領(lǐng)導(dǎo)leadership的意義.ppt

領(lǐng)導(dǎo),1,領(lǐng)導(dǎo)(leadership)的意義,影響他人以達(dá)成所追求目標(biāo)的過(guò)程。,領(lǐng)導(dǎo),2,領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的差異1,管理主要在於其能妥善處理錯(cuò)綜複雜的事物，良好的管理藉由擬定正式的計(jì)劃、設(shè)計(jì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，和監(jiān)督計(jì)劃的成果，而產(chǎn)生有次序且致性的原則。 管理者藉由固有的職權(quán)來(lái)指派正式職位，以獲取組織成員的順從與承諾。 領(lǐng)導(dǎo)在於其能巧妙應(yīng)付變化多端的事物，藉由對(duì)遠(yuǎn)景的勾勒來(lái)建立方向，然後再對(duì)人們溝通並激勵(lì)其克服障礙，以獲得人們的合作。,領(lǐng)導(dǎo),3,領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的差異2,W G Bennis,領(lǐng)導(dǎo),4,領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論 (trait theories of leadership),意義 此理論企圖找出性格、社會(huì)、身體或智力的特質(zhì)，用以區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者。 主要區(qū)別特質(zhì) 雄心勃勃且精力充沛 領(lǐng)導(dǎo)的欲望 正直且誠(chéng)實(shí) 自信心 智慧 攸關(guān)工作的知識(shí),領(lǐng)導(dǎo),5,特質(zhì)理論的限制,沒(méi)有任何普遍的特質(zhì)可以在所有情境中預(yù)測(cè)領(lǐng)導(dǎo)。 特質(zhì)預(yù)測(cè)行為較常出現(xiàn)在弱式情境中。 無(wú)法區(qū)別因果關(guān)係，如領(lǐng)導(dǎo)者本來(lái)就有自信心，還是成功的領(lǐng)導(dǎo)建立了其自信心？ 預(yù)期領(lǐng)導(dǎo)的出現(xiàn)上有較佳頁(yè)獻(xiàn)，而實(shí)際區(qū)分有效與無(wú)效領(lǐng)導(dǎo)者方面並不成功。,領(lǐng)導(dǎo),6,領(lǐng)導(dǎo)行為理論 (behavioral theories of leadership),意義 區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)者和非領(lǐng)導(dǎo)者間之某些特定行為是否存在差異。 相關(guān)理論 領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)帶 Ohio State Studies University of Michigan Studies The Managerial Grid,領(lǐng)導(dǎo),7,特質(zhì)理論與行為理論的差異,特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)者是天生的 團(tuán)體或組織的正式導(dǎo)職位人才甄選 行為理論後天 優(yōu)良的領(lǐng)導(dǎo)者可經(jīng)由訓(xùn)練培養(yǎng),領(lǐng)導(dǎo),8,領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)帶 (Tannebaum & Schmidt),管理者做 管理者推 管理者提 管理者提 管理者提 管理者界 管理者允 決策並宣 銷(xiāo)決策。 出想法後 出暫時(shí)性 出問(wèn)題、 定範(fàn)圍， 許部屬在 佈之。 請(qǐng)部屬提 決策，視 徵求建議 要求群體 上司界定 出問(wèn)題。 情形再加 ，再做決 做決策。 的範(fàn)圍內(nèi) 以修正。 策。 運(yùn)作。,管理者運(yùn)用職權(quán),部屬享有自由,主管為中心 的領(lǐng)導(dǎo),員工為中心 的領(lǐng)導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo),9,領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)帶之選取準(zhǔn)則,管理者本身內(nèi)部的力量(如對(duì)所選擇的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的滿(mǎn)意水準(zhǔn)) 員工的內(nèi)部力量(如準(zhǔn)備承擔(dān)責(zé)任) 情境內(nèi)部力量(如時(shí)間壓力) 長(zhǎng)期下應(yīng)該朝向更以員工為中心的風(fēng)格邁進(jìn)。如此，對(duì)員工工作動(dòng)機(jī)、決策品質(zhì)、團(tuán)隊(duì)工作士氣，與員工發(fā)展有正面的影響。,領(lǐng)導(dǎo),10,俄亥俄亥州立大學(xué)的研究1,領(lǐng)導(dǎo)行為(1800個(gè)9大類(lèi)二大層面) 倡導(dǎo)結(jié)構(gòu)(initiating structure) 指領(lǐng)導(dǎo)者在尋求目標(biāo)的達(dá)成當(dāng)中，為定義和建構(gòu)自己和部屬的角色時(shí)所做之行為，這些行為包括組織工作任務(wù)、工作關(guān)係及工作目標(biāo)。 體恤(consideration) 領(lǐng)導(dǎo)者願(yuàn)意和部屬建立互信、尊重部屬意見(jiàn)及注重部屬感受的工作關(guān)係。,領(lǐng)導(dǎo),11,俄亥俄亥州立大學(xué)的研究2,領(lǐng)導(dǎo),12,俄亥俄亥州立大學(xué)的研究3,結(jié)論 高倡導(dǎo)結(jié)構(gòu)且高體恤的領(lǐng)導(dǎo)者，比較能使部屬有較高的績(jī)效與工作滿(mǎn)足感。 問(wèn)題 高倡導(dǎo)結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)行為會(huì)使從事例行事務(wù)的工作者較易抱怨曠職離職及產(chǎn)生較低的工作滿(mǎn)足感 高體恤的領(lǐng)導(dǎo)行為與領(lǐng)導(dǎo)者之上司對(duì)其的績(jī)效評(píng)量呈負(fù)相關(guān) 忽略情境因素,領(lǐng)導(dǎo),13,密西根大學(xué)的研究1,目的 界定有效能與沒(méi)有效能的領(lǐng)導(dǎo)方式。 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 員工導(dǎo)向(employee-oriented) 員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者較注重人際關(guān)係，他們會(huì)試圖了解部屬的需求，並接受成員間的個(gè)別差異。 生產(chǎn)導(dǎo)向(production-oriented) 生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者比較傾向強(qiáng)調(diào)工作的技術(shù)或作業(yè)層面，主要關(guān)心的是團(tuán)體任務(wù)的達(dá)成，而團(tuán)體成員只是達(dá)成目標(biāo)的工具而已。,領(lǐng)導(dǎo),14,密西根大學(xué)的研究之結(jié)論,有效領(lǐng)導(dǎo)者之行為表現(xiàn) 支持員工的行為或與員工的關(guān)係為重 督導(dǎo)時(shí)以團(tuán)體方式而非個(gè)人方式 設(shè)定較高的工作目標(biāo),領(lǐng)導(dǎo),15,管理方格(Robert Blake and Jane Srygley Mouton), 1 , 9 9 , 9 鄉(xiāng)村俱樂(lè)部管理 團(tuán)隊(duì)式管理 經(jīng)理人關(guān)切人們有人際關(guān)係 藉由員工的承諾而達(dá)成工作， 之滿(mǎn)足需求，因而創(chuàng)造舒適 因?qū)M織共同目標(biāo)之相互依賴(lài)， 友善的工作氣氛與步調(diào)。 導(dǎo)致互信與尊重的工作關(guān)係。 5 , 5 組織人的管理 經(jīng)由平衡對(duì)員工的工作要求 與士氣水準(zhǔn)，以完成工作達(dá) 成適當(dāng)?shù)慕M織績(jī)效。 1 , 1 9 , 1 貧乏型管理 職權(quán)服從式管理 花最少的力氣以完成必要之 安排好工作條件使人的因素減 工作急維繫組織成員。 至最低，並可達(dá)成管理效率。 1 2 3 4 5 6 7 8 9,領(lǐng)導(dǎo),16,Scandinavian Studies,內(nèi)容 除了生產(chǎn)與員工二個(gè)維度外，發(fā)展導(dǎo)向(development-oriented)的行為向度可被抽離。 發(fā)展導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者重視實(shí)驗(yàn)，尋求新觀念，而且願(yuàn)意引發(fā)並實(shí)行變革。 結(jié)論 擁有發(fā)展導(dǎo)向行為的領(lǐng)導(dǎo)者，員工滿(mǎn)意度較高，亦會(huì)被員工為較有能力。,領(lǐng)導(dǎo),17,權(quán)變理論(Contingency Theories),理論基礎(chǔ) 不同的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)在不同的情境下有不同的績(jī)效。 相關(guān)理論 費(fèi)德勒權(quán)變模式(Fiedler contingency model) 認(rèn)知資源理論(cognitive resource theory) 赫塞和布蘭查德的情境理論(Hersey & Blanchards Situational Leadership Theory， SLT) 領(lǐng)導(dǎo)者成員交換理論(leader-member exchange theory，LMX) 路徑目徱模式(path-goal theory) 領(lǐng)導(dǎo)者參與模式(leader-participation model),領(lǐng)導(dǎo),18,費(fèi)德勒權(quán)變模式,團(tuán)體績(jī)效有賴(lài)於領(lǐng)導(dǎo)者與其部屬的互動(dòng)類(lèi)型及情境給予領(lǐng)導(dǎo)者之控制權(quán)或影響力的適當(dāng)配合。,領(lǐng)導(dǎo),19,費(fèi)德勒權(quán)變模式(續(xù)),領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的確認(rèn)最不喜歡同事問(wèn)卷(least preferred co-worker questionnaire，LPC) 最不歡的同事被賦予較正面或稱(chēng)讚的形容詞來(lái)加以描述關(guān)係取向 用較負(fù)面或不利的形容詞來(lái)形容最不喜的同事工作取向,領(lǐng)導(dǎo),20,費(fèi)德勒權(quán)變模式(續(xù)),情境的界定權(quán)變因素 領(lǐng)導(dǎo)者與部屬的關(guān)係(leader-member relationship) 指部屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者有信心，能信任和尊敬的程度。 工作結(jié)構(gòu)(task structure) 工作指派程序化的程度，即結(jié)構(gòu)化或非結(jié)構(gòu)化的程度。 職位權(quán)力(position power) 領(lǐng)導(dǎo)者在甄選、解雇、訓(xùn)練、升遷和調(diào)薪方面的影響力。,領(lǐng)導(dǎo),21,Findings of the Feidler Model,Good,Poor,Performance,Relationship-Oriented,Task-Oriented,Favorable,Moderate,Unfavorable,領(lǐng)導(dǎo),22,費(fèi)德勒權(quán)變模式(續(xù)),個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是固定的因此欲增進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)效能的途徑有二 更換領(lǐng)導(dǎo)者以配合情境 改變情境以配合領(lǐng)導(dǎo)者(重新建立工作結(jié)構(gòu)與增加或減少職位權(quán)力) 評(píng)論 LPC的邏輯基礎(chǔ)不易瞭解且分?jǐn)?shù)不穩(wěn)定 實(shí)務(wù)上，領(lǐng)導(dǎo)者與部屬的關(guān)係、工作結(jié)構(gòu)及職位權(quán)力等變數(shù)的值不易準(zhǔn)確測(cè)量。,領(lǐng)導(dǎo),23,認(rèn)知資源理論 (Fred Fiedler & Joe Garcia),內(nèi)涵 費(fèi)德勒和賈西亞在對(duì)費(fèi)德勒模式的改良時(shí)，企圖去解釋領(lǐng)導(dǎo)者獲得良好團(tuán)體績(jī)效的過(guò)程，因此就稱(chēng)此為認(rèn)知資源論。此一理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者可以透過(guò)兩個(gè)程序來(lái)獲取良好的團(tuán)體績(jī)效。首先，做有效的計(jì)劃、決策及策略，然後經(jīng)由指導(dǎo)行為向部屬們傳達(dá)這些計(jì)劃、決策及策略。認(rèn)知資源為經(jīng)驗(yàn)、年資、和聰明才智等對(duì)領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效有重要影響的項(xiàng)目。,領(lǐng)導(dǎo),24,認(rèn)知資源理論(續(xù)),前提假設(shè) 有智慧、才幹的領(lǐng)導(dǎo)者比欠缺智慧、才幹的領(lǐng)導(dǎo)者更能夠明確陳述出許多有效的計(jì)劃、決策和行動(dòng)策略。 領(lǐng)導(dǎo)者可經(jīng)由指行為向部屬傳達(dá)他們的計(jì)劃、決策和策略。 結(jié)論 只有在支持、沒(méi)有壓力的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中，並與高智慧連結(jié)，那麼指揮行為才能導(dǎo)致良好的績(jī)效。 在高度壓力的情境中，工作經(jīng)驗(yàn)與工作績(jī)效呈正相關(guān)。 在領(lǐng)導(dǎo)者感覺(jué)沒(méi)有壓力的情境下，領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)能力與團(tuán)體績(jī)效會(huì)相關(guān)。,領(lǐng)導(dǎo),25,情境領(lǐng)導(dǎo)理論 (Situational Leadership Theory， SLT),Paul Hersey and Ken Blanchard 理論焦點(diǎn)置於被領(lǐng)導(dǎo)者(followers)的成熟度(maturity)上。成熟度是指?jìng)€(gè)體對(duì)自己行為負(fù)責(zé)的能力與意願(yuàn)。它包括心理成熟度與工作成熟度，前者指一個(gè)人做事的意願(yuàn)和動(dòng)機(jī)高低，如果具備高的心理成熟度，則不需要很多外在的鼓勵(lì)與催促，會(huì)自動(dòng)自發(fā)地做事；後者指一個(gè)人的知識(shí)和技術(shù)水準(zhǔn)，高工作成熟度表示其擁有足夠的知識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn)來(lái)執(zhí)行工作任務(wù)。,領(lǐng)導(dǎo),26,情境領(lǐng)導(dǎo)理論(續(xù)) 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,告知式(telling，高工作-低關(guān)係) 由領(lǐng)導(dǎo)者界定角色職責(zé)，告訴員工該做什麼，如何做、何時(shí)做、在那裏做。強(qiáng)調(diào)指導(dǎo)性行為(directive behavior)。 推銷(xiāo)式(selling，高工作-高關(guān)係) 領(lǐng)導(dǎo)者不僅有指導(dǎo)性行為，也有支持性行為(supportive behavior)。 參與式(participating，低工作-高關(guān)係) 領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者共同做決策，而領(lǐng)導(dǎo)者所扮演的角色主要是幫助決策和促進(jìn)溝通。 授權(quán)式(delegation，低工作-低關(guān)係) 領(lǐng)導(dǎo)者既少指導(dǎo)又少支持。,領(lǐng)導(dǎo),27,情境領(lǐng)導(dǎo)理論(續(xù)) 被領(lǐng)導(dǎo)者之成熟度,低度成熟(M1) 個(gè)體既無(wú)能力又無(wú)意願(yuàn)對(duì)工作負(fù)責(zé)，他既無(wú)法勝任又缺乏信心。 中低度成熟度(M2) 個(gè)體雖然能力不足，但有意願(yuàn)從事必要的工作任務(wù)。他需要被激勵(lì)，但現(xiàn)階段缺乏適當(dāng)?shù)募寄堋?中高度成熟度(M3) 個(gè)體有能力但缺乏意願(yuàn)從事領(lǐng)導(dǎo)者要求的任務(wù)。 高度成熟度(M4) 個(gè)體有能力又有意願(yuàn)從事工作任務(wù)。,領(lǐng)導(dǎo),28,情境領(lǐng)導(dǎo)理論(續(xù)),高,低,高,關(guān)係行為,任務(wù)行為,M4,M3,M2,M1,參與型,授權(quán)型,推銷(xiāo)型,告知型,領(lǐng)導(dǎo),29,領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論,由於時(shí)間的壓力，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)和部屬中的某一小團(tuán)體建立特別的關(guān)係，這些人所組成的內(nèi)團(tuán)體，受到領(lǐng)導(dǎo)者的信任及更多的關(guān)注，並擁有不少的特權(quán)。那些落在外團(tuán)體的部屬，則分享較少的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)間，較少領(lǐng)導(dǎo)者可控制的酬賞，他們和領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)係建立在正式權(quán)威上。 內(nèi)團(tuán)體的挑選準(zhǔn)則 部屬的某些個(gè)人特質(zhì) 意見(jiàn)與其相似 對(duì)工作的勝任能力及配合度 內(nèi)團(tuán)體的部屬，會(huì)獲得較高的績(jī)效評(píng)估、較少的離職率及對(duì)上司較大的滿(mǎn)意度。,領(lǐng)導(dǎo),30,領(lǐng)導(dǎo)者成員交換理論,個(gè)人配合度、 部屬勝任能力與 外向性格,領(lǐng)導(dǎo)者,Trust,High Interactions,Formal Relations,領(lǐng)導(dǎo),31,路徑目標(biāo)理論 (Robert House),領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作是幫助其部屬達(dá)成他們的目標(biāo)及提供必要的指導(dǎo)和支援，以確保他們的目標(biāo)可以和團(tuán)體或組織的目標(biāo)結(jié)合。 具有效能的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助部屬澄清可以達(dá)成目標(biāo)的途徑，並減少途中的障礙與危險(xiǎn)，使其能順利完成目標(biāo)。,領(lǐng)導(dǎo),32,路徑目標(biāo)理論(續(xù)) 領(lǐng)導(dǎo)行為,指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)者(directive leader) 讓部屬知道上司對(duì)他的期望及完成工作的程序，並對(duì)如何完成工作任務(wù)有特別的指導(dǎo)，此和主動(dòng)結(jié)構(gòu)向度雷同。 支持性領(lǐng)導(dǎo)(supportive leader) 十分友善，並對(duì)部屬的需求表示關(guān)心，此和體恤向度相同。 參與式領(lǐng)導(dǎo)(participative leader) 做決策前，諮詢(xún)部屬意見(jiàn)並接受其建議。 成就取向領(lǐng)導(dǎo)者(achievement-oriented leader) 設(shè)定挑戰(zhàn)目標(biāo)，期望部屬發(fā)揮其最大的潛能。 與費(fèi)德勒的模式相較，House的領(lǐng)導(dǎo)者是具有彈性的。,領(lǐng)導(dǎo),33,The Path-Goal Theory,環(huán)境權(quán)變因素 工作結(jié)構(gòu) 正式職權(quán)系統(tǒng) 工作團(tuán)體,結(jié)果 工作績(jī)效 工作滿(mǎn)足感,領(lǐng)導(dǎo)昋的行為 指導(dǎo) 支持性 參與式 成就取向,部屬權(quán)變因素 內(nèi)外控 經(jīng)驗(yàn) 領(lǐng)悟力,領(lǐng)導(dǎo),34,路徑目標(biāo)理論(續(xù)) 領(lǐng)導(dǎo)模式預(yù)測(cè),當(dāng)工作不明確、欠缺結(jié)構(gòu)化或深具壓力時(shí)，指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)可以使部屬有較大的工作滿(mǎn)足感。 當(dāng)部屬執(zhí)行的是結(jié)構(gòu)化的任務(wù)時(shí)，支持性領(lǐng)導(dǎo)可以導(dǎo)致部屬有較高的工作績(jī)效與工作滿(mǎn)足感。 當(dāng)部屬有足夠的領(lǐng)悟力及經(jīng)驗(yàn)時(shí)，指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)就顯得很多餘。 正式職權(quán)關(guān)係愈清楚且僵化，則領(lǐng)導(dǎo)者愈應(yīng)該表現(xiàn)較多的支持性行為，並減少指導(dǎo)性行為。 當(dāng)工作團(tuán)體內(nèi)部存在衝突時(shí)，指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)將可以導(dǎo)致較高的工作滿(mǎn)足感。 部屬若是屬於內(nèi)控型的人，那麼參與式領(lǐng)導(dǎo)會(huì)讓他更有滿(mǎn)足感。 部屬若是屬於外控型的人，那麼較適合用指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)。 當(dāng)工作結(jié)構(gòu)模糊不清，不過(guò)努力還是可以獲得高績(jī)效時(shí)，成就取向的領(lǐng)導(dǎo)將能提高部屬的期望。,領(lǐng)導(dǎo),35,路徑目標(biāo)理論(續(xù)) 邏輯基礎(chǔ),當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者願(yuàn)補(bǔ)償員工或工作情境中所欠缺的東西時(shí)，會(huì)對(duì)員工的工作績(jī)效與工作滿(mǎn)足感有正面的影響。 但當(dāng)工作任務(wù)已經(jīng)很清楚，或是員工也有足夠的能力和經(jīng)驗(yàn)處理任務(wù)時(shí)，若領(lǐng)導(dǎo)者還花費(fèi)時(shí)間去解說(shuō)或給予指導(dǎo)，不僅形成無(wú)效領(lǐng)導(dǎo)，而且十分多餘，甚到讓員工覺(jué)得受到侮辱。,領(lǐng)導(dǎo),36,Increased Employee Involvement,Increased Leader Control,Employee Involvement Continuum,領(lǐng)導(dǎo)者參與模式 (Victor Vroom and Philip Yetton),領(lǐng)導(dǎo),37,修正後之領(lǐng)導(dǎo)者參與模式的權(quán)變變數(shù),Importance of the decision Importance of subordinate commitment Whether leader has enough information The structural nature of the problem Acceptability of autocratic decisions Commitment of subordinates to the organization,領(lǐng)導(dǎo),38,修正後之領(lǐng)導(dǎo)者參與模式的權(quán)變變數(shù),Subordinates opinions about alternatives Knowledge level of subordinates Time constraints on involvement of subordinates Cost of arranging for subordinates to meet Time constraints on making a decision Importance of participation,領(lǐng)導(dǎo),39,領(lǐng)導(dǎo)之替代與抵消,特性,關(guān)係導(dǎo)向 的領(lǐng)導(dǎo),工作導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo),Individual Experience/training Professionalism Indifference to rewards,Job Highly structured task Provides own feedback Intrinsically satisfying,Organization Explicit formal goals Rigid rules & procedures Cohesive work groups,No effect Substitutes Neutralizes,No effect No effect Substitutes,No effect No effect Substitutes,Substitutes Substitutes Neutralizes,Substitutes Substitutes No effect,Substitutes Substitutes Substitutes,領(lǐng)導(dǎo),40,新魅力理論 (neocharismatic theories),魅力型領(lǐng)導(dǎo)(Charismatic leadership) 轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)(transaction leadership) 願(yuàn)景式領(lǐng)導(dǎo)(visionary leadership),領(lǐng)導(dǎo),41,魅力型領(lǐng)導(dǎo),是歸因理論的擴(kuò)充，指跟隨者在看到特定行為時(shí)，會(huì)將之歸因?yàn)橛⑿凼交蚍欠残偷念I(lǐng)導(dǎo)。大部份領(lǐng)導(dǎo)魅力的研究，是為了鑑定那些行為可以區(qū)別出何者為有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者，而何者為缺乏魅力的領(lǐng)導(dǎo)者。,領(lǐng)導(dǎo),42,魅力型領(lǐng)導(dǎo)者 的特徵,要有願(yuàn)景,個(gè)人風(fēng)險(xiǎn),環(huán)境敏感度,對(duì)部屬需求的敏感度,非傳統(tǒng)行為,領(lǐng)導(dǎo),43,魅力型領(lǐng)導(dǎo)與組織行為,與高績(jī)效水準(zhǔn)高度相關(guān) 與跟隨者滿(mǎn)意度高度相關(guān),領(lǐng)導(dǎo),44,魅力型領(lǐng)導(dǎo)之學(xué)習(xí)程序,維持樂(lè)觀的思維來(lái)發(fā)展魅力領(lǐng)導(dǎo)的氣息，把熱情當(dāng)做產(chǎn)生熱忱的催化劑，用整個(gè)身體來(lái)溝通，而不只是用文字而已。 透過(guò)建立一種結(jié)合力，吸引他人加入且跟隨。 隨透過(guò)開(kāi)啓他人的情緒，以激發(fā)部屬的潛力。,領(lǐng)導(dǎo),45,魅力型領(lǐng)導(dǎo)之情境,跟隨者的任務(wù)含有意識(shí)型態(tài)的成分。 當(dāng)環(huán)境有高度壓力與不確定時(shí)。,領(lǐng)導(dǎo),46,處理型與變換型領(lǐng)導(dǎo),處理型領(lǐng)導(dǎo)者(transactional leaders) 藉由角色的澄清和工作的要求來(lái)建立目標(biāo)之方向，並依此引導(dǎo)或激勵(lì)其部屬的領(lǐng)導(dǎo)者。 變換型領(lǐng)導(dǎo)者(transformational leaders) 提供給部屬個(gè)別的關(guān)懷及智力上的激勵(lì)，鼓勵(lì)跟隨者將組織利益置於個(gè)人私利之上，本身又擁有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者。 變換型是建立在處理型領(lǐng)導(dǎo)之上的，其所產(chǎn)生的部屬之努力與績(jī)效水準(zhǔn)，超過(guò)了僅用處理型方法時(shí)所產(chǎn)生的結(jié)果。此外，變換型領(lǐng)導(dǎo)不只是要有領(lǐng)袖魅力，而且要企圖教導(dǎo)跟隨者有能力質(zhì)問(wèn)自己的觀點(diǎn)，甚至質(zhì)問(wèn)領(lǐng)導(dǎo)者所建立的觀點(diǎn)。結(jié)論顯示，變換型領(lǐng)導(dǎo)與較低的離職率、較高的生產(chǎn)力及較高的員工滿(mǎn)足感之間，呈現(xiàn)更為強(qiáng)烈的相關(guān)性。,領(lǐng)導(dǎo),47,處理型領(lǐng)導(dǎo)者的特徵,權(quán)宜的獎(jiǎng)賞 例外管理(積極的) 例外管理(消極的) 放任主義,領(lǐng)導(dǎo),48,變換型領(lǐng)導(dǎo)者的特徵,領(lǐng)袖魅力 鼓舞 智力上的激勵(lì) 個(gè)別關(guān)懷,領(lǐng)導(dǎo),49,變換型領(lǐng)導(dǎo)與組織行為,較低的離職率 較高的生產(chǎn)力 較高員工滿(mǎn)足感,領(lǐng)導(dǎo),50,案例,信主得永生 臺(tái)灣人要走自的路!?,領(lǐng)導(dǎo),51,願(yuàn)景式領(lǐng)導(dǎo),是一種才能，它可以為組織或組織中的單位建立並表達(dá)一個(gè)現(xiàn)實(shí)的、可信的以及吸引人的未來(lái)美景，而這遠(yuǎn)景以現(xiàn)在為根基，也積極改進(jìn)現(xiàn)狀，若適當(dāng)?shù)剡x用並實(shí)施，將會(huì)鼓舞大家透過(guò)召喚彼此的技