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建立高效的運營體系，實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績的快速提升,2003年8月 上海,浙江xx筑養(yǎng)路機械有限公司,本文內(nèi)容由xx管理顧問提供，僅供上海xx公司實業(yè)內(nèi)部使用，未經(jīng)xx管理顧問書面許可，他人不可使用、更改和向第三方傳播。,-運營體系改善項目建議書（溝通版）,1,1,在閱讀本建議書前，請確認已理解并認可此知識產(chǎn)權(quán)條款,本項目建議書宜嚴格保密。 xx公司同意不向非xx公司和其相關(guān)公司現(xiàn)任職員之外的任何人展示、閱讀或傳遞由xx公司提供的與此項目相關(guān)的資料。 在xx公司和xx公司簽署正式協(xié)議以前，本項目建議書的知識產(chǎn)權(quán)歸xx公司所有，項目建議書中的內(nèi)容不能由xx公司向任何第三方透露。 如果決定不進行本項目或者選擇另外的專業(yè)服務(wù)公司，xx公司應(yīng)將本項目建議書歸還xx公司，并保證沒有留存本項目建議書的復(fù)印件。,知識產(chǎn)權(quán)條款,2,2,重要說明,2003年7月，xx上海公司資深項目經(jīng)理先生拜訪了浙江xx筑養(yǎng)路機械有限公司，就本項目委托意愿以及xx筑養(yǎng)路機械有限公司的基本情況作過初步溝通。 本項目建議書就是在上述基礎(chǔ)上展開的，由于對xx筑養(yǎng)路機械有限公司的了解仍然還不夠深入，本建議書提及的任何有關(guān)委托方公司的建議觀點僅是假設(shè)，主要目的是籍此提出xx的思路以及開展本項目的工作方式和程序。本報告不代表對xx筑養(yǎng)路機械有限公司的結(jié)論性診斷和真實建議。項目開始以后，xx將會進行深入的內(nèi)部調(diào)研，從而有可能產(chǎn)生與本項目建議書中內(nèi)容不同的結(jié)論。 xx公司期待能與xx筑養(yǎng)路機械有限公司就本咨詢項目內(nèi)容進行更深入的討論，并最終確認本項目建議書提出的項目目標(biāo)和內(nèi)容。 本項目建議書中的稱謂及縮寫： 浙江xx筑養(yǎng)路機械有限公司：浙江xx、xx公司、委托方 xx管理顧問公司：xx、xx公司、受托方,3,3,項目背景 項目目標(biāo)及方法 項目預(yù)期成果及報價 附錄：xx公司簡介與相關(guān)項目經(jīng)驗 附錄：主要參與人員背景,目錄,4,4,國家決定在“九五”末期到年重點加快“五縱七橫”公路的建設(shè)，必將刺激路面建設(shè)施工機械制造業(yè)的繁榮,據(jù)專家估計，到2005年國產(chǎn)路面機械主機產(chǎn)品將達到1600-2000臺（套），其中包括路面施工機械和養(yǎng)護機械，約占路面建設(shè)總體投資的4左右,資料來源：中國機械工業(yè)年鑒（2001年），網(wǎng)站,5,5,隨著“五縱七橫”主干線的逐步建成，將為公路養(yǎng)護機械，特別是高等級公路養(yǎng)護機械提供廣闊的開發(fā)前景和市場空間,“十五”計劃新增公路15萬km，總里程達到155萬公里，其中高速公路達25萬公里。到2010年，全國的公路總里程及高速公路里程將分別達到180萬km和35萬km,“九五”計劃期間，交通部重點組織建設(shè)“五縱七橫”中的兩橫兩縱和三個主要路段，總里程大約為16700公里（全國公路總里程已達到萬公里）,2015年,1999年,2010年,到年左右，全國公路總里程將達到萬公里（，其中高等級、次高級路將達到萬公里,巨大的市場空間！,6,6,結(jié)合業(yè)內(nèi)專家預(yù)測，及現(xiàn)有高等級公路養(yǎng)護公司的設(shè)備配置情況，可以估計出未來幾年內(nèi)主要養(yǎng)護機械的需求情況,銑刨機及路面銑削專用設(shè)備,多功能綜合養(yǎng)護車,瀝青路面冷熱再生機械,功能描述,需求量預(yù)測,銑刨寬度為-米的銑刨機 銑刨寬度為米的大型銑刨機,能完成清掃、除草、拋雪、灑水、路面清洗 完成路面沖擊破碎、瀝青加熱保溫、瀝青噴灑、路面滾壓等路面修補作業(yè),瀝青混合料再生設(shè)備 乳化瀝青常溫拌和設(shè)備 瀝青路面就地再生機,120150臺 10臺20臺,120150臺,2030臺,資料來源：中國機電日報，xx分析,7,7,隨著改革的深入，公路養(yǎng)護工作引入了市場化機制，帶來了以客戶為中心的新競爭規(guī)則，養(yǎng)護單位必須進行相應(yīng)的調(diào)整,養(yǎng)護生產(chǎn)單位,養(yǎng)護生產(chǎn)單位由事業(yè)型向企業(yè)型轉(zhuǎn)變,養(yǎng)護任務(wù)由指定性養(yǎng)護向合同養(yǎng)護轉(zhuǎn)變,養(yǎng)護形式由分散的小道班作業(yè)向大道班機械化作業(yè)轉(zhuǎn)變,說 明,三個轉(zhuǎn)變,實現(xiàn)公路管理與養(yǎng)護生產(chǎn)分離，培育和發(fā)展公平競爭、規(guī)范有序的公路養(yǎng)護市場！,8,8,xx公司目前確定的產(chǎn)業(yè)鏈擴展計劃顯示了其把握市場機會、拓展業(yè)務(wù)組合，做大做強的良好愿望,設(shè)備制造商,服務(wù)提供商,設(shè)備租賃公司,幾大業(yè)務(wù),路面養(yǎng)護服務(wù) 高等級瀝青道路路面建筑服務(wù),路面建筑設(shè)備，包括瀝青攪拌站，攤鋪機，壓路機，銑刨機等 路面養(yǎng)護設(shè)備,路面養(yǎng)護設(shè)備租賃 ,細 分,9,9,但是，基于目前業(yè)務(wù)組合與遠景發(fā)展目標(biāo)，xx公司可能面臨著一系列的調(diào)整和改進,如何建立起與方案式銷售、項目式銷售相配套的組織結(jié)構(gòu)?,如何對各業(yè)務(wù)板塊進行有效的遠程管控，強化核心流程，建立高效的運營體系?,如何解決人力資源不足，人才培養(yǎng)方面的問題，并能進行有效的績效管理?,組織結(jié)構(gòu) ？,運營體系 ？,人力資源 ？,10,10,原有的組織結(jié)構(gòu)不能滿足解決方案式的銷售模式和提供網(wǎng)絡(luò)化瀝青混合料供應(yīng)是xx公司急需解決的問題,可能存在的問題（假設(shè)）,按職能條塊式的組織功能規(guī)劃，不能適應(yīng)定制化銷售的要求（如：售前技術(shù)支持） 總部與下屬的連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)點設(shè)置各功能部門可能存在重疊 生產(chǎn)功能與服務(wù)功能、公司層級的管理功能與基層管理功能界定不清晰、功能配置欠合理,建立高效、扁平、功能復(fù)合的組織結(jié)構(gòu)，是xx公司急需解決的問題,11,11,道路建筑與養(yǎng)護服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)化是個發(fā)展趨勢，這對xx公司的運營體系提出挑戰(zhàn),可能存在的問題（假設(shè)）,運營體系很難支撐企業(yè)本身的產(chǎn)業(yè)鏈擴展計劃，xx公司目前的這幾塊業(yè)務(wù)需要的管控流程是不同的，管控的側(cè)重點也不同 目前存在的流程環(huán)節(jié)較多，沒能很好地整合各個業(yè)務(wù)，造成信息流動緩慢，決策遲滯，責(zé)任不明 缺乏一套標(biāo)準(zhǔn)的、規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程，來強化研發(fā)、生產(chǎn)和方案式銷售之間的協(xié)調(diào),建立有效的管控平臺，優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程，強化前后端的協(xié)調(diào)是解決問題的關(guān)鍵,12,12,xx公司面臨專業(yè)人才不足、人才培養(yǎng)能力弱的問題，隨著業(yè)務(wù)的拓展，這一矛盾將更為突出,可能存在的問題（假設(shè)）,多數(shù)員工還不習(xí)慣和適應(yīng)解決方案式銷售 “空降兵”不能解決企業(yè)實際問題 經(jīng)營處于摸索階段，沒有足夠的知識積累及培養(yǎng)機制自育人才 績效管理和激勵機制方面存在欠缺,建立績效管理和人員培養(yǎng)機制，是xx公司需長期關(guān)注的改善課題,13,13,xx認為要解決以上這些問題，應(yīng)從運營體系整體的角度進行診斷并統(tǒng)一規(guī)劃，按重點分階段地實施改善,建立適應(yīng)小批量多品種生產(chǎn)特性的生產(chǎn)組織模式 提高模塊化生產(chǎn)能力，提高對訂單批量波動的適應(yīng)性 提高對生產(chǎn)進度、質(zhì)量、生產(chǎn)成本的控制力度,提高項目式（大客戶）銷售的能力 提高渠道管理能力 提高產(chǎn)品及市場推廣能力 規(guī)范日常銷售業(yè)務(wù)管理,建立產(chǎn)銷協(xié)調(diào)機制 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程路徑 明晰核心業(yè)務(wù)流程部門間的接口 明確流程各節(jié)點的關(guān)鍵活動及工作標(biāo)準(zhǔn),建立高效、扁平、功能復(fù)合的組織結(jié)構(gòu) 組織功能規(guī)劃充分支持流程高效運行,建立基于業(yè)績的績效考評體系 建立員工培養(yǎng)機制,14,14,項目背景 項目目標(biāo)及方法 項目預(yù)期成果及報價 附錄：xx公司簡介與相關(guān)項目經(jīng)驗 附錄：主要參與人員背景,目錄,15,15,xx將協(xié)助xx公司進行管理體系和運營系統(tǒng)全面評估和改善，以提升效率,公司戰(zhàn)略,組織功能規(guī)劃,運營系統(tǒng),設(shè)計高效合理的部門、崗位設(shè)置，明確關(guān)鍵崗位職能，建議合適的任職人員，提升組織效率,改善業(yè)務(wù)和管理流程、去除不合理環(huán)節(jié)，加強管理，提升運營效率,明確合適的發(fā)展戰(zhàn)略，即明確公司的目標(biāo)市場、核心競爭優(yōu)勢及發(fā)展規(guī)劃,設(shè)計公平、富有競爭力的人力資源吸引、考評、激勵等管理政策，調(diào)動人員積極性，提升人力資源效率 建立以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的績效管理體系和員工培養(yǎng)機制,人力資源,16,16,戰(zhàn)略審視和評估,戰(zhàn)略框架,在哪里競爭,如何競爭,時間上如何把握,運營評估和改善,明確運營體系診斷和改善的方向,戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)管理支撐體系設(shè)計與改善的指引方向，xx將首先對企業(yè)戰(zhàn)略進行深刻理解,17,17,組織功能規(guī)劃,組織功能診斷,組織架構(gòu)設(shè)計,主要內(nèi)容,從戰(zhàn)略、流程的角度，找出目前組織功能規(guī)劃存在的問題 制定組織功能規(guī)劃的原則,制定組織功能規(guī)劃 設(shè)計組織架構(gòu)圖 明確部門的主要職責(zé) 明確匯報關(guān)系 設(shè)計關(guān)鍵崗位的職位說明書,組織功能規(guī)劃包括如下內(nèi)容,18,18,我們將從xx公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程的角度對目前組織功能進行全面診斷,總經(jīng)理,市場部,業(yè)務(wù)部,信息部,財務(wù)部,目前的組織結(jié)構(gòu),主要職能,存在主要問題,經(jīng)銷體系的發(fā)展 資料準(zhǔn)備 發(fā)展專賣店,采購 銷售 分銷商業(yè)務(wù)管理,業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)收集整理 經(jīng)銷商信息的收集 網(wǎng)站建設(shè),出納、會計核算,分銷渠道管理制度、操作規(guī)范不完善、培訓(xùn)/考核職能弱，難以保證渠道的規(guī)范化運作 缺少分銷渠道發(fā)展規(guī)劃，市場推廣不足，不利于分步驟、有重點地快速建立分銷體系,對市場需求分析不充分，缺少與電裝日常溝通機制，難以快速豐富產(chǎn)品線 對從采購到銷售的物流鏈的管理職能較弱，不能充分保證訂貨期,沒有全面支撐分銷管理的信息系統(tǒng),19,19,近期 （03-04年）,針對的主要問題,解決措施,需快速建立連鎖分銷體系 需建立渠道規(guī)范并嚴格管理 產(chǎn)品線窄，不能完全按需求組貨 組貨周期長，無必需的安全庫存 沒有全面支撐分銷管理的信息系統(tǒng),按車型組貨后要求XX對上游供應(yīng)方、配件質(zhì)量、配件物流具備較強的管理能力 渠道扁平化，為渠道末端提供全面的技術(shù)、配送支持 深度分銷*，對渠道末端進行規(guī)范管理,*深度分銷：對渠道末端的存貨狀況、貨架陳列、店面廣告、零售價等進行分銷維持管理，進一步加強分銷渠道的規(guī)范性,強化市場部渠道規(guī)劃、渠道管理制度、渠道政策制定/培訓(xùn)及考核職能 加強市場部市場推廣職能 加強業(yè)務(wù)部市場需求分析、產(chǎn)品線規(guī)劃，及與電裝溝通協(xié)調(diào)職能 加強業(yè)務(wù)部對采購/銷售物流鏈管理職能 強化信息系統(tǒng)規(guī)劃/建設(shè)功能 有選擇地進行區(qū)域分公司試點,推廣區(qū)域分公司制，形成區(qū)域式組織結(jié)構(gòu) 區(qū)域分公司集配送、加盟店管理、培訓(xùn)、技術(shù)支持于一體，成為靠近渠道末端的支持平臺 XX總部從操作性職能向規(guī)劃、管控、運營支持職能轉(zhuǎn)換,遠期 （05年以后）,并制定針對性的解決措施,20,20,董事會,總經(jīng)理,市場部,業(yè)務(wù)部,信息部,財務(wù)部,總經(jīng)辦,分公司,分公司,分公司*,培訓(xùn)課,開發(fā)課,市場課,采購課,銷售課,資料技術(shù)課,儲運課,信息課,IT課,*分公司：在條件成熟的區(qū)域，逐步設(shè)立區(qū)域分公司,推廣課,設(shè)計組織架構(gòu),21,21,組織設(shè)計除架構(gòu)設(shè)計外，還要考慮以下等要素，xx將協(xié)助xx公司來系統(tǒng)地考慮這些問題,管控體系,權(quán)責(zé)劃分,部門功能,職位描述,22,22,xx主張建立以流程為中心的運營體系，規(guī)避企業(yè)常有的管理流程繁雜模糊、效率低下等問題,企業(yè)常見的一些問題,xx公司面臨的問題,存在的流程環(huán)節(jié)較多，造成信息流動緩慢，決策遲滯 流程不清晰，發(fā)生問題無法確定責(zé)任 沒有流程責(zé)任人，互相推諉 流程跟不上企業(yè)改革的步伐,如何進行以業(yè)務(wù)為中心的流程設(shè)計？ 設(shè)計怎樣的管理流程？ 如何將流程清晰表達？ 如何持續(xù)改進？,如何設(shè)計一套適合新和成的管理控制體系（管理制度、計劃預(yù)算體系）？,流程,管理控制,制度鎖在抽屜里 無法用制度來真正管理企業(yè) 企業(yè)目標(biāo)無法落實到部門,23,23,核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化,核心業(yè)務(wù)流程識別,核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化,建立流程制度/表單,主要內(nèi)容,找出對xx公司經(jīng)營影響最大的業(yè)務(wù)流程 分析目前流程存在的問題,優(yōu)化流程路徑 明晰部門間的接口 界定流程各節(jié)點的關(guān)鍵活動及輸入、輸入標(biāo)準(zhǔn),設(shè)計流程所需表單 設(shè)計流程程序文件,優(yōu)化企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程包括如下內(nèi)容,24,24,評級,服務(wù)支持故障匯總,銷售支持,支持準(zhǔn)備,準(zhǔn)備,實現(xiàn),保障/維護,計費,資源管理,服務(wù)管理,市場和客戶管理,收費,售后服務(wù)響應(yīng),銷售,渠道/CRM,數(shù)據(jù)收集和分析,檢修維護,資源支持,資源準(zhǔn)備,現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力較強，街道站具有政府色彩，可信度高，對銷售有利，但渠道單一，不能完全滿足業(yè)務(wù)拓展要求,個人有線通是較為成熟和標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，銷售過程中對技術(shù)支持的要求低,具有充足的接入網(wǎng)資源 OSS2系統(tǒng)對個人有線通業(yè)務(wù)支持比較完善,電話中心技術(shù)席接受過一定程度的培訓(xùn) 電話中心現(xiàn)有系統(tǒng)能夠準(zhǔn)確診斷故障原因和歸屬,現(xiàn)有多個銷售界面，效率差異較大 電話中心作為銷售界面的功能沒有充分發(fā)揮,對雙向網(wǎng)改造信息、網(wǎng)絡(luò)存量信息缺乏統(tǒng)計匯總,電話中心能夠?qū)蛻敉对V、報修提供較好的支持,在目前5%的室外故障檢出率、較為完善的補救措施情況下，全面預(yù)檢制度存在人力和時間上的浪費,現(xiàn)有故障匯總資料需要不斷總結(jié)、匯總、升級，形成良好的動態(tài)更新機制，以更好的保障電話中心排障服務(wù),交費方式單一，可考慮更多樣化,沒有對用戶使用數(shù)據(jù)（如流量）的統(tǒng)計分析，無法評級，也無法提供個性化產(chǎn)品及產(chǎn)品組合方案和營銷方案,需隨著業(yè)務(wù)發(fā)展不斷提升對客戶使用數(shù)據(jù)的采集和分析的硬件平臺,我們首先將確定并深入分析xx公司核心業(yè)務(wù)流程,25,25,缺少懂技術(shù)的銷售人員，無法回應(yīng)/引導(dǎo)客戶的定制需求,根源 分析,了解/引導(dǎo)客戶需求,內(nèi)部溝通,績效指標(biāo)和IT系統(tǒng),供應(yīng)管理,技能和資源,目標(biāo)、角色和責(zé)任,內(nèi)部溝通不暢，無例會制度，信息溝通流程缺失，部門責(zé)權(quán)不明,對崗位、流程考核的績效指標(biāo)缺失、缺少必要的IT系統(tǒng)支持,采購時間長。沒有預(yù)期的采購計劃指導(dǎo)，從取得訂單到采購、生產(chǎn)的整個環(huán)節(jié)缺少信息傳遞機制（流程/IT）。,設(shè)計人員缺少實際工作經(jīng)驗，能繪圖，但不懂設(shè)計。,組織結(jié)構(gòu)不清、崗位責(zé)任不明、缺少考評激勵機制,并找出影響流程績效的關(guān)鍵因素,26,26,現(xiàn)綜合業(yè)務(wù)部 帳務(wù)職能 安裝/開通職能 受理職能,移出到帳務(wù)中心,Call Center為統(tǒng)一的受理/報修信息歸集部門和實施調(diào)度部門，可通過電話回訪等方式了解服務(wù)質(zhì)量，提供完整的考評依據(jù) 受理、安裝、開通由一個部門承擔(dān)，協(xié)調(diào)性好，便于考評 為客戶提供一站式服務(wù)，在同一時點完成安裝、開戶、收費工作，省去了預(yù)檢、退戶等繁瑣而不增值的過程,需對組織結(jié)構(gòu)作較大調(diào)整，需要一定磨合時間 混合型組織模式，增加管理難度,說明： 個人客戶部以后可承擔(dān)有線電視、ITV及類似業(yè)務(wù),移入技術(shù)部服務(wù)安裝/維護職能,個人客戶,街道站/門店,Call Center,個人 客 戶 部,一站式服務(wù)（受理/開通/收費）和維護,申請/報修,申請/報修,傳遞,通知,市區(qū)公司,網(wǎng)絡(luò)維護,通知,制定針對性的解決措施,27,27,主要活動,主要信息需求,制度及約定,關(guān)鍵績效指標(biāo),服務(wù),收費,銷售/開通,并網(wǎng),營銷,房產(chǎn)項目跟蹤 市場信息收集/反饋 入網(wǎng)業(yè)務(wù)推銷/承接 方案及預(yù)算編制 報價/簽署合約,收費 工程分派 工程施工 驗收/決算,“入戶”推銷/受理 建立客戶檔案 開通 市場信息收集反饋,定期收費 清收欠費 拆線/復(fù)線通知,報修/投訴/咨詢受理 派工 修理/維護 電話回訪 服務(wù)質(zhì)量統(tǒng)計,房產(chǎn)項目開發(fā)信息 網(wǎng)絡(luò)覆蓋信息 工程成本,營銷服務(wù)政策 審批權(quán)限 審批時間、工程周期等相關(guān)約定,約定的完工期 物資采購成本,項目預(yù)算管理制度 合格分包方管理制度 工程質(zhì)量控制制度 審批權(quán)限,網(wǎng)絡(luò)布局狀況 空戶情況 開通通知,營銷服務(wù)政策,客戶檔案,欠費處罰措施,營銷政策/產(chǎn)品特點 故障維護部門職責(zé) 故障知識庫/專家支持,話務(wù)人員操作規(guī)范 服務(wù)承諾（響應(yīng)時間/修復(fù)時間）,新房產(chǎn)項目占有率,保質(zhì)/按期完工率 項目預(yù)算控制結(jié)果,開通承諾達成率 入戶率,收費率 帳目準(zhǔn)確率,服務(wù)承諾達成率,績效考評制度,明確各流程節(jié)點的關(guān)鍵活動及輸入、輸出標(biāo)準(zhǔn),28,28,制定過程清晰、職責(zé)明確的流程圖,29,29,流程 程序文件,流程表單,流程手冊,流程圖,程序文件,最后形成完整的流程手冊,30,30,完善考核激勵機制、逐步優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，引進人才，建立完善的xx公司人力資源管理體系,31,31,人力資源管理改善,績效考核,考核結(jié)果應(yīng)用,主要內(nèi)容,績效考核工具設(shè)計 考核指標(biāo)結(jié)構(gòu) 績效指標(biāo)制定方法 績效考核程序,績效工資確定 晉級 晉升,績效管理、員工培養(yǎng)包括如下內(nèi)容,員工培養(yǎng)體系,員工能力提升計劃 培訓(xùn),32,32,設(shè)計適合xx公司和績效管理工具,工具類別,特點,適用條件,對XX的適用性,KPI,平衡記分卡,目標(biāo)管理,對關(guān)鍵績效驅(qū)動因素進行量化考核 相關(guān)職能部門提供量化考評依據(jù) 關(guān)注結(jié)果，相對客觀 對過程關(guān)注不夠，難以直接支持人員素質(zhì)、管理水平的提升,強調(diào)外部（股東、顧客）與內(nèi)部（員工、企業(yè)管理水平）、長期與短期之間的平衡 關(guān)注結(jié)果，量化考核，相對客觀 對過程關(guān)注不夠，難以直接支持人員素質(zhì)、管理水平的提升,對實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理，同時關(guān)注結(jié)果與過程 上下級間雙向互動共同制定目標(biāo)及階段性評價標(biāo)準(zhǔn) 直接上司對部下進行考評 考評結(jié)果客觀性相對偏弱 有助于提高員工素質(zhì)及管理水平,企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)充分，量化指標(biāo)可行性高 企業(yè)管理水平較好，部門或個人能根據(jù)指標(biāo)制定有效的行動方案并專注于方案的實施 企業(yè)內(nèi)外部運營環(huán)境相對穩(wěn)定，責(zé)任部門/人對結(jié)果的可控性高,企業(yè)基礎(chǔ)管理較弱，量化指標(biāo)的可行性難以把握 戰(zhàn)略重點為管理能力提升,適用性高,適用性低,33,33,指標(biāo),部門/人,*決策層包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān),結(jié)合xx公司實際情況，針對不同層級的考評對象，設(shè)定相應(yīng)的績效指標(biāo)結(jié)構(gòu),34,34,設(shè)計適合xx公司的績效管理工作表,35,35,制定基于業(yè)績的激勵方案,根據(jù)業(yè)績加薪 基于考評結(jié)果的績效工資發(fā)放 特別獎勵 根據(jù)業(yè)績給予股權(quán)或股票期權(quán),激勵方式,內(nèi)容,物質(zhì)激勵,事業(yè)機會,非物質(zhì)激勵,培訓(xùn)機會,公開表揚 休假、旅游,職務(wù)晉升 繼任者計劃 淘汰,根據(jù)業(yè)績、素質(zhì)/能力評價，提供針對性的培訓(xùn)機會,36,36,項目背景 項目目標(biāo)及方法 項目預(yù)期成果及報價 附錄：xx公司簡介與相關(guān)項目經(jīng)驗 附錄：主要參與人員背景,目錄,37,37,項目預(yù)期成果及報價,38,38,項目背景 項目目標(biāo)及方法 項目預(yù)期成果及報價 項目進程及組織 附錄：xx公司簡介與相關(guān)項目經(jīng)驗 附錄：主要參與人員背景,目錄,39,39,診斷報告及組織規(guī)劃 報告撰寫,訪談/資料分析,中期報告會,終期報告會,1周,4周,1周,修改/完善,訪談xx公司相關(guān)部門負責(zé)人 xx公司運營資料分析 競爭對手分析 標(biāo)桿企業(yè)分析,撰寫診斷報告，內(nèi)容包括： 組織診斷 營銷診斷 生產(chǎn)/研發(fā)模式診斷 核心業(yè)務(wù)流程診斷 人力資源管理診斷 根據(jù)上述診斷內(nèi)容提高框架性改善建議 撰寫組織規(guī)劃報告，內(nèi)容包括： 組織結(jié)構(gòu) 部門職責(zé) 職位說明書,修改完善，開成最終報告,咨詢項目將按如下階段展開,說明： 項目內(nèi)容為建議第一步實施的內(nèi)容，即：全面診斷和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,40,40,確定項目方法確保分析和建議的質(zhì)量 參加重要會議 支持項目小組工作,掌握項目方向 參加重要會議,執(zhí)行各項目模塊的具體工作 負責(zé)與精亞集團總公司內(nèi)部的日常協(xié)調(diào),項目指導(dǎo)委員會 xx公司核心管理層 xx公司合伙人、總經(jīng)理李放,xx公司專家小組 xx公司及全球合作伙伴的行業(yè)專家和職能專家,xx公司工作小組 項目協(xié)調(diào)人1人： 工作人員2-3人,xx公司支持人員 專業(yè)信息研究人員 專業(yè)行政支持人員,項目領(lǐng)導(dǎo)小組 xx公司中層經(jīng)理 項目經(jīng)理,xx項目小組（待定） xx公司項目經(jīng)理1人 xx公司咨詢顧問2人,項目組織：xx建議組成由雙方共同組成的項目團隊,41,41,項目背景 項目目標(biāo)及方法 項目預(yù)期成果及報價 附錄：xx公司簡介與相關(guān)項目經(jīng)驗 附錄：主要參與人員背景,目錄,42,42,xx擁有本土一流的咨詢實力以及對國內(nèi)企業(yè)深刻的認識，能為國內(nèi)企業(yè)提供更專業(yè)和更有效的服務(wù),強大的咨詢實力 組建于1998年9月 主要合伙人均具有在國際著名的管理咨詢公司（麥肯錫、羅蘭貝格、波士頓、正大聯(lián)合等）的豐富經(jīng)驗。 是中國本土成立最早與最有實力的戰(zhàn)略、管理和IT咨詢公司之一； 有三家分公司與兩個海外辦事處 上海、北京、深圳 中國香港、意大利米蘭 強大的咨詢資源 在國內(nèi)有40余人專業(yè)咨詢隊伍 80來自國外頂尖大學(xué)和國內(nèi)知名學(xué)府的博士、碩士和MBA。 其中40%具有戰(zhàn)略、組織、流程和IT領(lǐng)域背景；,19982001年 近百家客戶統(tǒng)計,43,43,典型咨詢案例：某中英合資運鈔車公司運營績效改善,項目背景： 中英合資專業(yè)運鈔車生產(chǎn)企業(yè)，年銷售收入4000萬元。隨著銀行不再從事押運業(yè)務(wù)及專業(yè)押運公司的普及，給專業(yè)運鈔車市場帶來前所未有的發(fā)展機遇。在市場需求高速增長的同時，客戶個性化需求也越來越強烈，對交貨期、價格、質(zhì)量提出了更高的要求。為了抓住稍縱即逝的市場機遇，公司需要對營銷體系、研發(fā)模式、質(zhì)量控制、成本控制、人力資源管理進行全面改善。 xx的工作： xx在對客戶進行全面管理診斷的基礎(chǔ)上，幫助客戶制定了以顧問式銷售為基礎(chǔ)，快速回應(yīng)客戶需求的銷售、研發(fā)體系（獲取訂單）?；贛RP模式，以降低成本、縮短制造周期為指引的生產(chǎn)管理體系（執(zhí)行訂單）。在深入調(diào)查、分析的基礎(chǔ)上，找出了關(guān)鍵質(zhì)量控制點及控制方法，并根據(jù)新的業(yè)務(wù)模式重新設(shè)計了組織結(jié)構(gòu)，制定了符合客戶特點的業(yè)績考評制度。 實施后的效果： 整體方案正在實施中，成本控制中的采購成本控制已取得初