銷售三人行8不讓Sales帶走客戶.doc

不讓Sales帶走客戶“Sales走，我也走，我和Sales走到頭?！笨蛻翮娗橛赟ales，而并不喜歡Sales所在的公司，這一定是Manager深覺恐怖的夢(mèng)魘之一，因?yàn)橐坏㏒ales拂袖而去，公司就只能風(fēng)蕭蕭兮客戶跟著Sales走陽(yáng)光帶走陰霾，快樂帶走煩悶，Sales也能帶走客戶？孫：對(duì)于很多集成商來說，Sales的頻繁流動(dòng)可能是他們最頭痛的問題。一方面他們害怕Sales的流動(dòng)帶來客戶的流失，比如某大型IT上市公司，在他旗下有一個(gè)面對(duì)法院的銷售team，結(jié)果在SalesManager的帶領(lǐng)之下整個(gè)team全都走光了，客戶也跟著全都走了。而這個(gè)Manager離開該公司的原因也很簡(jiǎn)單，在那里，他雖然也是Manager，但怎么說也是個(gè)給人家打工的，而出來之后就不同了，自己成為了大股東，真正開始為自己做事。離開之后，這個(gè)team在去年簽了26個(gè)省高院的項(xiàng)目，當(dāng)然，這對(duì)原來的公司來講是一個(gè)巨大的打擊。而另一方面，如果Manager把客戶都把握到自己的手里又會(huì)引起Sales的不滿。我知道有一個(gè)大集成商在上CRM系統(tǒng)的時(shí)候引起了Sales很大的抵觸情緒。因?yàn)樯狭诉@套系統(tǒng)，一切資料都透明了，包括keyperson的重要信息，Sales與他的關(guān)系，這種關(guān)系是怎樣建立的，甚至給了多少回扣，幫客戶做過什么具體的事。而一旦這些東西open之后，Sales的personalvalue就變成了publicvalue，這樣一來Sales就沒用了。劉：正是，營(yíng)銷隊(duì)伍的跳槽對(duì)企業(yè)其實(shí)是代價(jià)很大的事情。付：IT界很多公司都是這樣的，一幫員工跳槽公司就完蛋了。系統(tǒng)留住客戶客戶是上帝，為了讓上帝的光芒永遠(yuǎn)照耀著我們，建設(shè)一套系統(tǒng)非常重要孫：那么Manager究竟應(yīng)該怎么做到既放權(quán)給Sales，又能夠讓Sales的流動(dòng)不影響到企業(yè)的客戶資源呢？付：我們可以參考一下DELL的做法，它的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)很快，但又是流動(dòng)率最高的，曾經(jīng)有一個(gè)季度25%的流動(dòng)高峰。為什么Sales流動(dòng)那么頻繁，業(yè)績(jī)卻還是增長(zhǎng)了呢？就是因?yàn)榭蛻魶]有流失，在DELL98%都是老客戶。那么DELL究竟是怎么做的呢？原因就在于它有一套不依賴于人的體系。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，比如沃爾瑪，它不會(huì)擔(dān)心哪個(gè)售貨員走了，人們就不來這里買東西了，因?yàn)樗呀?jīng)形成了一套規(guī)范的模式，而DELL完成這套模式的關(guān)鍵就是InsideSales和OutsideSales。Outside主要的任務(wù)是走出去，和客戶把關(guān)系搞好，做好了客戶，搞定了單子，他會(huì)把做報(bào)價(jià)這樣的后續(xù)工作交給Inside。這個(gè)時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)所有的數(shù)據(jù)都掌握在Inside和公司的手中了，所以O(shè)utside走了有Inside，Inside走了有Outside，誰(shuí)也不會(huì)帶走客戶。劉：哲人說：知識(shí)就是力量。隨著知識(shí)復(fù)制、傳遞、存儲(chǔ)的成本日趨低廉，人們慢慢意識(shí)到，只有沒有被充分共享的知識(shí)才具備駭人的力量，比如剛才老孫提到的在信息共享方面的保守。系統(tǒng)在某種意義上，能夠固化和保持組織內(nèi)部的記錄、信息和數(shù)據(jù)，這正是所謂“學(xué)習(xí)型企業(yè)”孜孜以求的目標(biāo)，通過建立知識(shí)管理體系來確保知識(shí)在企業(yè)內(nèi)部的傳播、再學(xué)習(xí)和內(nèi)化，把個(gè)人的、人際的、組織內(nèi)部的知識(shí)轉(zhuǎn)變成為組織的知識(shí)。依靠系統(tǒng)留住了客戶信息，但是，看來也不能完全解決經(jīng)營(yíng)者的壓力。平臺(tái)留住客戶良好的平臺(tái)既可以給Sales提供支持，又可以防止人才流失，而失去平臺(tái)后Sales也難以施展孫：付老師說的這種留住客戶的辦法是靠系統(tǒng)，而規(guī)模小的公司是沒有這種健全系統(tǒng)的，很多資源一般都會(huì)掌握在Manager手中，所以一線Sales在做單子的時(shí)候，Manager就會(huì)全力支持。而在支持的過程中，Manager也同樣接觸到了客戶，所以，靠這種提供平臺(tái)的方法，Manager可以留住客戶。同樣由于資源的壟斷，也留住了Sales。付：的確，好的平臺(tái)確實(shí)可以讓人得以施展，就像國(guó)民黨很多將軍，和共產(chǎn)黨打仗的時(shí)候敗了，但是他們到了共產(chǎn)黨這邊，去抗美援朝的時(shí)候，打的就非常好。為什么呢？就是公司為員工提供什么樣的平臺(tái)的問題。孫：另外還有一種情況，公司可以靠品牌的平臺(tái)留住客戶。比如有這樣一家分銷公司，為了得到另外一個(gè)網(wǎng)絡(luò)公司的客戶，不惜代價(jià)挖來了該公司的很多員工，但是得到的效果并沒有像預(yù)期的那樣，客戶并沒有由于Sales的走動(dòng)而放棄原來的公司。因?yàn)榭蛻粢呀?jīng)熟悉、認(rèn)可了這家網(wǎng)絡(luò)公司的品牌、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品體系等等，不會(huì)因?yàn)镾ales的轉(zhuǎn)移而重新選擇產(chǎn)品。劉：我蠻贊同兩位老師的觀點(diǎn)，無須舍本逐末，比如老孫談到的這個(gè)案例，說明其中一定有規(guī)律可循。孫：而且建立什么樣的系統(tǒng)或平臺(tái)要根據(jù)自己的實(shí)際情況，我們可以看到很多中關(guān)村的夫妻店，他們手下只有一個(gè)Sales，而且肯定是TopSales，Top到一半以上的客戶都是他的，所以這個(gè)夫妻要容忍他，因?yàn)樗蛔邠p失就大了。他們又不能像IBM那樣建立什么流程，于是他們就讓Sales負(fù)責(zé)采購(gòu)，對(duì)他吃回扣睜一只眼閉一只眼，而且還暗示Sales，“這是我給你的平臺(tái)，換了別人不會(huì)容忍你的”。劉：在老孫提到的夫妻店里，更普遍的情況是夫妻本人就是TopSales，Top到所有的重要客戶都?xì)w他們親歷親為，但是，即便在這樣的環(huán)境里也會(huì)發(fā)生客戶的流失，而且通常是規(guī)律性的。1999年主要依靠工商銀行，到了2001年80%的生意來自國(guó)稅，今年開始主攻電子政務(wù)，這種現(xiàn)象層出不窮，他的銷售人員確實(shí)在流失，但都是因?yàn)榭?jī)效太差，或者沒有成就感。在這里，一定是戰(zhàn)略出了問題。我經(jīng)常建議：您就請(qǐng)幾位營(yíng)銷助理就好了，工資低一點(diǎn)，所以成本降低了；職位低一點(diǎn)，所以沖突減少了；期望低一點(diǎn)，所以失望也少了。因?yàn)椋蚱抟彩荰eam，而且通常是天然的TeamWork。知識(shí)共享讓好的方法傳承花隨水流，無止無休，Sales的流動(dòng)不可免，重要的是把他們的經(jīng)驗(yàn)留下來孫：無論是靠系統(tǒng)還是平臺(tái)，Manager留住客戶的方法都是被動(dòng)的，還有很多主動(dòng)積極的方法是我們沒有認(rèn)識(shí)到，或執(zhí)行起來的。付：比如DELL，他就專有一個(gè)部門叫做BPI，每個(gè)季度做分析，發(fā)現(xiàn)哪些人業(yè)績(jī)做得好，然后就找他談，談過之后把方法總結(jié)出來，交給大家，這樣就變成了流程，公司就不依賴于人了。DELL曾經(jīng)有這樣一個(gè)案例。一個(gè)女孩子做得很好，能讓客戶像吃了鴉片大麻一樣不會(huì)跑掉，于是BPI問她有什么絕招。她說她曾經(jīng)也為留住客戶的問題大傷腦筋，有一天她走在街上，看到一家婚紗影樓，于是沖進(jìn)去照了很多非常性感的照片，回去之后給每個(gè)客戶發(fā)一張，然后在郵件里寫到：“尊敬的客戶，非常感謝你買我的電腦，我覺得你非常和藹可親，我對(duì)您特別好奇，所以我把照片用email發(fā)給你，請(qǐng)把我的照片打印出來，貼在你對(duì)面的電腦上，以后我們的交談就是面對(duì)面的了?！边@樣做之后，再給客戶打電話，客戶的聲調(diào)都不一樣了。BPI發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)好方法！于是他們讓銷售部的每個(gè)女孩子都這樣做，結(jié)果業(yè)績(jī)大大提高。把優(yōu)秀人員的好方法變成企業(yè)的流程和能力體系，讓大家都學(xué)會(huì)，這樣你就發(fā)現(xiàn)你不再擔(dān)心Sales走掉，因?yàn)樗吡?，還有別人在，還有方法在。劉：通過CRM系統(tǒng)的管理實(shí)施也好，通過平臺(tái)的建設(shè)也好，或者建立企業(yè)的學(xué)習(xí)體系也好，我們都在討論如何防范的問題。顯然，這些話題都多少涉及到企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，或者就是付老師提到的戰(zhàn)略問題。設(shè)想一個(gè)企業(yè)如果不是以營(yíng)銷為中心，這位女孩子如此可愛的念頭或許根本沒有機(jī)會(huì)萌發(fā)，遑論推廣；或者根本就被消滅在奶粉狀態(tài)，一句“舉止輕佻”就夠了。企業(yè)以本逐利，天經(jīng)地義，以合情投入逐合理之利，對(duì)客戶維系感激之情，恐怕是個(gè)關(guān)鍵。今天在網(wǎng)通集團(tuán)公司大樓看到幾句話，很特別，其中一句叫“寬天下”，意為“寬容、寬厚、體諒、心存感激”，我非常同意，確實(shí)是乙方的待人之道。切莫東施效顰在沒有整形手術(shù)的春秋時(shí)代，東施效顰越效越丑，而時(shí)值今日，人造西施就真的美嗎？孫：國(guó)內(nèi)有這樣一家品牌公司，規(guī)模不小，但是他的客戶大部分都掌握在渠道手里，渠道走了，客戶就跟著走了，所以廠商感覺很頭痛，想留住客戶但又苦于沒有辦法，想要復(fù)制DELL的模式又感覺很困難。付：我們看喬丹打籃球，雖然他的動(dòng)作，他的舉手投足我們能看得清清楚楚，但是讓我們來模仿卻誰(shuí)都模仿不了，學(xué)習(xí)DELL也是一樣。DELL的模式是一種能力，不是知識(shí)，知識(shí)存在于大腦之中，可是能力存在于神經(jīng)之中。在企業(yè)中什么是神經(jīng)呢？就是各種各樣的流程，企業(yè)的流程非常復(fù)雜，DELL的流程是用10幾年的時(shí)間梳理出來的。就像健身一樣，人家的身體是幾年時(shí)間苦練出來的，而且和個(gè)人身體素質(zhì)有關(guān)，別人要在3個(gè)月之內(nèi)學(xué)習(xí)，那是不可能的。所以企業(yè)模式的改變也是日積月累慢慢形成的，而且一定是公司的高層領(lǐng)導(dǎo)者參與其中的。孫：你說的很對(duì)，生搬硬套別人的東西肯定不適合自己，或者說自己也不適合別人的東西。國(guó)內(nèi)就有這樣一家大的分銷企業(yè)，想學(xué)習(xí)外企的東西，而且也想做直銷。但是廠商和分銷商的情況是不一樣的，把人家的流程和制度不加修改地用起來，最后還是導(dǎo)致了失敗和損失。付：其實(shí)真正建立一套體系的時(shí)候，流程只是一部分，重要的是戰(zhàn)略。像IBM這樣高端的，他就要開專賣店，讓客戶有體驗(yàn)。而DELL和IBM的品牌不能比，所以就降低成本提高效率。所以企業(yè)要往哪個(gè)方向發(fā)展，第一是戰(zhàn)略，第二才是流程，另外還有人的因素，有這樣的系統(tǒng)，但是人們不能理解，沒有執(zhí)行的能力，那還是不行。所以我們看到國(guó)外企業(yè)建立這樣的系統(tǒng)請(qǐng)的是專業(yè)的咨詢公司，像普華永道、埃森哲，并不是請(qǐng)軟件公司來做。請(qǐng)了軟件公司就是削足試履，把自己的腳砍下來穿別人的鞋子，所以不能從系統(tǒng)角度看，要從人的角度看，以自己的組織架構(gòu)來做，以人為本來樹立流程，而且要培養(yǎng)人去使用這樣的系統(tǒng)。劉：在營(yíng)銷領(lǐng)域，所有的案例都是獨(dú)一無二的，環(huán)境、客戶、價(jià)值等等都處于連續(xù)的變動(dòng)當(dāng)中。所有的企業(yè)都需要自己的根據(jù)地，發(fā)展和鞏固“根據(jù)地