組織發(fā)展評估模型.ppt

麥肯錫7s模型,麥肯錫組織變革框架,核心框架,高效能的組織來自于,7-S 框架,價值觀,核心技能,變革板,變革三角形,設定方向 形成結構 自下而上的進行,動力因素,績效管理,溝通,遠景與領導,組織的基礎設施,解決問題的流程,人力發(fā)展,“高效能(績優(yōu)）公司（HPO）”的成功因素,需要怎樣的變革？,客戶應如何進行變革？,變革的進程中包括哪些階段？,我們如何為變革的進程創(chuàng)造動力？,存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？,由最高領導層驅動,通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠景來建立,競爭激烈、以績效驅動的環(huán)境作為內驅力,通過簡化結構與核心流程來調整,以世界級技能為基礎,通過完善的人力系統(tǒng)來激活組織,“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素,由最高領導層驅動,通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠景來建立,競爭激烈、以績效驅動的環(huán)境作為內驅力,所有關鍵領導者都有的極高的績效期望 高要求、“非理性”的CEO 有效的高層工作團隊 能夠透徹了解業(yè)務的微觀層面 執(zhí)著地堅持簡單的、清晰的成功尺度 不僅僅是財務的 由于“害怕失敗”而不斷追求更高的效率,野心勃勃的，如果不是雄心壯志的話，很“極端” 時刻不忘成為行業(yè)領袖 堅定不移地追求贏利與增長 核心業(yè)務矢志不渝的守衛(wèi)者 了解行業(yè)（群）是如何運作的、顧客想要什么、競爭對手會做什么 以及所有這些可能如何變化,緊張的，有時簡直是受罪的工作節(jié)奏；時刻保持警覺 真正負起責任尤其是高層 積極從錯誤或低效中學習 好的工作場所，但不是舒適的處所 績效稍有滑落就會改變你的職業(yè)生涯 成員們感到身為成功企業(yè)的一分子本身就是一種獎勵,“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素（續(xù)）,通過簡化結構與核心流程來調整,以世界級技能為基礎,通過完善的人力系統(tǒng)來激活組織,權威、責任、及績效的挑戰(zhàn)的直接統(tǒng)一 溝通渠道簡單而有效 整個公司個單位的內部結構與關鍵管理流程相似 關鍵人員工作檢查盡量減少 安排關鍵管理流程日程及經常性的溝通,許多事都做得很好，但至少有一種世界水平的功能性技能支持其戰(zhàn)略 重視在運作中建設公司技能in the way they run the place 公司關鍵管理流程被看作是真正的競爭優(yōu)勢,CEO是首席人事官 清晰地關注績效與激勵 成功的建立財富的長期計劃被認為很關鍵 管理流程確保領導者時刻注意下面2-3層中作出關鍵貢獻的人員 CEO領導一年一度的員工評審 最好的人/團隊在最關鍵/急需的工作中 “人員素質”是最重要的,“績優(yōu)公司（HPO）”的績效與授權,關注績效的、自上而下驅動的組織,績效驅動的、授權的并自負其責的組織,等級制的、命令與控制導向的的、“entitled”的組織,以行動為驅動力的、承諾與授權的組織,HPOs,績效,高,平均,低,命令與控制,承諾與授權,管理途徑,變革路徑,Emerson Pepsico Sonoco Sun Trust VF,3M ge Hallmark Johnson& Johnson 許多高績效公司正 在走這條路,大多數(shù)公司,BP FP&L Wallace,績效,高,平均,低,命令與控制,承諾與授權,管理路徑,沿著高績效公司的道路,未能成功貫徹績效倫理的公司所經歷的道路,二十世紀七、八十年代，美國人飽受了經濟不景氣、失業(yè)的苦惱，同時聽夠了有關日本企業(yè)成功經營的藝術等各種說法，也在努力尋找著適合于本國企業(yè)發(fā)展振興的法寶。Thomas JPeters和 Robert HWaterman，這兩位斯坦福大學的管理碩士、長期服務于美國著名的麥肯錫管理顧問公司的學者，訪問了美國歷史悠久、最優(yōu)秀的62家大公司，又以獲利能力和成長的速度為準則，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等各行業(yè)中的翹楚。他們對這些企業(yè)進行了深入調查、并與商學院的教授進行討論，以麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業(yè)組織七要素（簡稱7S模型）為研究的框架，總結了這些成功企業(yè)的一些共同特點，寫出了追求卓越美國企業(yè)成功的秘訣一書，使眾多的美國企業(yè)重新找回了失落的信心。,麥肯錫7s模型,7S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構、制度、風格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價值觀。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的，因為企業(yè)還可能會在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中失誤。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個要素。 “硬件”在模型中，戰(zhàn)略、結構和制度被認為是企業(yè)成功的硬件 “軟件”風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業(yè)成功經營的“軟件”。 麥肯錫的7S模型提醒世界各國的經理們，軟件和硬件同樣重要，兩位學者指出，各公司長期以來忽略的人性，如非理性、固執(zhí)、直覺、喜歡非正式的組織等，其實都可以加以管理，這與各公司的成敗息息相關，絕不能忽略。,卓越績效組織的8個特征,崇尚行動(A bias for action): 即使信息不完整，而不是沉迷于廣泛的討論和分析 貼近顧客(Close to the customer): 傾聽顧客的聲音，向顧客學習，向顧客提供堪稱典范（exemplary）的服務 自主創(chuàng)新(Autonomy and entrepreneurship): 在整個組織內培養(yǎng)領導者和創(chuàng)新者，鼓勵承擔合理的風險和容忍因此而導致的失敗 以人助產(Productivity through people): 尊重和認可員工，認同員工是質量和生產力的源泉 務實、價值驅動( Hands-on, value driven): 高級管理人員和組織的精華層面保持充分的聯(lián)系，明確地傳播組織的核心價值觀 不離本行(Stick to the knitting): “專注于自身”以保持商業(yè)優(yōu)勢，避免在自己力所不能及的領域與人競爭； 精兵簡政(Simple form, lean staff): 具備管理層級簡潔，系統(tǒng)高效簡單的特征 寬嚴并濟(Simultaneous loose tight properties):對目標同時保持松緊有度的特性但卻不窒息創(chuàng)新的控制系統(tǒng)。,結構,人員,系統(tǒng),風格,核心技能,共同價值觀,戰(zhàn)略,組織支持,贏的模式,7-S 框架,愿景,結構,人員,系統(tǒng),風格,核心技能,共同價值觀,戰(zhàn)略,組織支持,贏的模式,7-S 框架,愿景,贏的模式設定了組織成功的目標和標 準及所須的核心技能 組織支持提供指導、激勵、跟蹤，確 保做出正確高效的決策,結構,人員,系統(tǒng),風格,核心技能,共同價值觀,戰(zhàn)略,組織支持,贏的模式,7-S 框架,愿景,誰是公司的目標顧客？,公司提供哪些產品和服務？,公司如何有效地服務其顧客？ 公司如何建立自己的競爭優(yōu)勢？,公司的戰(zhàn)略優(yōu)先行動是什么？ 哪些行動需要跨職能合作？,戰(zhàn)略：戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內外環(huán)境及可取得資源的情況， 為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標、 達到目標的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經營思 想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結果，同時又是 制定企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎。,結構,人員,系統(tǒng),風格,核心技能,共享價值觀,戰(zhàn)略,組織支持,贏的模式,7-S 框架,愿景,組織成員如何描述他們的工作和思考方 式？如： - 決策是如何制定的？ - 是如何對待重要的利益相關者的？ - 工作是如何完成的？ - 高級管理人員全神貫注于什么？,共享價值觀：公司及其成員共同信奉的，與公司的使命、愿景相一致，推動和促進公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的一套核心價值觀及行為規(guī)范。,組織成員如何描述他們獨特的價值 取向？,哪些事情得到管理層最多或最 少的關注？如： - 市場，產品線 - 短期問題還是長期問題,結構,人員,系統(tǒng),風格,核心技能,共同價值觀,戰(zhàn)略,組織支持,贏的模式,7-S 框架,愿景,核心技能：要在未來競爭中獲勝，作為一個有機整體的組織必須擁有的，構成、強化組織競爭優(yōu)勢的能力,在那些對公司成功很重要的業(yè)務活動中， 公司特別擅長的是什么？,在那些對公司成功很重要的業(yè)務活動 中， 公司做得不好的是什么？,.,重要的業(yè)務活動正在如何變化？,哪些重要的管理活動是公司必須在未來 做得比現(xiàn)在好很多的？ - 非業(yè)務系統(tǒng)功能，如人員發(fā)展、行業(yè) 關系等 - 特殊的管理挑戰(zhàn)，如多產品線管理、 資源部署等,結構,人員,系統(tǒng),風格,核心技能,共同價值觀,戰(zhàn)略,組織支持,贏的模式,7-S 框架,愿景,愿景：組織高于一切的目標。它清晰地、非常有說服力地闡明組織立志成為什么、到達何處。它是具有挑戰(zhàn)性的，全力以赴可以實現(xiàn)的。它是基于事實的、對于未來的預測。,結構,人員,系統(tǒng),風格,核心技能,共同價值觀,戰(zhàn)略,組織支持,贏的模式,7-S 框架,愿景,系統(tǒng)：在組織中完成各項工作所遵循的流程、程序,最高管理層用以運作公司的最重要流程是什么？如： - 年度戰(zhàn)略回顧 - 月度運營回顧 - 走動管理 組織中最終的系統(tǒng)有哪些？它們運轉的效率和效果如何？ 公司密切衡量、跟蹤、控制的變量有哪些？ 產生的信息相關度、準確度、可靠度有多少？,結構,人員,系統(tǒng),風格,核心技能,共同價值觀,戰(zhàn)略,組織支持,贏的模式,7-S 框架,愿景,風格：管理人員在時間、注意力、象征性行 動的使用方面的共性方式,最高管理層如何決策？ - 磋商還是獨斷？ 依據(jù)數(shù)據(jù)還是經驗？,管理層如何激勵員工？ - 命令 - 薪酬和福利 - 內部競爭 - 加強參與,最高管理層如何看待其首要職責？ 跟蹤，回顧 直接做出困難決策 保持對內部運營的熟練掌握 設定方向，改變軌道,結構,人員,系統(tǒng),風格,核心技能,共同價值觀,戰(zhàn)略,組織支持,贏的模式,7-S 框架,愿景,結構：用以界定誰向誰匯報以及任務如何被分 解又如何被整合的有秩序、可預計的系統(tǒng),組織的基本 結構形式如何？如: 集權還是分權？ 基于產品還是基于顧客群？ 地理覆蓋 最高管理層的結構如何？ 總部職員的情形如何？如 - 大規(guī)模還是小規(guī)模？ . 關鍵職能是如何組織的？如： 研發(fā)：基于項目還是持續(xù)的？ 市場營銷：集權的還是根據(jù)業(yè)務單元 組織？ 銷售：基于顧客群還是地域？,結構,人員,系統(tǒng),風格,核心技能,共同價值觀,戰(zhàn)略,組織支持,贏的模式,7-S 框架,愿景,人員：組織中人員的類型、能力基礎、動態(tài)狀況 等,公司雇傭哪類人? - 教育背景 - 平均年齡 - 經驗組合 等 公司人員的增長態(tài)勢如何？ 公司在人才保留方面表現(xiàn)如何？ 公司在回報雇員方面表現(xiàn)如何？ 公司在培訓與發(fā)展人員方面表現(xiàn)如何？,TCQ011129BJ(GB),麥當勞贏的模式,戰(zhàn)略,價值觀,核心技能,遠景,遠景：成為世界領先的連鎖餐館,貫串業(yè)務所有方面的質量控制 卓越的選址 不斷開發(fā)新產品 強有力的產品與麥當勞形象推廣,質量 服務 清潔 價格,便利 高質量 一致性 家庭式的環(huán)境 令人滿意的價值,Systems,SKILL SUPPORT AT McDONALDS USING ORGANIZATION DESIGN,Structure,Skills Quality control,Staff,Style,Centralized buying to control content,The structure, staff, Systems and style of The organization has To be carefully Designed to support Each Macroskill Necessary for success,Hard-nosed, rigid attitude on how to run the business,Inspections Franchise expansion based on high grades on prior inspections Many procedures mechanisms, aimed building employee enthusiasm, loyalty Procedures for consistent food preparation including a 600 page manual,Owner operators $40 million Hamburger University Promotion from within to build experience,TCQ011129BJ(GB),關鍵挑戰(zhàn),它們是什么？ 直接影響顧客價值的崗位。典型的，如 - 設計產品 - 做產品 - 賣產品 必須掌握新技術的位置 它們在哪里？ 靠近一線,TCQ011129BJ(GB),對比分析 關鍵工作：店經理、連鎖零售商,因素 舊行為 新行為,時間運用,把主要時間花在日常例行任務上 卡車卸貨、貨架碼貨、等等,把更多的注意力放在培訓/指導、評估/試驗定價、人員設置和貨架擺設上,工作目標,確保商店日常營運的順利,商店的贏利能力及新的便利戰(zhàn)略的實施,關鍵技能,具有職業(yè)道德的、盡責的 基本的計算與寫作技能,原有的技能，再加上 -對影響利潤的因素有直覺 - 領導質量,標桿,任務完成情況 財務績效,原有的標準加上格外重視 - 顧客服務 - 存貨管理 - 店貌,TCQ011129BJ(GB),時間運用比例的對比分析 關鍵工作：地區(qū)營運經理,100%,簡短的供貨合同 招聘SM與藥劑師 訓練,平衡存貨 根據(jù)電話信息行動 盤存 案頭工作 防火,監(jiān)控是否遵守 - 政策 - Planograms 回答調查 完成評價表 區(qū)域報告,針對各市場區(qū)割設計產品、服務、價格、及促銷 尋找新業(yè)務 評估業(yè)務與顧客服務績效,增加與SM及其助手的“一對一”溝通、培訓時間 對顧客服務、存貨管理等作面對面的培訓與激勵 鼓勵SM（店長）創(chuàng)新,通過文員支持，減少工作任務,通過文員支持，減少工作任務,目前的,建議的,TCQ011129BJ(GB),麥當勞的組織設計杠桿,贏的模式,關鍵工作,設計的杠桿,TCQ011129BJ(GB),結構的選擇,戰(zhàn)略指導,希望的行為,結構的選擇,1、整個組織的更高的一致性,集權 小的控制跨度，眾多的層級 職能型結構,2、快速適應變化的或復雜的環(huán)境，或更積極地回應市場,分權 更少的總部員工 扁平的結構 業(yè)務單位的結構適應戰(zhàn)略指導（地理的/產品的/市場區(qū)割的）,3、快速的技術創(chuàng)新,集中化的技術員工，以追求知識的經濟性 分散化的任務隊伍，以追求專注、進取心,4、削減成本,只在整合是十分必要的那些層級上集中員工 更扁平的結構；很寬的控制跨度,TCQ011129BJ(GB),變革板,需要怎樣的變革？,客戶應如何進行變革？,變革的進程中包括哪些階段？,我們如何為變革的進程創(chuàng)造動力？,存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？,組織績效中存在什么差距？,要建立的技能,承諾,撬動承諾的能力,堅信,勇氣,個人能力,組織支持/阻礙,首席經理執(zhí)行官（或同等的）,將改變的領域的領導團隊,受影響的直到一線的員工*,外部成分*,*根據(jù)公司情況作適度修改 *如：顧客、供應商、工會,TCQ011129BJ(GB),變革板 連鎖零售店的例子,提供在店內購物的便利,承諾,撬動認同的能力,堅信,信心,個人能力,組織支持/阻礙,最高管理層（6）,其他官員/“業(yè)主” 總部（15） 地方（8）,區(qū)域營運經理（125）,店長及助理（3，200）,診斷,店員（30，000）,理性地堅信，但 遠離一線現(xiàn)實 LBO 壓力,口頭上 “讓一線干他的活” 總部官員不明白他要的是什么,猶疑，但急于相信,奮事嫉俗的（“又一個計劃”）,復雜的，但有許多天然的支持者,次強,弱 中等,強,適當?shù)模簻蕚渎爮膩碜陨厦娴那逦拿?？,強，但是 COO缺乏一線經驗 HR位置空缺,一般（Fair),次強,次弱,適當：多數(shù)是訓練有數(shù)的“任務大師”,令人吃驚的強，并且平均,很少支持 沒有店內事務的績效測評 自上而下的“顧客服務計劃”的歷史,較少支持 由于市場細分而產生職能間的對立 不合適的營運系統(tǒng) “可以做啊”風格（不承認弱點）,過載：管理跨度=60-80,沒有主次與輕重（分配了不現(xiàn)實的任務量）,流失率提高：對全面服務來說工時太少了,TCQ011129BJ(GB),變革板 連鎖零售店的例子,提供在店內購物的便利,承諾,撬動承諾 的能力,堅信,信心,個人能力,組織支持/阻礙,最高管理層（6）,其他官員/“業(yè)主” 總部（15） 地方（8）,區(qū)域營運經理（125）,店長及助理（3，200）,店員（30，000）,1、鎖定支持,4、關注現(xiàn)實的壓力,2、創(chuàng)造進步的共同責任,3、建立一個自下而上的成功模型,5、重組一線的組織,TCQ011129BJ(GB),變革三角形,需要怎樣的變革？,客戶應如何進行變革？,變革的進程中包括哪些階段？,我們如何為變革的進程創(chuàng)造動力？,存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？,組織績效中存在什么差距？,人事（Staffs),2、一線績效的改進 一個單位一個單位地，團隊導向地解決問題,最高管理層,營運,1、自上而下地設定方向 流程設計、設定目標、 溝通，等等,3、跨職能發(fā)動 以新的突破業(yè)績的方式聯(lián)系活動與信息,TCQ011129BJ(GB),GE “WORKOUT!”,2、自下而上的績效改進 Town meetings:2-5天的互動式授課 “品牌名”Brand name質量流程 營運：一個單位一個單位的重新設計,1、自上而下地設定方向/形成文化 任何業(yè)務不是第一就是第二 速度、簡潔、自信 Delayering 最佳實踐研討班,3、核心流程再設計 識別跨職能事務的項目小組 制作流程圖Process mapping ,TCQ011129BJ(GB),三個維度的平衡是關鍵,要求 激動人心的遠景 顧客/股東/員工三位一體 清晰的業(yè)績目標 具備業(yè)績上的勝利 建造必要的知識與技能 擴展的期望 了解不連貫性 清晰地理解所建立的流程 消除舊的系統(tǒng)/結構流程,維度,過度依賴造成的潛在風險 缺乏承諾 混淆 憤世嫉俗 力量不夠專注 被管理層忽視或低估 喪失了跨職能的機會 過分復雜 超出了現(xiàn)有的技能與能力,TCQ011129BJ(GB),5種業(yè)績變革途徑縱覽,A B C D E,描述,結構化的流程驅動的問題解決（服從）,分權的機會驅動的創(chuàng)新,價值驅動的適應性改進,跨職能的流程再造,自上而下的技能驅動的建造/改進,轉型重點,例,TOP（Total Operational performance)/AVA,突破,TQM,CPR(Core process redesign),公司技能小組,合適的時機,迫切需要步進式變革 ”按資論賞“的文化,有變革準備的、彈性組織,接近理論極限； 業(yè)績倫理和能力到位,需要跨職能再造,需要競爭優(yōu)勢的新基礎,典型目標,壓縮成本40%（強迫的）,推進到每個團隊； 較典型的，如對質量、成本的高要求,持續(xù)改進,更快、更便宜、更好,持續(xù)的競爭優(yōu)勢,TCQ011129BJ(GB),動力因素,需要怎樣的變革？,客戶應如何進行變革？,變革的進程中包括哪些階段？,我們如何為變革的進程創(chuàng)造動力？,存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？,組織績效中存在什么差距？,業(yè)績測量,溝通,人力發(fā)展,問題解決流程,愿景與領導,組織的基礎設施,雄心勃勃的、可測量的目標 加強反饋 結果,贏的模式 贏的領導團隊,執(zhí)行者驅動 基于事實 人力集中（people-intensive),新的心智模式 新的技能、行為,系統(tǒng)與流程 結構 角色,達成共識 建立雙向信息流 管理期望 鼓勵行動,TCQ011129BJ(GB),Possible Activities/Tools,Performance measurement,Communi-cations,Problem solving process,People development,Vision and leadership,Organizational infrastructure,World benchmarks Project performance indicators framework Performance maps Performance contracts pro forma Best practice examples,Communications coordination team-job specifications Communications channels audit Stakeholder analysis communications plan Communications workshop Best practice examples,Core process redesign Example role description “7-S” checklist,Analytical tool kit framework Analytical problem solving workshop “Data to chart”video and workbooks Client advocacy videos Skill/will/diagnostic Continuous improvement principles workshop Best practice examples,Framework for designing skill-building programs Discrete training modules-management skills (MFS), building high-performing teams, project management guide, designing ongoing impr0vement Discrete tools-RJDs, time-usage logs, change-readiness surveys, signaling change tool kit, how to run a training workshop Beliefs/behavior-prompt sheet-staff activity survey Best practice examples,TCQ011129BJ(GB),VBSS(value-based systems selling),業(yè)績測量,溝通,人力發(fā)展,問題解決流程,遠景與領導,組織的基礎設施,輸入 - 客戶計劃Account plans - 訓練有數(shù)的人 輸出 - 價格 - 份額,獲得關注總裁路演 他通過workshop建造技能 通過VBSS網(wǎng)絡公告牌加強,客戶團隊 全球客戶管理 客戶計劃,以客戶為導向的“邊學邊做”計劃,6個有可靠的杰出領導人的多國技能團隊 有領導地進行試點以獲取建議或外購技能,成為一家10億美圓公司的領導技能 總裁作為資助人sponsor,TCQ011129BJ(GB),真正的變革領導者,“那些人有這樣的名聲：通過眾人來改進業(yè)績，并且以這種途徑超越期望。” 追求完善的承諾 挑戰(zhàn)當前權威的勇氣 超越界限的進取心 他們自己與他人的動機 關心人們是如何被對待的及能夠去工作的 身處幕后 一種對他們自己及其處境的幽默感,TCQ011129BJ(GB),首席工程師 - 關注者 - 構建者 - 質量控制者 - 狂熱的鼓吹者devils advocator,解決問題,構建問題，然后讓小組去解決 使團隊專注于行動與工作 而非過程、談話及檢查 保持整個團隊非常都投入 準備簡短、高效的會議 傾聽,TCQ011129BJ(GB),輿論共識的制造者,制造輿論共識,盡早并經常性地同關鍵經理人員們討論 理解關鍵經理人員的動機 直接闡述問題與憂慮 讓關鍵的團隊成員參與到重要的討論中來 準備清楚、簡明的書面材料,7s 評估問題清單 共享價值觀,如果業(yè)務/組織運作得非常完美，哪些關鍵的事情將會發(fā)生？ 如果我是隱形的，當我在組織內走來走去時，我會看到哪些促使公司成功的行為和現(xiàn)象？ 如果我是隱形的，當我坐在一系列公司高管和他們的下屬的對話現(xiàn)場，我將聽到哪些主題？ 如果組織非常成功，10年后我們將在哪里？ 如果你考慮出售這個成功的業(yè)務/組織，你會怎樣向可能的買主描述它？ 你會怎樣向可能的買主描述公司的使命？,7s 評估問題清單 戰(zhàn)略,使業(yè)務/組織更成功的主要