《聚焦式會話》PPT課件.ppt

1,聚焦式會話,2,這是發(fā)生在Generic公司會議室里的一幕。,會議室前面的建導師問， “你們面對的主要問題是什么? 有什么好像在阻礙你們解決那些問題? 你們認為下一步需要采取什么行動?” 問題已經(jīng)稍微做了修改，但方法是一樣的。它是藝術(shù)形式法的新名稱，即聚焦式會話法。這種一起思考的方法正被世界上許 ：,3,第1章,為什么需要對話? 為什么工作中需要對話? 本質(zhì)上，每個組織都是其成員思考和互動的產(chǎn)物。 一 圣吉、免菜納、羅伯特、羅斯和史密斯： 第五項修煉：實踐篇,4,被過多的數(shù)據(jù)所包圍，被書和磁帶里的知識所誘惑，許多人似乎已經(jīng)忘記了從平常的對話中獲得智慧的價值。但是，仍然有一些人相信通過與真實的人對話來處理真實的情況。當信息可能通過許多方式披散發(fā)時，真正的訣竅和見識似乎是在與他人的交流中被創(chuàng)造的。,5,與一個人的對話可以解決一個問題，或幫助治愈一個傷口。與幾個人的對話可以讓人們作出承諾，凝聚成一個團隊，產(chǎn)生新的選擇或建立一 個愿景。 對話可以改變工作方式，建立友誼，創(chuàng)造凝聚點和活力，鞏固決定。 ,6,當人們談論組織面臨的最大挑戰(zhàn)時,為什么他們之間會互相關(guān)聯(lián)? 為什么人們很難彼此溝通? 為什么那么不善于傾聽別人的意見? 為什么對話總是常常變成爭吵或為了瑣事喋喋不 休? 為什么我們總是對同事說的話抱著非常挑剔的態(tài)度? 為什么我們擔心如果不馬上糾正他人的意見，天就會塌下來，怎么會有那么多的人傲慢地以為他們是沒有錯誤、無所不知的?,7,原因有許多一一電視時代溝通的破裂；我們養(yǎng)成并一直使用的傳統(tǒng)的心理習慣 ，,8,對話的片斷,世界充滿了信息。信息曾是幫助我們戰(zhàn)勝科技和社會問題的 主要資源，但我們技術(shù)上的聰明已經(jīng)把數(shù)據(jù)變成了垃圾。 隨著越來越多未經(jīng)處理的信息培積在我們的電腦和硬盤文件里，我們成了用尼爾珀斯持曼(NeilP。stman)的話說就是垃圾收 集者I 當信息業(yè)加班加點地工作，以升級出更好的計算機，cD RoM用十億字節(jié)儲存更多的信息時，但世界卻沒有在為我們的生 存以及解決真正的社會的、生態(tài)的、政治的、甚至是經(jīng)濟問題上更 為成功地攫取真正的智慧。,9,教育堅持把更多的事實灌入學生的頭腦，而越來越少地說明這些事實之間的聯(lián)系。 這些模式在我們與他人的對話中反復使用。我們大多數(shù)人想象對話就是聊天。嚴肅的對話藝術(shù)似乎正在逐漸消失。,10,在電視時代，(新聞采訪的)原聲摘要播出用秒和幾分之一秒來計時，許多真正的對話變得同樣倉促。 交流很迅速、匆忙，并且常常沒有形成任何想法。我們發(fā)現(xiàn)自己在模仿一個電視播音的方式，在問問題之前先作出判斷也許我們大部分人都同意我們正在刪除思考的過程，因為我們感到自 己沒有時間去進行真正的思考。,11,對話的圖像,大部分人把對話想象為小孩陰天，就像入們站在街道的拐角處，在水冷器周圍，或在中間休息喝咖啡時，彼此談論過去。 這種討論一般是一些半關(guān)聯(lián)的句子?！白蛱煳胰タ措娪埃吹搅薌“rgantu*太棒了!”“今天下班后我要大做頭發(fā)我找到了世界上最好的美發(fā)師。“喚，你看到An8ela遞交的報告了嗎她確實在那上面已經(jīng)竭盡全力了我不知道為什么1”對話結(jié)束?；厝スぷ?。,12,如果有人在工作間歇休息時珍惜一個嚴肅的對話，她會就上述語句提出一些問題。 對第一個，“電影中什么很精彩?你為什么喜歡它 對第二個，“他為什么是世界上最好的美發(fā)師?” 對第三個，“Angela的報告中有什么特別之處，為什么這份報告對她如此重要，以至于她傾盡全力?” 換句話說，每個對話都需要有人不管用什么話，說“關(guān)于這件事請多談點”。,13,生活過得如此之快，每天都有那么多的事情，所以出現(xiàn)了一個不言而喻的規(guī)則：如果你有什么要說的，請簡短地說。人們形成了長話短說的習慣。,14,如果他們要填一張調(diào)查表，他們用詞肯定像吝裔鬼一樣經(jīng)濟； “好極了I AU使我獲益良多。”或“需要再努力一些。” 一個學校老師想蝴紅筆加以評注，“請擴充這些想法!”這樣 有限的溝通怎么能夠?qū)W習呢?,15,這種限制表達的做法產(chǎn)生缺乏思考的結(jié)果。正像蘇格拉底說的， “沒有思考的生活是沒有任何好處的廠我們大家都發(fā)現(xiàn)我們一件事接一件事的做，沒有停下來問，“這里發(fā)生了什么?那個為什么對我重要?” 或者“為什么我在那次會議上如此憤怒?” 我們也沒有經(jīng)常問，“我們剛才作出的決定有什么長期的含義?”,16,傳統(tǒng)的地心理習慣,限制對話的另一套模式源自于怎樣教人們思考，至少是西方的教育方式。斯威伏特(10Mthan swiN在他的一本著作對話提 示中，描述了在他那個時代的社會中面對面談話無休止的辱罵和丑陋的對話中男性至上主義。,17,他的觀察資料中有許多也同樣適用于現(xiàn)在的對話。他悲嘆道， “彼此談話是這樣的有用，產(chǎn)生毫無心機的愉快但卻被如此地忽視或者是濫用。 ” 他用例證來支持他的觀點：“不耐煩地打斷對方，我們自己被打斷時的不安，如此眾多的聽者和自我陶醉的談論， 過于強調(diào)詼諧的重要性用行話來白我賣弄，在重要的談話中將女性排除在外*”(斯威伏特腫L貌和獨創(chuàng)性對話全集)斯威伏特朗觀察資料指向智力對話中更為深層的部分。10,18,倡導文化,提倡者是指辯護、推薦、推行具體的意見、建議、觀點或一個特殊產(chǎn)物的人。提倡者堅信他的立場是正確的，并尋找支持它的其他人；另一方面，詢問者對問題持開放的心態(tài)，尋求有創(chuàng)造性的成心行的答案，或是某一特定事件的事實。他試圖開拓新的領地，或在“已確定的事實”上找到新的發(fā)現(xiàn)。,19,我們并不擅長于平衡倡導和詢問的關(guān)系。我們大部分人都被 教育成好的提倡者。有說服力是沒有錯，但職位上的提倡往往會 使用對質(zhì)的形式，在這種形式下，意見發(fā)生抵觸，而不是互相告知。,20,羅斯(Rick Ross)和羅伯特(Cha r1GH9Rob9rts)指出西方企業(yè) 的經(jīng)理人終身接受成為強有力的、表達力強的提倡者朗培訓。他 們知道如何表達他們的觀點并有力地為他們的觀點辯論。但是， 隨著組織中的人們對他們的反駁，他們被迫應對更加復雜、互相依 存的問題，沒有哪個人知道答案。在這種更加復雜的情況下，唯一 可行的選擇是讓由見多識廣、勇于承招朗個人組成的團體一起思考形成新的領悟。在這一點上，他們需要學習有技巧地平衡倡導和詢問。 (羅斯和羅伯特的第五項修煉：實踐篇第253259頁),21,彼此缺乏理解,我們的利己主義總是很固執(zhí)地要說出自己的想法，以至于我們幾乎等不到別人把話說完。別人正在說的話可怕地打斷了我們想要說的話。在這個過程中，我們不僅沒有理解別人說的話；我們 甚至沒有聽他們說。 德波諾對平行思考的描述恰如其分地說明了 這樣一種現(xiàn)象，即在對話中允許并鼓勵不同想法是可能的：10,22,“一個好的對話，不是意見相互碰撞，最雄辯的人贏得這場對話的真正的爭吵。而是一種各種想法同時并存，互不影響的平行思考。沒有碰撞，沒有爭殲，沒有對與措 的評價。有的是對主題城懇的探究，因而得出結(jié)論，作出決定?！?德波諾平行思考，第35頁),23,絕對真理的擁有者,有些人寧愿要公正，而不是高興。當有人聲稱“那種說法完全 不真實”時，正在愉快進行小的對話會噬然而止。當然，隨之而來 的反應是，“那么，誰規(guī)定你說的話才是真實的?”那些被批評家斷 定他們的觀察是無效的人會重新考慮是否參與對話。,24,許多人對擁有真理的問題確實惱怒非常；但正如德波諾說的，“代表絕對真理的人沒有考慮復雜系統(tǒng)相互影響的現(xiàn)實，喜歡分橋，而不是設計，從而自鳴得意況更改它們?！?德波諾建議我們都學習盡可能使用這些美妙的詞，傲慢自大，一成不變地套用范例而不是隨現(xiàn)實情不管是與否，也許這都是一種看法，它似乎是，有時確實是。(檢波諾平行思考，第66頁) ，,25,11,從土著人的司法系統(tǒng)中產(chǎn)生的領悟在此是有幫助的。土著人常常會與白人發(fā)生爭執(zhí)，不同意他們通過審訊對方來“了解事實”的決定。 傳統(tǒng)的土著教學似乎建議人們對發(fā)生在他們周遭的事情總是有不同的看法。這樣，問題就不是尋找“真理”，而是尋求一并尊重一我們所持有的所有的觀點。在這樣的理解中，真理所涉及的就是每個人對正在被討論的事情的反應和感覺的事實，因為那才是對他們真正真實的東西。,26,“二選一”的專治,如果有10個人圍桌交談，真理不屬于他們中的任何人，而是 在桌子小心，在所有10個人的觀點之間。這10個人正在共同創(chuàng) 造在他們所處情況中的真實的東西。這對于我們當中較為武斷的 人而言并不是好消息。,27,柯林斯(James C011ins)和波拉斯(Jerry Porras),談到“二選一”的專治?！斑@種特殊的專治迫使人們相信事情必須是A或者B，但不是兩者皆是?！?例如，“你可以用系統(tǒng)的步驟或機會主義的摸索取得進展。”“你可以有創(chuàng)造性的自治或者始終如一和控制?！?柯林斯和波拉斯基業(yè)常青，第4345頁) 有遠見的組織沒有被“二選一“的框架專治，它們把自己釋放于“和”的天賦里同時考慮幾個方面的能力。,28,公元1900年前后，在英國經(jīng)驗主義思想的全盛期，年輕的數(shù) 學家羅素(Benrand RusselU說對話的日的是區(qū)別正確與錯誤。 直到今天，我們許多人仍相信他，而且從不放過任何一個機會糾正 同事或所愛的人。,29,我們許多人在孩提時就被教育“永遠不要與長 輩頂撞”。但沒有教我們不要與同輩頂撞。事實上，那些善于辯論 的人都受過訓練以便擊敗對手的論據(jù)。 羅素描述語言的差異是 怎樣使我們對生活中的同一事件作出非常不同的反應：“我從未意 識到英語有多么尖刻，或當我們說英語時，我們變得多么有審判口 氣和好辯。如果不用這種好斗的和審判的方式去對他們周圍的每 一件事作出反應，我不知道人們是否能夠而且確實也能夠，用 別的方式來生活?！绷_京繼續(xù)列舉出非常多的形容詞， 如可怕的，令人振奮的，單調(diào)乏味的和鼓舞人心的，這些詞不是對事情的描述，而是對事情的結(jié)論。,30,12,他還寫了我們習慣性彼此描述的、數(shù)不勝數(shù)的負面名詞，像小偷、懦夫、罪犯、怪人和弱智者等。與此相比，土著人在他們每天的對話很少表達這樣的評價，甚至在他們說英語時也是如此。而這似乎并沒有使他們喪失任何的溝通。,31,在平行思考中,德波諾說西方文化總是過高地尊重批判性思維。 老師總是讓學生對擺在他們面前的事情批判性地“作出反應”。最容易的一類批判性意見就是否定。 在一個會議或?qū)υ捴校雲(yún)⑴c或想引起別人注意的人就得要說些什么。說出白己意見最簡單的形式就是否定。批評總是在情緒上吸引人并令人滿意。當我攻擊一個想法時，我立即被認為有更高的見解或者是這個想法的創(chuàng)造者。批評也是少數(shù)幾種使沒有創(chuàng)造性的人能夠獲得什么并變得有影響的方法中的其中之一。,32,此外，德波諾說，批評幾乎毫不費力。所有你要做的就是選揮 一個不同于別人的評判框架，而且對于你知識的榴彈炮，你有一個 自由的射程。如果對話是關(guān)于建筑如果有人贊美鮑豪斯建筑學 派的風格，而我更喜歡模仿古典，我可以很簡單地指出鮑豪斯建筑 學派呆板，缺乏優(yōu)雅，而且實在令人厭煩。如果有人贊同用全字節(jié) 的方法教閱讀，我可以指出它沒有強調(diào)話音。如果對話在此結(jié)束(像通常那樣)，我將永遠不會理解我朋友的審美觀， 以及他為什么會贊美鮑豪斯建筑學派的風格。我永遠都不會聽到 老師反復試驗的故事，因為她企圖幫助孩子們克服他們內(nèi)在的學 習障礙。,33,13,簡而言之，那就是問題所在討論中的第一步批評阻止了討論的繼續(xù)，因而、那常常也是討論的最后一班。如果我先聽其他人講，理解她想做什么，然后與她討論做這件事最好的方法，情況就會完全不同。德波諾指出批評是思考中有價值的、至關(guān)重要的部分，但僅只有它是完全不夠的。,34,批評是思想家所鐘愛的一個智力丁具。當思考周密的批評 ： 家發(fā)現(xiàn)他們的思維模式就是如此時，這對他們可能是一個打擊。 如果這種不滿意的經(jīng)歷再累積數(shù)年，那么這些人也許慢慢會發(fā)現(xiàn)： 我一直在把白己的注意力集中在尋找別人的缺點上。 我希望懷疑他們的說法* 我把同事視力對手。,35,就像有人說過的，一個偉大真理的對面只不過是另一個偉大 的真理。當然西方文化原型也不具備讓相悖的想法同時并存的一 面。如果有兩個觀點被提出來，它們通常被一致認為是排他的，好 像達爾文適者生存的理論。,36,對手模式,在這種智力拼斗的前景下，人們傾向于爭吵、逃避或漠然*我們有些人經(jīng)過這種把別人作為對手的訓練，以至于在此類對話中難以自制。 我們感到所有舊日的勇士在我們當中沖動覺醒。我們也許會借著懷疑提出想法的那個人來反對那個想法 我們可能把另外一個人的關(guān)注貼上負面的標簽，懷疑他們的動機。 如果這種行為的目的是將別人趕走那么它是可行的。只要有一個人被視為不受歡迎的對手，人們就會在對話中 退縮在后或閉口不言。他們退到敵人的陣營，成為我們的競爭對手，而不是討論共同話題的人*,37,也許需要重新打造的是我們的心理鑄型本身一個以笛卡兒哲學和義他二元論為基礎的觀點，堅持把世界在我們和他們、好與壞、和諧與不和諧之間一分為二。當然我們總是屬于好的、正確的、和諧的*重新鑄造這種心理會讓我們更加容易地與我們相反的意見相處。,38,工作場所中的變化14,工作場所中的一連串變化，有時被稱為“組織的變革”，或工作場所的新典范”，正在鼓勵日益增長的溝通、對話和參與。然而這些變化小首先有一部分呼喚在所有層面的工作關(guān)系中呈現(xiàn)一種新的人性論。,39,全系統(tǒng)組織,在信息非常珍貴的時代許多組織的信息流仍然是自上而下 的。 一位作家說，只有在傳遞好消息或者是紙包不住火的情況下， 息消才真正得以環(huán)環(huán)相傳。 許多組織領導對這種做法越來越不滿意，并正在著手改變它。 謝謝被得圣占和其他人的工作，觀念上的一個大轉(zhuǎn)折就是把組織作為一個全系統(tǒng)，而不是白上而下的權(quán)威結(jié)構(gòu)或有一個驅(qū)動器的機器。 商業(yè)作家談論著組織的金字塔形轉(zhuǎn)型和以同層面為基礎的模式的出現(xiàn)。一些新型組織的導 師和模型包括被得圣吉的“學習型組織”，羅素阿可夫的“全盤系統(tǒng)工作”和格林利夫的“仆人式領導范例”。,40,為了讓整個系統(tǒng)有效地運作信息必須向每個方向流通，上、下方、有和對角線。根據(jù)輔助原理屬于機構(gòu)某個層面的決定必須由那個層面來做。否則，人們就會沉灑于一方面推卸責任，另一方團過度地管理別人。在這里人們作為一個群體從頭至尾地討論事情的能力是至關(guān)重要的。,41,學習型組織,學習型組織源白于意識到變化需要不斷地學習和再學習。這 種形象的描繪暗示組織白己正在個發(fā)展的旅程上，在此當中他 們發(fā)展和成長。霍爾(Brian Hal)報述了每個組織都可能經(jīng)歷的 7個發(fā)展周期。在這個旅程中，組織經(jīng)過不同的成熟期，緩慢地行 進、瞞柵或跳躍。,42,15,他們趨向于從反應或官僚的運作模式向霍爾所指出的人際關(guān)系的、合作的、學習的、預言的、更為前睹式的發(fā)展階段發(fā)展。 后面一個發(fā)展階段的標記是人們彼此之間越來越和諧，并從每次分歧中互相學習(霍爾價值轉(zhuǎn)變。 霍爾的著作中可以很清楚地看到，組織的發(fā)展取決于員工之間的交流質(zhì)量和群體的體驗,43,學習的關(guān)鍵是組織里的個人或小組不斷地把原始經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為新的領悟和轉(zhuǎn)變了的個人風格。這里，聚焦式會話能夠使小組體驗： 已經(jīng)發(fā)生了什么， 什么進行的好或不好， 為什么它會發(fā)展成這樣。 這種對話對于學習型組織可謂是生死位關(guān)。,44,提問題的領導,隨著組織轉(zhuǎn)變成學習型組織，出現(xiàn)了領導和C20們自我理解的轉(zhuǎn)變。他們從具有超凡魅力的決策者和一貫正確的老板轉(zhuǎn)變成能夠建導提問、想象和解決問題的人。,45,參與的原理要求具備提問的藝術(shù)。 長期以來，組織里的管理人員都被認為應該能夠解決并回答每一個問題。但是，隨著這個變化，人們認識到管理者的力量 其實在于提出問題，而當今管理人員的主要技能是提出問題，并從他人那兒引出答案。,46,領導和管理人員正認識到，雖然較為簡單的辦法是把人們聚集在一起，清楚地告訴他們做什么，但長期效果并不好，因為被動接受命令沒有向人們的創(chuàng)造力提挑出戰(zhàn)，沒有號召人們參與，也沒有尊重人們的智能。 經(jīng)理走進來說“現(xiàn)在有個問題，我們來討 論一下怎么解決它”時，每個人都能嗅出語氣當中的變化。,47,16,越來越多的領導把建導看作是絕對關(guān)鍵的管理技能。為什么?因為現(xiàn)在每個人都想?yún)⑴c每一件事，而那些能夠建導有益對話的人將是非常珍貴的。,48,超越表象的參與16,真正的參與不是突然發(fā)生的。許多過去的習慣方式依然存在于管理人員和員工當中。鄧肯指出，雖然現(xiàn)在會議上有許多嚴肅的工作對話，但不幸的是會議常常是被召集的，這樣有人就認為“已經(jīng)征求過員工的意見了”。員工們自己對這種走過場的形式都已經(jīng)厭煩透了。 先介紹一番，最后間員工，你們每個人都同意嗎?,49,可能會有兩三個人迅速而勇敢地作出回答，但他們心知肚明，他們的意見在官僚主義的形式下很快消失在黑洞中。這種“參與”根本不是授權(quán)。因為每年反饋的意見都得不到尊重，人們對參與變得玩世人恭。,50,即使上級對他們意見的反饋令人不快，人們?nèi)匀幌Ｍ浪麄兊囊庖娪袥]行用。他們會說，“就算我們的建議沒有被接受你們得告訴我這一點。同時也請告訴我為什么界限是什么?這樣我們可以知道我們該怎樣繼續(xù)努力?！?51,17,管理人員總是懷疑員工參與的方式。在一次解決客戶抱怨的會議上，有些員工抓住時機訴說個人的不滿。有些工會代表趁機提出單方面的要求，而且似乎拒絕討論相關(guān)問題。上面任何一種情況的“參與”都不會有正而的效果。其他員工似乎感到討論的目的是對他人進行的譴責。許多組織可能會在墻一個大字布告：不負責任的抱怨是偽裝參勺。,52,現(xiàn)在人多數(shù)人厭倦了譴責和要求，他們想解決問題。他們不只是想提出意見，而是想推動創(chuàng)新，負起責任創(chuàng)造期望的變革。,53,機敏(ceo)和管理人員并不只是把參與理解為快速提升員 工道德或是獲取利潤的方法，而是完全不同的一種與人相處的方 式。這種新的方式承認每個員工都有末被發(fā)現(xiàn)的智慧寶庫。組織的一部分工作就是要不斷地挖掘并共享那個智慧寶庫。,54,真正參與的方法17,如果表象的參與沒有授權(quán)給參與者，無秩序而混亂的會議對于參與原則而言也不公平。不斷跑題的會議溫然足在浪費時限 同樣是那些對他們的營銷知識引以為豪，知道“保持恰如其分的庫存”或“全面質(zhì)量管理”的組織卻常常意識不到無效會議所帶來的危害。要求參與顯然是件好事。似是如果沒有方法，參與比沒有危害。參與比沒有參與還要痛苦。結(jié)果就是混亂、反感和對參與的嚴厲指責。,55,18,公司內(nèi)部的溝通挑戰(zhàn)時，主管們用于解決相對簡單問題的方法，實際上妨礙了他們得到更為深層的信息、更富有洞察力的行為和更有價值的變革，來處理組織更新中更為復雜的問題。,56,當企業(yè)只是需要俯首聽命工作的員工時員 工調(diào)查和現(xiàn)場管理是適當而有效的方法。這些方法仍然 可以對日常問題，諸如自助餐廳服務和停車權(quán)力，產(chǎn)生有 用的信息但卻做不到讓人們反思他們的工作和行為 表現(xiàn)。個人并沒有得到鼓勵去承擔責任。那些能夠狄發(fā) 學習和導致真正變革的、深層潛在的危險或令人困窘的 信息也沒有得到揭露。(阿格雷斯阻礙學習的良好溝 通(Good Communic3tion Th叭Blocks lj的rning)，哈 佛商業(yè)評論，1994年78月第7?頁),57,個人并沒有得到鼓勵去承擔責任。那些能夠激發(fā) 學習和導致真正變革的、深層潛在的危險或令人困窘的信息也沒有得到揭露。(阿格雷斯阻礙學習的良好溝通(Good Communic3tion Th叭Blocks lj的rning)，哈佛商業(yè)評論，1994年78月第7?頁),58,今天的組織需要會議，以幫助人們從只會對解決方案進行被 動反應轉(zhuǎn)變成為主動思考。組織需要那種讓人們對影響他們生 活和工作的問題能夠暢所欲言的會議。組織的各個層面都需要這 樣的會議 ，,59,所以很清楚每個人的意見和參與都是重要的，而那些 經(jīng)過檢驗的方法會按規(guī)定完成會議的議程，使大家最大限度地參 與到會議中，并最終完成要做的工作。,60,聚焦式會話法。,本書介紹的是這些方法中 的一種現(xiàn)今許多組織中正在位用的小的、靜悄悄的改良方法。 這個方法涉及人們談話的方式。它在改變本章最初部分所提到的無效習慣、支持工作場所中更為積極的變革趨勢。這就是聚焦式會話法。,61,勞2章 聚焦式會話法：概述,62,組織中對話是最好的學習方法,在你的組織中對話是最好的學習方法比電腦或 精密復雜的研究都要重要。作為一個社會，我們知道閑 聊的藝術(shù)；我們可以談論紅襪子棒球隊的情況或者我 們?nèi)ツ膬憾燃?。但當我們面對有爭議的問題時當感 覺到有權(quán)力之爭時，或當兩個值得花時間精力的原則互 相沖突時一我們有那么多防御機制阻礙對話，我們絕 對糟透了。 William()，Brien，漢諾咸保險公司的前任CE0,63,但也有許多人迫切需要一種更為聚焦的對話使人們能夠自己完成工作，不用依賴別人告訴他們做什么和怎么做。 被得圣吉評論說，“對話”這個看上去平凡的詞很值得深思。他指出，據(jù)說佛 陀已經(jīng)花了他生命的很多時間沉思并著述有關(guān)對話的問題，而且它是人類生存唯一最有價值的方面。,64,圣吉說，“人們認為對話能力是一個人成長過程中最重要的方面之一?！?(圣古，領導力反思，第225貞)這種對對話更為深層的可能性的鑒賞在歷史上時有出現(xiàn)，從古希臘的學術(shù)會堂，到法國的藝術(shù)沙龍，或者是18世紀倫敦的咖啡館。在我們現(xiàn)在所處的時代，它在討論群體里重新出現(xiàn)。,65,如果很好地組織一下對話，用半個小時討論一個話題會怎樣呢?有什么是可能的嗎?讓我們來看看聚焦式會話法吧。,66,哈佛教育哲學研究中心的哈沃德 (Howard)和巴頓(Ban。n)在共同思考一文里描述了他們所謂的“理性討論” 20,理性討論是一種開放式約、聚焦的、嚴肅的“發(fā)現(xiàn)對話” 在這種對話里你發(fā)表意見，“所以你能夠聽到別人的意見”。 在陳述你的意見時，“你請別人發(fā)表不同于你的意見。你傾聽他們的不同觀點”，并提出你自己的不同觀點； 而且，你不僅僅與“他人交流觀點”，你更是在“改變”自己的觀點。 你根據(jù)經(jīng)驗”陳述你的觀點，目的是檢驗你的思想。完善你的理解。(哈沃德和巴頓：共同思 考),67,這些關(guān)于有效討論的發(fā)現(xiàn)有助于解釋聚焦式會話法如何幫助人們在相互間嚴生關(guān)聯(lián)。但這個人法也有按部就班的程序來引導思考更為深人。,68,四層次過程,聚焦式會話是一個四層次的相對簡單的過程。 對話由一位領導或建導師主持，由他們 提出一系列的問題讓群體回答，這些問題的答案把群體從話題的表象帶人他們工作和生活的深層含義里。,69,提問是一種很有力度的方法。,本書其他地方 的一個引用語說回答問題比提出好的問題容易。甚至在蘇格拉底使用他的蘇格拉底式提問之前，好的教師就已經(jīng)在努力引導人們避開簡單的答案，去發(fā)現(xiàn)有啟發(fā)性的問題。有些人確實抵制問,70,有些人確實抵制問題，因為他們不喜歡；他們把提問者稱為“愛管閑事的人”。 蘇格拉底提出了那么多破壞性的問題，最終被迫喝了毒藥。 面對這個方法時，有些人說，“咬，你永遠不會讓人們回答所有那些問題：他們會認為你把他們又當小孩子看了”這是真的，每次都有人會說 “你為什么不能只是給出題目，然后就此展開討