(jīng)營挑戰(zhàn)作出的全面反應。一個企業(yè)要適應靈捷競爭，必須在以下各層面具備靈捷性的特點，以形成一個全新的經(jīng)營實體：在營銷層面上，以顧客價值為中心，豐富顧客價值，生產(chǎn)個性化產(chǎn)品和服務組合的特點。靈捷時代的營銷產(chǎn)品是“實體、信息、服務”的統(tǒng)一體，而“出售解決方案”，“專門化設計”，“大眾化商品特殊化”等等是靈捷營銷的主要戰(zhàn)略。 在生產(chǎn)層面上，照顧客定單，任意批量制造產(chǎn)品和提供服務的能力。這需要通過改進生產(chǎn)設備、工作流程及管理方式，以實現(xiàn)更小規(guī)模和更低成本的生產(chǎn)。 在組織層面上，能夠整合企業(yè)內(nèi)部和外部與生產(chǎn)經(jīng)營過程相關的各種資源，通過與供應商和顧客的互動合作，創(chuàng)造和發(fā)揮資源杠桿的競爭優(yōu)勢。 在管理層面上，靈捷企業(yè)最基本的管理目標必須是： 保證人力資源隊伍是由一支有知識、有技能、善創(chuàng)新的員工隊伍組成； 為員工提供他們所需的資源，以應付變化的市場機會及個別顧客的要求； 適時變革組織的“壁壘墻”，因為這些“墻”有可能限定企業(yè)的資源分配，同時也限定了控制權與優(yōu)先權的分配。 企業(yè)在經(jīng)營中如何實施靈捷競爭？從戰(zhàn)略的角度主要有以下選擇：1 發(fā)展“豐富顧客價值”的核心能力。顧客的需求和購買，越來越從“產(chǎn)品功效”轉向“產(chǎn)品、信息、服務”的價值享受。 2 通過“內(nèi)外合作”提高競爭力。其目的在于以盡可能低的“費用效用比”，極大地縮短“觀念現(xiàn)金”的時間，將靈捷產(chǎn)品投向市場。3 建立“適應或征服變化”的組織。4 發(fā)揮“人員和信息”的杠桿作用。在一個靈活多變的競爭環(huán)境里，企業(yè)之間的差異正是存在于有知識、有技能、有創(chuàng)造力的人員和具有獨特價值的信息上。事實上，對中國企業(yè)而言，靈捷競爭給我們創(chuàng)造了發(fā)展的新機會。因為大量生產(chǎn)的規(guī)模優(yōu)勢，我們許多企業(yè)不可能在短時間里具備，特別是與國際上的一些大企業(yè)相比這更是我們的劣勢。但是，一方面由于市場的迅速變化和消費者需求的不斷改變，使我們規(guī)模雖然不是很大但卻靈捷的企業(yè)有可能搶占商機；另一方面，我們現(xiàn)在正在不斷做大的企業(yè)有機會同時做“靈”，正如ge公司前董事長韋爾奇曾實施的戰(zhàn)略：“在大公司中注入小公司的靈魂。”靈捷競爭發(fā)展的未來經(jīng)營方式：不再是顧客告訴企業(yè)需要什么，而是企業(yè)與顧客一道工作，共同確定最能服務顧客和實現(xiàn)企業(yè)價值的可選擇的產(chǎn)品組合，使企業(yè)和顧客創(chuàng)造與實現(xiàn)價值融為一體。這樣的經(jīng)營方式不僅要求企業(yè)實現(xiàn)最大的靈捷，而且使企業(yè)的競爭優(yōu)勢能夠更持久地保持和延伸。文/孫選中（中國政法大學商學院常務副院長、教授）12顧客份額所謂“顧客份額”，就是指一家企業(yè)的產(chǎn)品或服務在一個顧客該類消費中所占的比重，還可以更貼切地稱之為顧客的錢袋份額。初看起來似乎沒有什么特別之處，實際上這是與傳統(tǒng)的市場份額概念有著本質不同的思想。代表傳統(tǒng)營銷理念的市場份額是將顧客看作沒有個性的群體，其著眼點站在企業(yè)一邊，是“以產(chǎn)品為中心”，而采用“顧客份額”思路的企業(yè)則把顧客視為不同的個體對待。因此，以顧客份額為核心的企業(yè)可以向較少數(shù)量的顧客銷售更多的產(chǎn)品或服務，從而更加具有成本效益。市場份額的觀念必然導致企業(yè)不斷地去獲取更多的顧客，其結果卻常常類似與狗熊掰棒子，抓取的多留下的少。顧客份額經(jīng)營理念的實踐可以通過四個緊密相連的步驟來進行：首先經(jīng)理人要通過各種不同的途徑收集顧客的資料，“識別”自己的顧客；其次要對這些顧客進行“區(qū)分”，將其按照對于企業(yè)的價值貢獻分為最有價值顧客、最具增長性顧客以及負值顧客，其中的負值顧客就是只會消耗企業(yè)資源而不能給企業(yè)帶來任何價值的顧客，前段時間紛紛揚揚的花旗銀行收費事件正是反映出其采取顧客份額經(jīng)營的表現(xiàn)形式；接下來經(jīng)理人要與顧客進行“互動”，深入了解最有價值顧客和最具增長性顧客的需求；最后通過“定制”來滿足顧客的實際需求。簡而言之，就是保持住最有價值顧客，盡力將最具增長性顧客轉化為最有價值顧客，同時擺脫掉負值顧客。所以顧客是上帝的傳統(tǒng)說法如今要更改為“顧客不全是上帝”。任何一種新的管理理念的成功實施，最重要的是經(jīng)理人思想觀念上的轉化。現(xiàn)在有一種流行已久的誤區(qū)，企業(yè)往往以為只要簡單地導入某種管理軟件，先進的管理理念就會大功告成，這或許是技術發(fā)展所帶來的嚴重副作用。對于顧客份額的片面理解則不會收到實效。北京民生等幾家銀行為了對其最有價值的顧客區(qū)別對待，設立了類似于股市的大戶室，結果沒有人買帳，于是抱怨說中國人不露富的國情不適于導入這種新的管理理念，實際上區(qū)分顧客并不是讓顧客自己簡單地報告某些屬于“隱私性”的資料，進而予以區(qū)別對待，這和國情沒有任何關系。要想成功實施這一步驟，必須要與顧客建立起學習型的信任關系，日積月累地了解顧客。佩伯斯和羅杰斯在其著作中形象地描述說，與顧客這次的互動交流要拾起上次的話題，從而讓顧客了解到你非常重視他，值得其信賴。互動交流不是敷衍顧客，而是要解決顧客的問題，惟有這樣才能建立良好的客戶關系，增加顧客的忠誠度，進而達到提高顧客份額的目的。顧客份額的經(jīng)營理念從90年提出至今，受到了企業(yè)界的積極響應，佩伯斯先生和羅杰斯博士也因此躋身于全球16位頂尖管理大師之列，網(wǎng)絡經(jīng)濟的發(fā)展將會促使越來越多的企業(yè)認同和導入這一工具。文/屈陸民（一對一專家）13顧客滿意度顧客滿意度（cs）來源于市場營銷理論的基本概念?！皾M意度”是客戶滿足情況的反饋。導入顧客滿意（customer satisfaction）經(jīng)營，不單單是經(jīng)營理念上的轉變，更是戰(zhàn)略經(jīng)營上的轉變，須要將cs納入整個經(jīng)營體系之中，要求所有員工密切合作，切實將顧客的需要作為日常經(jīng)營活動的“軸心”，積極提供顧客滿意的服務，cs戰(zhàn)略才能得到貫徹和落實。目前，國內(nèi)企業(yè)在cs戰(zhàn)略實際運營中應該分以下五個步驟來實施：第一步：經(jīng)營理念的再確立。首先調(diào)查員工是否具備使顧客滿意自己公司產(chǎn)品或服務的理念，將企業(yè)內(nèi)不成文的規(guī)定形成文化，再經(jīng)過反復的檢討與確認，使顧客滿意的經(jīng)營理念深入企業(yè)的每個人心中。第二步：測定、解析顧客滿意度。理念確立之后，根據(jù)顧客與自己公司的所有接觸點，并針對每一個接觸點來設定問題，然后擬定測定計劃，對顧客進行調(diào)查。最后參考調(diào)查結果，制訂提高綜合滿意度的改善計劃。第三步：聚焦經(jīng)營。了解自己哪一點勝過別人，然后毫無保留地將努力的“強勢”放在這項優(yōu)勢上。其步驟如下：認清哪些人是你真正想要的顧客；弄明白你的目標顧客最重視什么；再找出明確的經(jīng)營“聚焦點”；為之創(chuàng)造整個企業(yè)上下投入于這一經(jīng)營“聚焦點”的競爭氛圍。第四步：開發(fā)完善一套科學工作體系，用以評價企業(yè)優(yōu)質服務水平，傳達顧客的心聲。以檢測顧客對企業(yè)產(chǎn)品和服務的滿意程度，及時反饋給企業(yè)管理層，為企業(yè)持續(xù)不斷改進工作，及時真正地滿足顧客的需要服務。還包括創(chuàng)造一套策略來傾聽顧客的意見，大量收集組織和展示顧客的資料，再制作一些動態(tài)業(yè)務記錄卡，并以顧客的意見帶動全員的cs行動。第五步：創(chuàng)造獨具特色和充滿團隊精神的企業(yè)文化。不僅要建立顧客滿意的組織文化，還需要創(chuàng)造出學習型的組織，不僅強化員工的服務教育訓練，還要進行模范學習，到同業(yè)或異業(yè)中找尋可行的解答。僅僅讓顧客得到滿意的服務，是不夠的，提供超越顧客的期望令顧客動心的超標準服務，必能使顧客為我們震撼、傾倒，這是未來顧客滿意服務的必然趨勢。文/郭子圖（南方略營銷管理顧問公司咨詢顧問師，企業(yè)戰(zhàn)略、市場營銷管理資深培訓講師）14“數(shù)一數(shù)二”按照通用電氣公司的前ceo韋爾奇的理念，在全球競爭激烈的市場中，只有領先對手才能立于不敗之地，任何事業(yè)部門存在的條件就是在市場上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉、整頓、關閉或出售。 要實施“數(shù)一數(shù)二”必須考慮一個問題：怎樣做才能在市場中占據(jù)統(tǒng)治地位，隨后需要據(jù)此作出決策：公司現(xiàn)有業(yè)務中哪些值得培育，哪些應該放棄。對于那些前景不佳的業(yè)務，即使它們曾經(jīng)是公司的標志性業(yè)務，也要立即關閉或出售，這項策略的目標是使公司擁有合理的業(yè)務結構并能持續(xù)發(fā)展。但是，“數(shù)一數(shù)二”原則的實施也有一些限定條件?！皵?shù)一數(shù)二”并不僅僅等同于企業(yè)規(guī)模數(shù)一數(shù)二，同時需要強調(diào)效率、人員的精干、成本控制和全球化等方面的數(shù)一數(shù)二；并不是只有在整個行業(yè)中的“數(shù)一數(shù)二”才有價值，在某一個具有吸引力的細分市場中“數(shù)一數(shù)二”也同樣是不錯的選擇；ge應用“數(shù)一數(shù)二”是在一個特定的經(jīng)濟環(huán)境下，但從現(xiàn)在和未來的發(fā)展趨勢來看，隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，電子商務的發(fā)展，只停留在數(shù)一數(shù)二的領域里開展業(yè)務必然會加大企業(yè)的風險。ge也同樣意識到商業(yè)環(huán)境的變化對“數(shù)一數(shù)二”策略的影響，從1995年開始，他們就逐漸調(diào)整經(jīng)營策略，開始在多個領域全面發(fā)展。但是，“數(shù)一數(shù)二”仍不失為一種有效的商業(yè)原則，畢竟，對于中國企業(yè)而言，可以以此來選擇開拓業(yè)務的方向，也可以此作為新業(yè)務奮斗的目標。文/王曉燕（北大縱橫管理咨詢公司）15快魚吃慢魚“快魚吃慢魚”是思科ceo錢伯斯的名言，他認為“在internet經(jīng)濟下，大公司不一定打敗小公司，但是快的一定會打敗慢的。internet與工業(yè)革命的不同點之一是，你不必占有大量資金，哪里有機會，資本就很快會在哪里重新組合。速度會轉換為市場份額、利潤率和經(jīng)驗”。所以，也可以說是對市場反應速度快的公司將吃掉對此反應遲鈍的公司。“快魚吃慢魚”強調(diào)了對市場機會和客戶需求的快速反應，但決不是追求盲目擴張和倉促出擊，正相反，真正的快魚追求的不僅是快，更是“準”，因為只有準確的把握住市場的脈搏，了解未來技術或服務的方向后，快速出擊進行收購才是必要而有效的。如何挑選合適的慢魚？由市場來決定， “在任何時候，都不要對技術情有獨鐘，市場永遠是正確的。企業(yè)收購的目標也是由市場上的客戶需要來確定。有時候，太過精尖的技術不一定受到市場的歡迎”。 對于中國企業(yè)，從思科的經(jīng)驗中可以歸納出企業(yè)要實現(xiàn)成功并購應重視的幾個關鍵因素：要通過并購使公司快速發(fā)展。要想獲得持續(xù)的成功就要保持迅速的變化，而如今，沒有哪個公司能夠獨立的跟上這種快速的變化，并購能夠為公司帶來這一變化。把人的因素作為第一要素。在對并購前景進行評估的時候，被并購對象的產(chǎn)品和技術不應該是我們要考慮的第一要素，應首先考慮的問題是，通過這次并購能夠得到多少優(yōu)秀人才，只有人才才是衡量并購出價是否合理的依據(jù)。不要只顧眼前，要收購未來。某些公司的技術和服務代表了未來的發(fā)展方向，進行這樣的收購將給企業(yè)帶來優(yōu)秀的員工和可以預見的下代產(chǎn)品，并且，領先對手進入某一未開拓的市場往往會取得先入者的優(yōu)勢。了解并尊重反對意見。謹慎的避免出現(xiàn)為并購而并購的現(xiàn)象。堅持進行并購的主要原則，當種種跡象表明不能再繼續(xù)下去的時候，要有勇氣果斷的終止并購。提出公平報價。切實履行并購之前的承諾。公平對待被并購公司的員工，吸引他們留下來，因為按照第二條原則，人的因素才是并購的第一要素。文/王曉燕（北大縱橫管理咨詢公司）16互動互動是伴隨企業(yè)客戶的關系轉型而走進企業(yè)管理實踐，從而成為一項重要管理工具的。隨著人口增長的逐漸放緩，消費者素質、地位、購買要求的不斷提高，企業(yè)競爭的日趨激烈，消費市場已開始由賣方市場轉向買方市場；而且，由于現(xiàn)代的信息技術的迅猛發(fā)展，使得客戶不再是被動的營銷目標，已逐漸成為企業(yè)生產(chǎn)與營銷的參與者，啟動者。在這種背景下，企業(yè)必須把重心從原來的產(chǎn)品品牌管理轉向客戶關系管理，其中最重要的一點就是引入互動式的管理方法。互動管理的核心就是通過先進的電子、通訊和網(wǎng)絡手段，達到企業(yè)與目標客戶群之間的高效、直接、并可系統(tǒng)往復的溝通水平，從而可以滿足客戶的個性化需要，提供咨詢或解決投訴，甚至培訓客戶。通過與客戶的互動，企業(yè)不再是一個孤立的經(jīng)濟體，它可以成為經(jīng)濟社會里的信息核心，通過互動把各種資源聯(lián)系起來，達到快速反應，有效開發(fā)新產(chǎn)品，節(jié)約成本等目的?；庸芾淼木唧w的形式有企業(yè)領導人在線問答、投訴網(wǎng)站、呼叫中心等等。如何采用互動管理？一般說來有以下步驟（實際也是遵照pdca循環(huán)）：確定統(tǒng)一的crm方案與互動管理契合；前期調(diào)查：包括確定企業(yè)的目標客戶群，從而依此確定互動方式等等；建立互動平臺，如呼叫中心或網(wǎng)站，這中間可能要采用某些相應的互動管理軟件；試運行，反饋，修改；日常維護，信息互動?；硬皇强斩吹母拍睿⑵鸹悠脚_僅是互動管理的開始。最重要的是通過平臺和客戶真正做到互動，把交流得來的信息用于企業(yè)實踐。文/李強（金地集團人力資源部）17學習型組織以美國麻省理工學院教授彼得圣吉為代表的西方學者，吸收東西方管理文化的精髓，提出了以“五項修煉”為基礎的學習型組織理念。彼得圣吉于1990年發(fā)表的第五項修煉論述了創(chuàng)建“學習型組織”是一個組織21世紀的成功關鍵。 學習型組織具有下面的幾個特征：組織成員擁有一個共同的愿景； 組織由多個創(chuàng)造性個體組成；善于不斷學習；“地方為主”的扁平式結構；自主管理?！白灾鞴芾怼笔鞘菇M織成員能邊工作邊學習并使工作和學習緊密結合的方法；組織的邊界將被重新界定；員工家庭與事業(yè)的平衡；領導者的新角色。在學習型組織中，領導者是設計師、仆人和教師。企業(yè)建立學習型組織應有以下步驟：1 評估組織的學習情況；2 增進組織學習積極性；3 使學習能持續(xù)發(fā)展；4 獎勵冒險；5 使員工成為學習資源；6 把學習引入工作；7 通過學習由大家描繪出組織發(fā)展遠景，并成為員工共同努力的方向與目標；8 將組織遠景融入生活;9 系統(tǒng)思考;10 明示未來努力的方向。未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織。偉大的團體并不是從一開始就成功，而是通過學習如何創(chuàng)造驚人成功所致。目前，建立學習型的企業(yè)組織已成為新世紀企業(yè)管理主要內(nèi)容之一。文/曉 燕18戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟兩家或兩家以上的公司為實現(xiàn)相互匹配的戰(zhàn)略目標而形成的一種緊密的合作關系。這種合作關系涉及一個長期的承諾，而不僅僅是為一個問題提供短期解決辦法(如出現(xiàn)臨時性生產(chǎn)問題時，需自外部采購零部件)。具有運作高效，機動靈活，關系松散，邊界模糊等特點。戰(zhàn)略聯(lián)盟的形態(tài)：戰(zhàn)略聯(lián)盟有橫行聯(lián)盟、縱向聯(lián)盟兩大類，具體的表現(xiàn)形式有：合資、合作；聯(lián)合研究與開發(fā)；定牌生產(chǎn)；特許經(jīng)營；相互持股等。 戰(zhàn)略聯(lián)盟之價值驅動：組建戰(zhàn)略聯(lián)盟主要是服務于這樣一些目的： 創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟，增強企業(yè)實力； 迅速獲得新技術； 進入戰(zhàn)略市場，擴大市場份額； 降低風險； 打破貿(mào)易壁壘，進入國外市場； 獲得低成本生產(chǎn)能力，或能充分利用剩余生產(chǎn)能力，達到降低綜合成本目的。 戰(zhàn)略聯(lián)盟未來的趨勢發(fā)展： 1 從強弱聯(lián)合的互補型聯(lián)盟發(fā)展為強強合作的競爭型聯(lián)盟;2 從產(chǎn)品聯(lián)盟發(fā)展為以技術合作為主要內(nèi)容的知識聯(lián)盟; 3 從線性的聯(lián)盟鏈發(fā)展為立體的聯(lián)盟網(wǎng)絡; 4 從“硬約束”的實體聯(lián)盟發(fā)展為“軟約束”的虛擬聯(lián)盟。競爭已經(jīng)演變發(fā)展到企業(yè)網(wǎng)絡與企業(yè)網(wǎng)絡之間、聯(lián)盟與聯(lián)盟之間。文/張詩學（金地集團市場開發(fā)部mba）19企業(yè)智慧資本進入信息經(jīng)濟、知本經(jīng)濟時代，企業(yè)的價值來源除人力資本、資金資本、固定資產(chǎn)外，另一種資本起著越來越重要的的價值創(chuàng)靠作用，這就是智慧資本。智慧資本是指能夠轉化為市場價值的知識，是企業(yè)所有能夠帶來利潤的知識和技能。智慧資本的價值，就是人的智慧所在，只不過表現(xiàn)形式不同而已，比如：知識產(chǎn)權、管理體制、經(jīng)營策略、策劃戰(zhàn)略、個人的創(chuàng)造能力、應變能力、學習能力、解決問題的能力等，都離不開人的智慧這一關鍵性因素。智慧資本的基本形式：智慧資本由人力資本、結構資本和顧客資本三種基本資本形式構成。其中最關鍵的因素是人力資本。1 人力資本：企業(yè)所有員工及管理者的知識、個人能力、技術、經(jīng)驗和動態(tài)組織智慧構成了企業(yè)的人力資本；2 結構資本：是信息技術系統(tǒng)的質量和范圍、公司形象、組織化概念、專利資料庫、文件、商標及版權；3 顧客資本：是指市場營銷渠道、顧客忠誠、企業(yè)信譽等經(jīng)營性資產(chǎn)。是一種隱藏的“商譽”。智慧資本的評價方法：目前我們還沒有一種大家公認的評價智慧資本的方法，智慧資本不同于有形資本，它是一種動態(tài)平衡變量，就像一個活生生的人，其新陳代謝與健康狀況，存在一種最佳的平衡閾值，過分地強調(diào)、突出某一點，將會造成其它因素的損害?，F(xiàn)有的財務指標，不可能成為評價智慧資本價值的手段，需要智慧資本會計和專家，來評價其價值，針對人力資本、結構資本和顧客資本，進行最適當?shù)脑u價。文/林衛(wèi)民(北大縱橫管理咨詢公司)2080/20效率法則80/20效率法則(the 80/20 principle)，又稱為帕累托法則，即指，20%的事態(tài)成因，可以導致80%的事態(tài)結果。比如一個公司80%的利潤、收入，每每來自于20%的好客戶，20%的好賣產(chǎn)品，20%的賣命員工?！?0/20”原理對于企業(yè)管理者的一個重要啟示便是：避免將時間花在瑣碎的多數(shù)問題上，因為就算你花了80%的時間，你也只能取得20%的成效：你應該將時間花于重要的少數(shù)問題上，因為掌握了這些重要的少數(shù)問題，你只花20%的時間，即可取得80%的成效。運用“80/20效率法則”管理人力資本，有可能使組織中人力資本的使用效率，提升到事半功倍的佳境。如果管理者無權或無力構建基于新規(guī)則的新制度，那么，在現(xiàn)行制度下局部地使用“80/20效率法則”，也有助于組織目標的實現(xiàn)。“80/20效率法則”表明，少的投入，可以得到多的產(chǎn)出；小的努力，可以獲得大的成績；關鍵的少數(shù)，往往是決定整個組織的效率、產(chǎn)出、盈虧和成敗的主要因素。把這一法則運用于人力資本管理中，有可能提高人力資本的使用效率。建議采取五項措施： 精挑細選，發(fā)現(xiàn)“關鍵少數(shù)”成員； 千錘百煉，打造核心成員團隊； 鍛煉培訓，提高“關鍵少數(shù)”成員的競爭力； 有效激勵，強化“關鍵少數(shù)”成員的工作動力； 優(yōu)勝劣汰，動態(tài)管理“關鍵少數(shù)”成員團隊。凡事情應該講求效果，既注重效率，又注重效能。集中火力，處事分先后輕重，遠離“無價值”，看清問題實質，這就是80/20原則的精髓。 8大規(guī)避危機工具 (2002.11)市場環(huán)境危機四伏，企業(yè)要想更好地發(fā)展，首先是讓自己還活著。企業(yè)如何規(guī)避危機實在太重要了。不論你現(xiàn)在是一路平坦也好，你是已陷入泥潭也好，幫你規(guī)避危機的這8個管理工具，你都應學會去把握。當你避免了不必要的危機，你的企業(yè)會活得更好。我們寧愿把這組規(guī)避危機的工具放在前面，以圖對眾多企業(yè)有警醒作用。因為前進道路上的荊棘太多，陷阱太多。 21危機管理如果不是“9.11”事件的沖擊，很多企業(yè)可能都沒有意識到危機管理的重要性?，F(xiàn)實中，個人、國家及企業(yè)都可能遇到不同的危機挑戰(zhàn)，如科學園區(qū)停電、大地震、風災等等，如何面對這些危機，都是領導人及個人必備的知識。美國危機管理一書的作者菲特普曾對財富500強的高層人士進行了一次調(diào)查，高達80的被訪者認為，現(xiàn)代企業(yè)不可避免地要面臨危機，就如人不可避免地要面對死亡。學會預防和處理危機對企業(yè)來說也是一堂“必修課”。醫(yī)院除了有一般的門診室，但還要專門設一個急診室，以及時醫(yī)治白天或晚上來的危急病人。企業(yè)當然很難像醫(yī)院那樣常設一個危機管理機構，但意識意識及一套危機管理體系是應具備的。在充滿變數(shù)的市場經(jīng)濟社會中，危機管理已成為企業(yè)管理的重要一環(huán)。危機管理是對突發(fā)的事件或可能突發(fā)的事件的事前預防及事后處理的管理工具，這些事件主要分兩類，一是對突發(fā)的對企業(yè)造成重大打擊的事件，如天災、人禍等；二是易發(fā)生的大事件，如安全、生產(chǎn)、質量、市場等等環(huán)節(jié)的事件。危機無所不在，關鍵在于預防，容易發(fā)生危機的地方，主要是: 產(chǎn)品質量、服務； 財務危機，特別是資金鏈； 安全事故、盜竊等； 競爭上的危機，主要是市場上突發(fā)的事件； 法律上的危機，如侵權、合同等； 知識產(chǎn)權； 人力資源危機等等。大部分商業(yè)危機并不是由于單一事件而引起的，而是許多個微小的、容易被公司高層領導所忽視的一系列事件綜合引發(fā)的結果。有時這被稱為危機潛伏，或者用美國危機管理學院（icm）的話來說：冒煙的危機管理層在危機爆發(fā)之前就應該知道了。企業(yè)如何來建立危機預警機制呢？通常有以下6個步驟：第一步，組建危機管理小組，小組領導由企業(yè)最高領導者來擔綱，以企業(yè)各職能部門負責人為主，兼收一部分基層員工介入。第二步，企業(yè)領導首先要對自己企業(yè)現(xiàn)在的防災體系，究竟處于什么階段，要詳細掌握，然后定期進行企業(yè)運營危機與風險分析；第三步，當發(fā)生重大天災時，公司會受到什么損害，必須要先作好“被害預測”，然后進行風險分級管理，制訂每一項風險的解決方案，明確責任人與責任完成時間與指標。第四步，根據(jù)這些被害的“預測”，作成對應措施腳本，還不定期舉行不同范圍的危機爆發(fā)模擬訓練。第五步，當對策都已經(jīng)制定完畢，要付諸實施時，硬體與軟體配合就牽涉到公司內(nèi)部經(jīng)費的編列。第六步，確保企業(yè)內(nèi)部對話渠道暢通，并與外部世界建立良好的互動、協(xié)作關系，改善企業(yè)外部的生存環(huán)境。如果缺乏內(nèi)部的溝通，危機可能會放大百倍以上。目前中國企業(yè)的一般都沒有這一套東西，覺得危機管理發(fā)生的概率小，在危機發(fā)生之前感覺不到它的重要性，或者投入的成本很大。以后將有更多的企業(yè)會在這一方面下大力氣。wto后，中國企業(yè)的風險更大了。企業(yè)應對危機，我不認為不一定得成立一個內(nèi)部組織，我認為只要有這個職能就可以了。這應該與具體企業(yè)具體的項目結合，以更可操作性。危機管理的總負責應該是總經(jīng)理，南京冠生園發(fā)生危機時，最高領導恰好出國了，最后弄得一團糟。這是企業(yè)的管理問題，高層領導如出差在外，就必須指定一個人作為職務代言人，這樣才會有人負責，防患于未然。中國企業(yè)在財力不充分的情況下，應把危機管理的職責放在各個業(yè)務塊的職能經(jīng)理身上，這樣才能更好地應對危機。當然，如果危機發(fā)生之后，最好還是外請外部專業(yè)的專家來協(xié)助你處理，包括公關專家，以能妥善處理各方面的關系。危機管理的處理一般都遵循一些程序或步驟，當然這些程序、步驟是必要的，但并不能帶來大的效果，只能保證不出大的紕漏。它不能保證你抓住關鍵環(huán)節(jié)。危機很難預測。危機管理的趨勢：更多地使用外部的資源，更多地做好預防。對于中國企業(yè)，我要提醒的是：未來最要警惕的危機是政策變化危機，康泰克危機就是一個例子。文/孫繼偉（復旦大學管理學院博士，中國首位問題管理專家，多家媒體管理專欄特約撰稿人，現(xiàn)任上海復恒管理咨詢有限公司首席咨詢師）22自我診斷企業(yè)診斷是從繁雜的咨詢服務中分離出來的，對企業(yè)經(jīng)營活動進行全面診斷，提出改進方案，并負責指導其實現(xiàn)方案的應用科學工具。企業(yè)診斷分自我診斷和委托專家診斷，通常企業(yè)是兩類結合來使用。當前的誤區(qū)是，不少人把診斷等同于“策劃”、“點子”，這也跟以前“點子大王”們打著企業(yè)診斷的旗號有關系。其實，企業(yè)診斷是企業(yè)的一項系統(tǒng)工程，它與“策劃”、“點子”是不同的。我國已加入wto，競爭將要求具備奧林匹克的水準，更加激烈，而我國相當多的企業(yè)是帶著重病在運轉，企業(yè)診斷是企業(yè)規(guī)避危機的重要手段和方法工具。有一組統(tǒng)計數(shù)據(jù)是這樣的：一般的跨國公司平均壽命是1012歲；進入財富500強的公司，平均壽命是30歲；而中國的集團公司平均壽命是78歲，中國小企業(yè)的平均壽命是34歲；美國每年有近10萬家公司倒閉，中國每年則有100萬家公司倒閉(不包括個體企業(yè))。在這樣多變的環(huán)境下，危機四伏。然而，中國企業(yè)對企業(yè)診斷的理解和運用還遠未普及。企業(yè)在平時經(jīng)營活動中，如何進行自我診斷呢？理論上說是無時不刻在進行，但這往往過于理想化。從實際來看，進行自我診斷時主要看兩個，一是看結果與年度目標的差異，不論是完不成目標