TPI管理講座(培訓(xùn)教材).ppt

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新研討,TPI管理講座,TPM小組改善活動(dòng),TPI目標(biāo)分解活動(dòng),項(xiàng)目活動(dòng) 主題活動(dòng),全面管理TPM的示意圖,三星變革的誘惑 日本索尼一直是海信的榜樣，但從今年開(kāi)始，海信卻轉(zhuǎn)拜三星為師，潛心學(xué)習(xí)TPITPM管理。TPI（Total Productivity Innovation），是“全員生產(chǎn)力創(chuàng)新”的簡(jiǎn)稱。即通過(guò)組織創(chuàng)新活動(dòng)，使生產(chǎn)力產(chǎn)生飛躍性的提高。TPI的精髓不是滿足于改善，而是不斷創(chuàng)新。 而TPM（Total Productive Maintenance），是“全員生產(chǎn)保全”的簡(jiǎn)稱，目的是在各個(gè)環(huán)節(jié)上持續(xù)不斷地進(jìn)行改善，積小善為大善，最終達(dá)成整體上的創(chuàng)新飛躍；同時(shí)通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)，將創(chuàng)新取得的成果持久地加以保持。 海信之所以作出這個(gè)決定，最直接的誘因源于韓國(guó)三星的TPITPM。三星因?yàn)橥菩蠺PITPM之后，整個(gè)集團(tuán)的管理發(fā)生了脫胎換骨的變化。事實(shí)上，在三星大力推行TPITPM之前，排名韓國(guó)前三個(gè)大集團(tuán)公司之間存在的差距并不大。但是，1997年亞洲金融危機(jī)的爆發(fā)，促使三星加大了推行TPITPM，并裁減冗員30。此后，三星集團(tuán)步入高速發(fā)展軌道，不僅成功避過(guò)了風(fēng)險(xiǎn)，還漸漸凌駕于其他集團(tuán)之上，處于獨(dú)步江湖的地位。,記者的采訪報(bào)道,中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)公布了“2002年中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)”，中國(guó)500強(qiáng)到底有多“強(qiáng)”？與世界500強(qiáng)的差距到底有多大？資產(chǎn)來(lái)看，中國(guó)500強(qiáng)最后一位的UT斯達(dá)康(中國(guó))公司資產(chǎn)相當(dāng)于世界500強(qiáng)最后一位韓國(guó)現(xiàn)代公司2.74%；零售業(yè)來(lái)看，我國(guó)排首位的華聯(lián)集團(tuán)2001年?duì)I收只相當(dāng)于世界500強(qiáng)沃爾瑪公司營(yíng)收1.06%、資產(chǎn)額0.79%；汽車業(yè)排首位一汽集團(tuán)的營(yíng)收只相當(dāng)于美國(guó)通用汽車營(yíng)收的3.53%、資產(chǎn)的2.04%。為什么會(huì)這樣呢？ 海信董事長(zhǎng)周厚健認(rèn)為，和日本家電企業(yè)相比，我們?cè)谥圃?、工藝及管理方面至少還落后了將近十年。管理是中國(guó)企業(yè)參與世界競(jìng)爭(zhēng)的軟肋，要增強(qiáng)企業(yè)體質(zhì)必須推行TPM。針對(duì)管理軟肋的問(wèn)題，某企業(yè)內(nèi)部一位高層人士更是直言不諱，他說(shuō)，管理跟不上毛病不光是海信有，也是國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的通病。國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理大多數(shù)是文件上的管理，業(yè)績(jī)考評(píng)也多數(shù)是暗箱操作，企業(yè)內(nèi)部溝通極其不暢通，要改變這種現(xiàn)狀就必須推進(jìn)管理的可視化，而推行TPI，將各級(jí)目標(biāo)計(jì)劃全部上墻追蹤管理，這樣就使得管理更簡(jiǎn)單、清楚和一目了然，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)從瑣碎的管理中徹底解放出來(lái)，從而有更多時(shí)間考慮企業(yè)未來(lái)的發(fā)展和規(guī)劃。,中國(guó)企業(yè)為什么需要推行TPM/TPI？,500強(qiáng)成功的管理模式,成 果 目 標(biāo),體 質(zhì) 目 標(biāo),挑 戰(zhàn) 極 限,構(gòu) 筑 管 理 體 系,(TPI) 目標(biāo)展開(kāi),(6) 改善極限,T P M,人的體質(zhì) :科學(xué)的分析 提高思考力 物的體質(zhì) :體現(xiàn)處于 理想狀態(tài)的設(shè)備,Boom - Up,教育、培訓(xùn),世界一流的公司,全體員工不知道公司發(fā)展方向？ 不做重要的事情，而做緊急的事情？ 仍然側(cè)重于結(jié)果管理？ 缺乏“這兒不好”“那兒不好”等找缺點(diǎn)氣氛？ 管理效率不高，浪費(fèi)多？ 管理指標(biāo)不明，干部評(píng)價(jià)缺乏尺度，黑箱操作？ 部門(mén)間或人與人扯皮現(xiàn)象是家常便飯？ ,我們有這些問(wèn)題嗎？,怎么才能讓大家做到上司在與不在一個(gè)樣？,目標(biāo)：眼睛看得到的標(biāo)志（桿） 企業(yè)的目標(biāo)，員工都看得到嗎？,你為什么不知道目標(biāo)？,15分鐘可以做什么？,世界500強(qiáng)的秘密武器TPI,參觀500強(qiáng)TPI狀況室,世界500強(qiáng)的秘密武器TPI簡(jiǎn)單介紹,TPI技法,TPI的含義, Total : 把所有活動(dòng)的箭頭合起來(lái) Productivity : 使生產(chǎn)的力量有效的擴(kuò)展 Innovation : 經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)的革新,TPI的特點(diǎn), 把“Top-Down”,“重點(diǎn)主義”的姿態(tài)作為基本 各部門(mén)活動(dòng)與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)掛鉤，并明確如何對(duì)目標(biāo)達(dá)成作出貢獻(xiàn) 有效的構(gòu)筑具有熱情、活力的實(shí)施體制 為切實(shí)、有效的實(shí)施企業(yè)本身為提高生產(chǎn)性的課題，對(duì)具體目標(biāo) 達(dá)成和效率基準(zhǔn)進(jìn)行提示,TPI體系圖,經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo),綜合生產(chǎn)性=,產(chǎn)量（P）*品質(zhì)（Q）,成本（C）*交貨期（D）,業(yè)績(jī)目標(biāo),獲得顧客滿意,經(jīng)營(yíng)者事業(yè)構(gòu)想,經(jīng)營(yíng)課題（實(shí)現(xiàn)盈利事業(yè)）,達(dá)成目標(biāo),展開(kāi)成個(gè)別目標(biāo),產(chǎn)量,品質(zhì),成本,交貨期,銷 售 額,生 產(chǎn) 能 力,品 質(zhì) 系 數(shù),清 潔 度,材 料 費(fèi),加 工 費(fèi),L/T 縮 減,遵 守 交 貨 期,個(gè)別目標(biāo)/貢獻(xiàn)率,實(shí)施成果,中期戰(zhàn)略目標(biāo),重點(diǎn)課題,嚴(yán)密性,生產(chǎn)性(Productivity)是生產(chǎn)(Product)和活動(dòng)性(Activity)的合成，以單位時(shí) 間內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)出量和生產(chǎn)過(guò)程中所使用的資源投入量的比率來(lái)表示，企業(yè)內(nèi) 有時(shí)以創(chuàng)造的附加價(jià)值/生產(chǎn)價(jià)值，它不是經(jīng)營(yíng)成果而是經(jīng)營(yíng)合理化的尺度。,生 產(chǎn) 過(guò) 程,勞動(dòng)力, 設(shè)備, 原材料, 能源,制品, 服務(wù),(Input),(Output),產(chǎn) 出 生產(chǎn)性 = 投 入,什么是生產(chǎn)性(Productivity),有些人熱中于產(chǎn)值和產(chǎn)量，為什么？,生產(chǎn)性的分類,生產(chǎn)性,勞動(dòng)生產(chǎn)性,資本生產(chǎn)性,產(chǎn)出 = 勞動(dòng),產(chǎn)出 = 資本,物質(zhì)生產(chǎn)性,價(jià)值生產(chǎn)性,生產(chǎn)量/人,生產(chǎn)量/時(shí)間,時(shí)間/單位等,銷售額/人,附加價(jià)值/人等,物質(zhì)生產(chǎn)性,價(jià)值生產(chǎn)性,生產(chǎn)量/每臺(tái)設(shè)備,生產(chǎn)量/原材料,總資本投資效率,設(shè)備投資效率等,討論：確定某企業(yè)管理動(dòng)力費(fèi)和人工費(fèi)的指標(biāo)？,基本 思想,基本 理念,明 確 : 無(wú)論什么 都要做得確切 (體系,數(shù)值) : 這樣做可以明確地了解(成功,貢獻(xiàn)) 信 賴 : 把“凝聚一切力量”作為基本準(zhǔn)則 (參加,協(xié)作),綜合生產(chǎn)性管理的推進(jìn)要點(diǎn),(1) “制造產(chǎn)品”的全部PROCESS為改革的對(duì)象。 (2) 明確顧客滿足度為中心的綜合生產(chǎn)性。 (3) 設(shè)定實(shí)踐性戰(zhàn)略和綜合生產(chǎn)性目標(biāo)。 (4) 從部分最佳到全體最佳的意識(shí)轉(zhuǎn)換。 (5) 目標(biāo)根據(jù) Top Down與 Bottom Up的調(diào)合后實(shí)施。 (6) (7) 相互目標(biāo)達(dá)成的貢獻(xiàn)度能夠有量化意識(shí)。 (8) 為活動(dòng)的可視化，應(yīng)研究并活用必要技術(shù)，創(chuàng)意性的Tool。 (9) 著重從結(jié)果管理向PROCESS(過(guò)程)管理 轉(zhuǎn)化 (10) 構(gòu)筑可以確認(rèn)成果的系統(tǒng)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)一元化。 (11),綜合生產(chǎn)性管理的2個(gè)流程,綜合生產(chǎn)性管理推進(jìn)流程圖,經(jīng)營(yíng)理念 . 口號(hào),CS,中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,經(jīng)營(yíng)目標(biāo) (中長(zhǎng)期) . 方針,構(gòu)筑具有即時(shí)應(yīng)對(duì)變化 的競(jìng)爭(zhēng)力體質(zhì),綜合目標(biāo)設(shè)定(P,Q,C,D,M,E),中 間 .個(gè) 別 目 標(biāo),環(huán)境變化,Needs,FS,ES,SS,對(duì) 策 選 定,實(shí) 施,經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成,企業(yè)發(fā)展, 社會(huì)及人類貢獻(xiàn),反 饋,經(jīng)營(yíng)課題,全員參與,全員SKILL-UP,故障 不良 災(zāi)害0 初期LOSS-DOWN,通過(guò)TPI和TPM 融合的 體質(zhì)革新,應(yīng)變力強(qiáng)化,設(shè)定P,Q C,D的 重點(diǎn)項(xiàng)目,確保最高競(jìng)爭(zhēng)力 實(shí)現(xiàn)綜合目標(biāo),TPI 推進(jìn)體系設(shè)計(jì), 對(duì)策實(shí)施, 目標(biāo)展開(kāi), 重點(diǎn)項(xiàng)目, 目標(biāo)設(shè)定,TOP DOWN,BOTTOM UP,推進(jìn)TPI的一般步驟,STEP,推進(jìn)內(nèi)容,TOP的 TPM導(dǎo)入決議 TPM導(dǎo)入實(shí)踐教育及成立推進(jìn)組織,經(jīng)營(yíng)環(huán)境與企業(yè)分析 戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)課題找出 TPM 推進(jìn) Master Plan 樹(shù)立 規(guī)定TP推進(jìn)干事組織及作用,基本方針樹(shù)立 課題的選定 綜合目標(biāo)設(shè)定 Bench Marking,Step1. 導(dǎo)入準(zhǔn)備階段,Step3. 綜合目標(biāo)設(shè)定,Step2. 戰(zhàn)略制定,Follow Up 體系 綜合成果管理 TP活動(dòng)綜合評(píng)價(jià),STEP,推進(jìn)內(nèi)容,制訂適合公司 TP目標(biāo)展開(kāi)及對(duì)策體制 TPM 詳細(xì)展開(kāi)(重點(diǎn)及個(gè)別目標(biāo)設(shè)定) 貢獻(xiàn)率計(jì)算 制作目標(biāo)展開(kāi)一覽表,建立對(duì)策檢討體制 對(duì)策選定及相互關(guān)聯(lián)/影響的檢討 對(duì)策案的樹(shù)立及驗(yàn)證,實(shí)施組織編制與業(yè)務(wù)分工 制作對(duì)策實(shí)施計(jì)劃書(shū),Step4. 綜合目標(biāo)展開(kāi),Step5. 對(duì)策選定,Step6. 施行計(jì)劃,Step7. 綜合成果管理,推進(jìn)TPI的一般步驟,公司綜合核心目標(biāo)要幾個(gè)呢？,綜合目標(biāo)的重點(diǎn)展開(kāi),重點(diǎn)目標(biāo)如何展開(kāi)（Q, C, D）？,經(jīng)營(yíng)理想及目標(biāo),中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,制品別/機(jī)能別 利潤(rùn)的概念,綜合生產(chǎn)性定義,事業(yè)目標(biāo)直系的活動(dòng)及利潤(rùn)目標(biāo),制品別/機(jī)能別 TP均衡展開(kāi),以全體為對(duì)象 TP均衡展開(kāi),期限目標(biāo),品質(zhì)目標(biāo),成本目標(biāo),中間目標(biāo),個(gè)別目標(biāo),選重點(diǎn)對(duì)策,寬,深,行業(yè)第1位 有競(jìng)爭(zhēng)力的 Q, C, D 水準(zhǔn),從逐步累積到理想追求型,挑戰(zhàn)目標(biāo)的模式 挑戰(zhàn)理想的模式,Q,C,D的現(xiàn)象,目標(biāo)/對(duì)策 矩陣,期限目標(biāo),品質(zhì)目標(biāo),成本目標(biāo),獲得經(jīng)營(yíng)成果,構(gòu)筑評(píng)價(jià)體系,GAP-課題,目標(biāo)展開(kāi)及對(duì)策體系如何實(shí)施？,目 的,綜合生產(chǎn)性是怎樣得到的，把握這構(gòu)造，哪個(gè)部分調(diào)整到什么程度,有多少程度的生產(chǎn)性提高,檢討其可能性，還有制作目標(biāo)展開(kāi),對(duì)策體系(Format Rule),實(shí)施愿景。,實(shí)施方法,注意點(diǎn),目標(biāo)按 職場(chǎng) 工程 產(chǎn)品 時(shí)間 分解成什么部分, 以TP目標(biāo)展開(kāi)Rule為基礎(chǔ)妥善決定，依次展開(kāi)中間目標(biāo),個(gè)別目標(biāo)。 在目標(biāo)展開(kāi)的方式有 代數(shù)型目標(biāo)展開(kāi), 邏輯型目標(biāo)展開(kāi), 因果型目標(biāo)展開(kāi),公司根據(jù)實(shí)際來(lái)選擇。 適合本公司的目標(biāo)對(duì)策展開(kāi)樣式進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化,按 課系擔(dān)當(dāng) 順序展開(kāi). 橫軸為 目標(biāo) , 目標(biāo)展開(kāi), 目標(biāo)值, 縱軸為 工作流程, 構(gòu)成.運(yùn)營(yíng) 方策,制作Matrix表,決定對(duì)策位置。 估計(jì)預(yù)想成果, 目標(biāo)和對(duì)策基本案的展開(kāi)。,目標(biāo)展開(kāi)和制定對(duì)策是TP活動(dòng)重要的Step,追求理想狀態(tài)，應(yīng)有狀態(tài) 依據(jù)可能性研究來(lái)分析現(xiàn)象,導(dǎo)出改善構(gòu)想。 在制訂目標(biāo)展開(kāi).對(duì)策體系,同時(shí)接受TPM推進(jìn)委員會(huì)的檢討,準(zhǔn)備好聽(tīng)取相關(guān)人員意見(jiàn)的場(chǎng)所,重要的是爭(zhēng)取把目標(biāo)共有化。,目標(biāo)如何層層分解？,為達(dá)成綜合目標(biāo),各部門(mén)的目標(biāo)應(yīng)該具體化、設(shè)定下位目標(biāo)。,目標(biāo)的分解由中間管理者負(fù)責(zé)履行 部門(mén)/科的目標(biāo)，應(yīng)由部門(mén)長(zhǎng)/科長(zhǎng)主要負(fù)責(zé)。 具體的目標(biāo)分解應(yīng)到詳細(xì)的措施為止。 目標(biāo)展開(kāi)時(shí)上下、左右間的交流要活潑的展開(kāi)。,所謂目標(biāo)分解就是上/下位,部門(mén)間目標(biāo)的箭頭要對(duì)準(zhǔn)一個(gè)方向 (整合性),目標(biāo)分解 Flow,目標(biāo)反復(fù)分解，直到具體化為止,目標(biāo)展開(kāi)方法檢討,制作目標(biāo)展開(kāi)矩陣,第一、目標(biāo)分解的方法如何確定？,預(yù)想的展開(kāi)方法應(yīng)將檢討項(xiàng)目同綜合目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)并事前確定，根據(jù)評(píng)價(jià)基準(zhǔn)來(lái)選定目標(biāo)展開(kāi)順序。,評(píng)價(jià)項(xiàng)目,現(xiàn)象把握容易,目標(biāo)展開(kāi)容易,對(duì)策實(shí)施容易,成果分析容易,合 計(jì),順 序,加重值,展開(kāi)方法,產(chǎn)品別,部門(mén)別,業(yè)務(wù) 機(jī)能別,費(fèi)目別,工程別,作業(yè)別,0.3,0.2,0.2,0.3,1.0,【備注】: 非常適當(dāng) (3), : 一般 (2), : 不適當(dāng) (1),目標(biāo)分解的技巧代數(shù)性 展開(kāi)法,省力化, 不良率減少, 運(yùn)轉(zhuǎn)率提高等,上位目標(biāo)=下位目標(biāo)之和,單純的和的關(guān)系,省力化,20 15名,1LINE,5 4名,2LINE,10 8名,3LINE,5 3名,工程不良率,16% 減少,A產(chǎn)品 不良,3.53.0%,設(shè)備效率,45.40 52.82%,時(shí)間運(yùn)轉(zhuǎn)率,6570%,7277%,9798%,考慮加重值和的關(guān)系,乘數(shù)的關(guān)系,B產(chǎn)品 不良,C產(chǎn)品 不良,1.41.1%,3.42.8%,性能運(yùn)轉(zhuǎn)率,良品率,上位目標(biāo)=下位目標(biāo)加重值之和 (加重值 = 0.5 : 0.3 : 0.2),上位目標(biāo)=下位目標(biāo)的乘積,第二、目標(biāo)值 如何分配？,倫理: 任何人都認(rèn)可這樣的目標(biāo)分配,按展開(kāi)的項(xiàng)目別，怎樣分配目標(biāo)值呢？,構(gòu)成比 : 檢討各部門(mén)的金額，數(shù)量，時(shí)間等相關(guān)的構(gòu)成比，在這當(dāng)中構(gòu)成比最大的部分先分配目標(biāo)。 容易性 : 看起來(lái)容易的部分先分配目標(biāo)。 對(duì)比 : 事業(yè)場(chǎng)，工廠，工程，產(chǎn)品等同種對(duì)象對(duì)比落后的部分先分配目標(biāo)。 顧客要求 : 顧客緊急要求的項(xiàng)目先開(kāi)始分配。 全體貢獻(xiàn) : 對(duì)全體有影響的部分先分配。 方法性全體貢獻(xiàn) :開(kāi)發(fā)其他地方也可以應(yīng)用的有共同性方法的部分分配目標(biāo)。 領(lǐng)域性全體貢獻(xiàn) : 相關(guān)其它領(lǐng)域波及效果很大的部分分配目標(biāo) 時(shí)間性全體貢獻(xiàn) : 現(xiàn)在角度看到某個(gè)目標(biāo)有困難，但經(jīng)過(guò)時(shí)間的推進(jìn)會(huì)出現(xiàn)好效果的部分分配目標(biāo)。,根據(jù)評(píng)價(jià)基準(zhǔn) 分配目標(biāo)值（例）,容 易 性,0.3,為減少不良的固有技術(shù)水準(zhǔn),設(shè)備精密度提高可能性,顧客品質(zhì)改善要求度,目標(biāo)值分配比率,0.5,評(píng) 價(jià) 基 準(zhǔn),評(píng)價(jià)基準(zhǔn)加重值,0.6,A產(chǎn)品,0.3,0.2,0.2,0.1,1.0,0.3,0.3,0.1,1.0,0.6,0.2,1.0,1.0,1.0,目 標(biāo) 項(xiàng) 目 (產(chǎn)品別),B產(chǎn)品,C產(chǎn)品,合 計(jì),第三、貢獻(xiàn)率如何計(jì)算？,設(shè)定的中間目標(biāo)及個(gè)別目標(biāo)對(duì)綜合目標(biāo)的貢獻(xiàn)度要計(jì)算。,根據(jù)評(píng)價(jià)基準(zhǔn)計(jì)算貢獻(xiàn)率（例）,銑 床,20%,組 裝,壓 機(jī),管道加工,焊 接,41名,部 門(mén),人員配置,5名,詳 細(xì) 目 標(biāo),20名,成 型,20%,1.0名,熱處理,20%,4.0名,17名,合 計(jì),大型壓機(jī)材料等待時(shí)間減少 85% 小型壓機(jī)精密作業(yè)時(shí)間減少 45%,A銑床作業(yè)等待時(shí)間減少80%,達(dá)成目標(biāo),20%,B, C, E生產(chǎn)線 節(jié)拍減少 0.06分 F生產(chǎn)線 停止時(shí)間減少 56.2%,貢獻(xiàn)率(%),8.2名,6名,8名,8名,1.2名,A銑床作業(yè)等待時(shí)間減少80%,部品取拿時(shí)間減少 40% 資材準(zhǔn)備, 搬運(yùn)時(shí)間減少 50%,1.6名,3.4名,105名,21.4名,25%,2.0名,20%,20%,成型品臺(tái)車搬出時(shí)間減少 31%,異常處理時(shí)間減少 90%,第四、制訂目標(biāo)分解一覽表,按給定的綜合目標(biāo)根據(jù)事業(yè)場(chǎng)狀況重點(diǎn)展開(kāi)，每個(gè)具體個(gè)別目標(biāo)設(shè)定后，綜合目標(biāo)經(jīng)過(guò)一定的階段順序,以及議事決定，為一眼能看出是否達(dá)到個(gè)別目標(biāo)，有必要制作全員都能看得到的目標(biāo)展開(kāi)一覽表。,目標(biāo)展開(kāi)1,目標(biāo)展開(kāi)2,目標(biāo)展開(kāi)3,目標(biāo)展開(kāi)4,貢獻(xiàn)率,目標(biāo)值(現(xiàn)象值目標(biāo)值),個(gè)別目標(biāo)項(xiàng)目,第五、目標(biāo)展開(kāi)是否合理？如何評(píng)價(jià)？,1,目標(biāo)展開(kāi)方式是否按照整體方式展開(kāi)？,目標(biāo)展開(kāi)是否通過(guò)原因系分析有重點(diǎn)地展開(kāi)？,目標(biāo)展開(kāi)通過(guò)上下左右充分討論？,目標(biāo)是否具體且展開(kāi)到細(xì)部的階段？,評(píng) 價(jià) 項(xiàng) 目,非常好,良 好,評(píng) 價(jià),一 般,欠 缺,不 妥,3,4,5,NO.,2,目標(biāo)值是否量化？,對(duì)策的選定及實(shí)施,對(duì)策 選定,定 義,為達(dá)成設(shè)定的個(gè)別目標(biāo)檢討具體方法(How to do) ，對(duì)選定的對(duì)策樹(shù)立施行計(jì)劃的作業(yè),對(duì)策選定時(shí)考慮事項(xiàng),全面把握TP全盤(pán)活動(dòng) 考慮多個(gè)措施著眼最有源泉的部分 每個(gè)個(gè)別目標(biāo)都要實(shí)現(xiàn) 事前