《三星的組織架構(gòu)》PPT課件.ppt

,三星 組織構(gòu)架,模擬分權(quán)制,室,扁平化,直線(xiàn)制,金字塔式,職能制,矩陣制,事業(yè)部制,李秉喆,李健熙,李在镕,李健熙,李秉喆,李在镕,表示秘書(shū)室在該階段無(wú)專(zhuān)門(mén)的獨(dú)立小組，但仍 承擔(dān)該功效,20世紀(jì)80年代三星經(jīng)營(yíng)權(quán)分布,80%,10%,10%,李秉喆,李健熙,李在镕,李健熙的改革,李在熙時(shí)代三星經(jīng)營(yíng)權(quán)分布,40%,20%,40%,歐美家族 往往傾向于企業(yè)資產(chǎn)與家族財(cái)富分離，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離,通過(guò)分散投資來(lái)減少資產(chǎn)過(guò)度集中的風(fēng)險(xiǎn)。 韓國(guó)財(cái)閥 傾向于由家族成員掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)， 以家族繼承的模式確保企業(yè)的延續(xù)。 三星秘書(shū)室 這種內(nèi)置于企業(yè)中的FO（Family Office），起到了輔助管理龐大的三星集團(tuán)的功效。,背景,秘書(shū)室功能一：企業(yè)管理與治理,情報(bào)收集與分析（李秉喆創(chuàng)建秘書(shū)室的首要目的） 金融資源分配 法務(wù)與游說(shuō) 人力資源分配 統(tǒng)一決策管理,情報(bào)收集與分析,統(tǒng)一決策管理,會(huì)長(zhǎng),結(jié)構(gòu)調(diào)整部,子公司總經(jīng)理,管理督導(dǎo),直接匯報(bào),秘書(shū)室功能二：家族治理與傳承,禮賓護(hù)衛(wèi) 通訊交通 住宅/健康/藝術(shù)品管理 家族傳承與稅務(wù)籌劃,三星為什么設(shè)立內(nèi)置式家族辦公室？,第家族傳承與稅務(wù)籌劃,從1994年開(kāi)始，秘書(shū)室啟動(dòng)“經(jīng)營(yíng)權(quán)繼承計(jì)劃”，協(xié)助李在镕接棒三星集團(tuán)。 財(cái)務(wù)組和法務(wù)組的主要任務(wù)就是在傳承的過(guò)程中，通過(guò)交叉持股的方法強(qiáng)化家族對(duì)企業(yè)的所有權(quán)。,優(yōu)勢(shì),集中決策、高效執(zhí)行，提升金融資本。,守護(hù)家族聲譽(yù)，提升社會(huì)資本。,周密策劃傳承，提升人力資本和家族資本,劣勢(shì),公私不分，加劇家族與企業(yè)的利益沖突。,高度集權(quán)，扼殺子公司主動(dòng)性和創(chuàng)造力,定位模糊，缺乏清晰的家族治理規(guī)劃。,限制了其公正客觀(guān)和人才供給,2008年，李健熙宣布辭職 涉嫌偷稅金額1128億韓元,三星終結(jié)李健熙時(shí)代 。,李秉喆,李健熙,李在镕,人事調(diào)整,讓三星安然走出全球金融危機(jī)的掌門(mén)人李潤(rùn)雨將CEO權(quán)杖交給了“二把手”崔志成。 李在镕擔(dān)任新設(shè)的首席運(yùn)營(yíng)官兼副董事長(zhǎng),七大業(yè)務(wù)公司化,過(guò)去，三星電子分設(shè)“數(shù)字媒體和傳播”與“設(shè)備方案”兩大業(yè)務(wù)單元。前者側(cè)重消費(fèi)類(lèi)電子業(yè)務(wù)，后者側(cè)重核心零部件。兩大單元中又涵蓋了大約10個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)部門(mén)。 新的重組取消了終端產(chǎn)品與零部件分立局面，系統(tǒng)內(nèi)的各業(yè)務(wù)單元按照獨(dú)立公司的模式管理，由各自的總裁和首席財(cái)務(wù)官負(fù)責(zé)，提高了各業(yè)務(wù)部門(mén)的獨(dú)立性。由一個(gè)獨(dú)立法人統(tǒng)籌一起，共同管理旗下7家即將獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的子公司。,組織架構(gòu)扁平化,解散了集團(tuán)內(nèi)權(quán)力過(guò)大的“戰(zhàn)略企劃室”，啟動(dòng)了“社長(zhǎng)團(tuán)協(xié)議會(huì)”，旗下組建了兩個(gè)委員會(huì)，集中負(fù)責(zé)集團(tuán)各項(xiàng)事務(wù)。 企業(yè)決策層級(jí)三級(jí)并為兩級(jí),什么是扁平化管理呢？,當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，原來(lái)的有效辦法是增加管理層次，而現(xiàn)在的有效辦法是增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時(shí)：,扁平化結(jié)構(gòu)帶來(lái)的的好處,將權(quán)力更為廣泛地下放，建立真正具有適應(yīng)性的公司架構(gòu) 降低企業(yè)的成本，對(duì)于企業(yè)降低管理成本大有裨益。 削減了中間層次，促進(jìn)上下級(jí)的溝通，管理層決策的效率也得到相應(yīng)的提高 它能讓員工知道自己的工作究竟意味著什么，從而主動(dòng)工作,消費(fèi)者急于行使“全能”的權(quán)利、社會(huì)化媒體大行其道、持續(xù)百年的商業(yè)模式被一夜間顛覆、 都會(huì)使得在接下