美的集團管控模式、公司治理和組織架構管理咨詢項目2-畢博

2006年5,美的集團管控模式、公司治理和組織架構管理咨詢項目建議書,目錄,畢博管理咨詢公司簡介 畢博對管控模式、公司治理和組織架構的認識 管控模式、公司治理和組織架構的案例分析 畢博對美的集團管理咨詢項目的理解 畢博為美的集團管理咨詢項目制定的工作方法 項目時間安排和項目小組結構 附錄,本項目涉及三個課題，公司治理結構、集團管控模式和組織架構設計,公司治理結構,組織架構設計,集團管控模式,公司治理結構的內涵 公司治理結構設計的一般原則 公司治理結構的基本模式 公司治理結構的發(fā)展趨勢,總部的管控角色定位模式 總部為業(yè)務單元創(chuàng)造價值的方式 總部和業(yè)務單元的集權/分權方式,組織架構設計理念 集團管控模式對總部特征的影響 業(yè)務部門的設置模式 管理部門的設置要求,組織的定義不僅僅局限于“結構” 它包括系統(tǒng)、流程、操作程序、人員的職責及組織文化 領導/協(xié)調將通過共享價值與愿景來實現(xiàn)而非通過由上自下的指導與控制 組織將成為以客戶為中心的組織（而非以CEO為中心） 將運營方面的控制能力下放到各事業(yè)部，使總公司的人員降到最少是相當普遍的 個人&團隊將對達到某個特定的目標負有更多的責任,隨著變化節(jié)奏的不斷加快，維持原狀的結構意味著將很快被淘汰 逐漸認識“軟性”問題對于組織有效性的影響（如：變革管理服務的高速發(fā)展） 越來越多的分權現(xiàn)象給集中控制造成難度 人員流動性高，這些人掌握了關鍵的公司資產（知識和技能） 對于他們的激勵是成功的關鍵 日益復雜的需求與期望 競爭程度日益激勵 需要對地方市場的響應能力 需要適應不斷變化的業(yè)務環(huán)境的靈活性 更少的管理層面形成了更短的反饋路徑，縮短了與客戶之間的距離 基于項目的工作趨勢 明晰的定義、一次性的目標、定制的時間進度,組織設計方面九個擁有最深遠的影響力的理念,積進的分權,以客戶為中心,共享價值與愿景,一體化的組織 構架設計,職責明晰,描述,原因,資料來源：畢博公司分析,對組織設計的理解,保留核心的技能與知識；并將其它職能/工作外包出去 “Shamrock” 理念 分享及利用公司知識積累的能力將日益重要 組織結構將更容易基于經常性的變化而調整 對于組織的理解也將日益靈活 (“虛擬公司”) 在特特殊的技能和專業(yè)技術上，不同的組織單元相互依賴，而非依賴于總部,需要控制成本并在不確定性很高的環(huán)境中保持靈活性 知識作為關鍵公司資產的重要性日益提高導致了“核心專業(yè)人員”的發(fā)展 需要發(fā)展并保護核心競爭能力以提高競爭優(yōu)勢 知識作為公司資產的重要性 投資 包括人員、發(fā)展，而非局限于固定資產 需要對環(huán)境中的變化、客戶需求的變化和新的機會比競爭對手更早地作出響應 對“必須的組織解體”方法的接受 知識而非建筑、機器等有形資產已成為組織的主要資產 對于獨一無二的地方能力、知識和優(yōu)勢的認識 需要利用組織中各方面的技能來提升競爭優(yōu)勢,描述,原因,相互依存,動態(tài)組織結構,學習型組織,“分類化”,資料來源：畢博公司分析,組織設計方面九個擁有最深遠的影響力的理念（續(xù)）,對組織設計的理解,組織機構設計需要遵循的主要原則,戰(zhàn)略上激進而不是在組織設計上,沒有完美的組織結構,設計需要從對外界現(xiàn)實環(huán)境的清晰理解出發(fā),而同時需要考慮自身企業(yè)文化和能力水平,組織架構并不能解決基礎設施的問題,無論哪種組織架構都在簡化一些工作的同時令另一些工作更加困難 關鍵在于辨別出最關鍵的因素，并圍繞它進行設計 在機構整合過程中需要對妥協(xié)方進行補償,市場機會和客戶需求 來自標竿企業(yè)的啟示,管理隊伍和變革意愿 組織的接受程度和能力,溝通障礙系統(tǒng)問題,對組織設計的理解,在設計過程中需要重點對以下因素進行論證,組織架構設計的主要考慮因素,戰(zhàn)略重點是否組織架構能夠支持并促進組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標？,集權/分權決策應該采用集權還是分權？,管理幅度向每個經理匯報的人數(shù)是多少？組織架構應該是“扁平化” 還是“多層級式”？,部門劃分組織架構設計中劃分部門的主要緯度是什么（職能、區(qū)域、產品、客戶或渠道）？,工作的劃分組織架構定義的工作職責需要緊密合作還是獨立運作？,業(yè)務線與職能線的權力平衡業(yè)務線與職能線之間權力劃分,實施風險是否實施新的組織架構將帶來業(yè)務中斷、人員流失、行業(yè)內和/或公共關系上的風險？,2,4,6,1,3,5,7,對組織設計的理解,業(yè)務部門內部的組織架構有多種設置模式,對組織設計的理解,每個業(yè)務單元可以采用子公司/事業(yè)部/分公司/運營部門等不同形式,弱,強,總部的掌控程度,對組織設計的理解,總部與下屬業(yè)務單元的管理職能的設置（劃分）應該基于公司所采用的管控模式,對組織設計的理解,從總體上看，總部對下屬業(yè)務單元的管理與控制功能主要圍繞四個層面展開,資料來源：Corporate-Level Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander,戰(zhàn)略規(guī)劃及控制,1,協(xié)調各業(yè)務 單元的運作,2,管理單一業(yè)務 單元的發(fā)展,3,職能及共享服務,4,可能影響價值的方面,創(chuàng)造價值的前提,舉例,創(chuàng)造價值的基礎,對管控模式的理解,掌控力度低,運營干預度 決策制定的重要性/ 風險/時間跨度 機構成熟度 業(yè)務競爭力 行業(yè)動態(tài),業(yè)務協(xié)同程度 業(yè)務組合 組織機構資源共享性 協(xié)同效應,企業(yè)管控模式,根據企業(yè)業(yè)務整合情況和總部對下屬業(yè)務單元運營過程的參與程度，公司總部的管控模式可細分為四種類型,資料來源：From Competitive Advantage to Corporate Strategy, M Porter, HBR May-June 1987,對管控模式的理解,掌控力度高,在不同的管控模式下，總部對下屬業(yè)務單元的管理與控制功能表現(xiàn)出不同的特征,對管控模式的理解,對應于四種不同的管控模式，集團總部在創(chuàng)造價值的行為方式上也具有不同的表現(xiàn),D. 財務控制型,C. 戰(zhàn)略設計型,B. 戰(zhàn)略控制型,A. 運營管理型,戰(zhàn)略規(guī)劃及控制,1,協(xié)調各業(yè)務 單元的運作,2,管理單一業(yè)務 單元的發(fā)展,3,職能及共享服務,4,總部創(chuàng)造價值的關鍵活動,整體戰(zhàn)略管理 投資管理 業(yè)務單元戰(zhàn)略及經營計劃管理 總部職能服務,整體戰(zhàn)略管理 投資管理 業(yè)務單元戰(zhàn)略管理 總部增值服務,整體戰(zhàn)略管理 投資管理 業(yè)務單元協(xié)同,投資管理,資料來源：Corporate-Level Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander,對管控模式的理解,總之，在不同的管控機制下，集團總部在不同程度上對其下屬業(yè)務單元的經營過程實施不同力度的決策性管理及控制,資料來源：“Defining a Clear Role for the Corporate Center.” McKinsey Staff Paper, March 1990/No. 48,對管控模式的理解,總部制定并監(jiān)控下屬業(yè)務單元運營目標,總部制定戰(zhàn)略目標，同時監(jiān)控運營目標的執(zhí)行情況,總部僅制定戰(zhàn)略目標，不追蹤運營目標表現(xiàn),總部僅作出投融資決定，完全不涉及下屬業(yè)務單元的戰(zhàn)略及運營決策過程,從另一個方面看，集團總部對業(yè)務單元的管理機制又可相對分為集權式管理和分權式管理,分權管理（松散型管理）,集團總經理,職能部門A,業(yè)務單元總經理,職能部門A,職能部門B,職能部門B,總部,業(yè)務單元,集權管理（緊密型管理）,集團總經理,職能部門A,業(yè)務單元總經理,職能部門A,職能部門B,職能部門B,總部,業(yè)務單元,直接管理,間接管理,對管控模式的理解,集權或分權的決定必須基于對以下三方面因素的綜合考慮,各職能管理模式選擇的考慮因素,對管控模式的理解,不同的總部管控定位角色對應著五大職能的不同集權及分權方式,戰(zhàn)略規(guī)劃,投資管理,財務管理,人力資源 管理,信息管理,對管控模式的理解,企業(yè)法人治理結構指的是由權力機構、經營管理機構和監(jiān)督機構三者組成的一種組織形式,經濟合作發(fā)展組織對于公司治理的定義（OECD） 公司治理是一套監(jiān)管和管理公司業(yè)務的系統(tǒng)。公司治理架構列明公司內各個參與者的權利和責任分布，例如董事會、經理、股東和其他利益關系者，并說明公司事務的決策規(guī)則和程序。這套系統(tǒng)不但提供一個架構讓公司定立目標，也提供各項達致目標和監(jiān)察表現(xiàn)的方法。,權力機構,經營管理機構,監(jiān)督機構,對治理結構的理解,企業(yè)的發(fā)展對公司治理結構的要求越來越高,非上市公司,上市公司,合伙制企業(yè),低,高,市場對公司治理結構的要求,所有者即經營者 所有者擁有一切的經營信息 無董事會等機構 無公司治理結構,企業(yè)所有者是數(shù)目有限的股東 只需向股東定期披露經營信息 可以根據經營規(guī)模大小考慮是否設置董事會及監(jiān)事會 對公司治理結構的要求高,企業(yè)所有者是廣大的社會公眾 公司的所有權/股權高度分散 社會公眾對公司的各類信息披露要求很高 必須依法設置股東大會、董事會及監(jiān)事會 對公司治理結構的要求最高,對治理結構的理解,高,低,股權集中程度,所有權、決策權、執(zhí)行權和監(jiān)督權四權分立，縱向授權、層層負責，為提高信息透明度和決策質量提供了路徑,對股東會負責 作為公司的經營管理機構 委托經理進行公司經營,決定董事會和監(jiān)事會人選 對董事會、監(jiān)事會工作進行授權 不隨便干預董事會工作,對股東會負責 代表股東會監(jiān)督公司經營,對董事會負責 進行公司經營的執(zhí)行工作,股東會,董事會,監(jiān)事會,經理層,對治理結構的理解,公司治理結構遵循的一般原則,保護性：公司治理結構的首要目標就是保護股東的各項權益，股東有能力通過董事會、監(jiān)事會對公司經營層進行有效監(jiān)控。 公平性：保證公平合理地對待公司所有的股東，包括小股東及外方股東，所有股東都有機會糾正其不當行為。 責任性：承認利益相關者的合法權利，遵守相關法律法規(guī)，并通過與利益相關者的密切合作，提高企業(yè)的社會效益并實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。 透明性：確保公司信息得到及時準確地披露，包括公司的財務狀況、經營績效、所有權信息以及監(jiān)管信息等。 職責性：明確董事會的角色與職責，董事會既要對公司負責，也要對股東負責，確保董事會對公司的戰(zhàn)略性指導及對經營層的有效監(jiān)督。,對治理結構的理解,良好的公司治理的特征,衡量一個治理制度或治理結構是否合理的標準： 如何使公司最有效地運行 如何使公司在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展 如何保證公司各方面的利益相關者的利益得到維護和滿足 一個能夠保護股東利益的良好公司治理結構應具有以下特征： 董事會能有效的發(fā)現(xiàn)公司問題并上報股東會 監(jiān)督機構對董事會及公司經理層進行有效地監(jiān)督 股東通過總公司董事會、監(jiān)督機構對總公司高級管理層有足夠的監(jiān)控能力 股東、董事會、監(jiān)督機構的職責和權限有清晰的界定 符合國家的法律法規(guī)要求，且平衡制約的公司治理結構和內部組織架構 能夠對所制定的各項規(guī)章制度進行相應管理 能夠及時、充分地進行重要信息的報告,對治理結構的理解,世界上通行的治理模式有兩種基本架構，一種是英美模式,股東大會,董事會 外部董事 內部董事,監(jiān)督職能,報酬委員會,審計委員會,執(zhí)行委員會,提名委員會,公共政策委員會,CEO 執(zhí)行層,選任,監(jiān)督,選任,委任,薪酬激勵,監(jiān)督審計,監(jiān)督輔助,提名任免,監(jiān)督輔助,執(zhí)行職能,以英美為代表的公司治理模式，采用的是“外部治理”模式，股權分散在大量個人投資者和部分機構投資者中 由于股權分散，股東之間不能進行有效溝通與合作，對企業(yè)管理人員的約束最終是通過資本市場實現(xiàn)的 這種模式下，企業(yè)的董事長或總裁擁有相對較大的權力，采用這種模式的前提條件是資本市場有效而且存在高素質的企業(yè)家人才,對治理結構的理解,英美治理模式,另一種是歐洲模式,歐洲治理模式,以歐洲大陸國家為代表的公司治理模式，采用的是“內部治理”模式，通常由與企業(yè)有長期穩(wěn)定關系的利益相關者實現(xiàn)，如股東、家族、銀行、工會、行業(yè)等 在以德國為代表的歐洲模式中，監(jiān)事會是權力核心，類似于通常意義上的董事會，而董事會則是一個執(zhí)行機構，是通常意義上的管理層 這種模式下利益群體間權力的制衡是相對的，利益群體可以通過改變公司結構、簽訂股東協(xié)議、建立歧視性投票權或更改決策程序等手段降低少數(shù)股東參與決策的有效性 在資本市場不成熟的區(qū)域，以及具有壟斷性質的行業(yè)，比較容易形成歐洲模式的治理結構,對治理結構的理解,目前，公司治理模式從“管理型”向“治理型”轉變,管理型 雇傭、監(jiān)督并在必要時撤換管理層 擁有足夠的權力控制管理層 確保獨立、公正地考核公司管理層的經營業(yè)績 董事長與經理的角色分開 有獨立的財務及法律顧問,治理型 促成有效決策，并能糾正錯誤決策 擁有足夠專業(yè)知識提高決策效率 建立適當?shù)募畲胧┍Ｕ隙聲凶銐虻膭訖C參與公司價值創(chuàng)造 支持開放式的信息溝通 有充足的工作時間,公司治理結構如何提高信息透明度與決策質量,對治理結構的理解,公司治理準則和改革建議在全球各地不斷演進，世界各國均在評估各種受監(jiān)管和不受監(jiān)管的操守準則及已制定的法規(guī),英國在公司治理方面的變化,美國在公司治理方面的變化,鑒于財務報表不符合要求的事件及企業(yè)丑聞的發(fā)生，英國政府進行了一系列檢討工作，其中第一項是要確保財務報告和審計監(jiān)管工作的效率，并重點處理下列事項： 審計工作的素質，特別是加強審計師的獨立性 財務報告與審計要求 公司治理，特別是審計委員會的角色 第二項檢討工作旨在研究非執(zhí)行董事的角色及效率 在英國非執(zhí)行董事的人數(shù)，包括名單、委任程序及被委任的原因 非執(zhí)行董事的獨立性和效率 非執(zhí)行董事與企業(yè)投資者之間的實際和潛在關系 如何加強非執(zhí)行董事的素質、獨立性和效率,安然事件的發(fā)生，觸發(fā)了美國國會屬下的部分委員會、法務部和證交會展開了一系列檢討工作。準則和措施上的重大改變將對各企業(yè)及其董事會、外部審計師以及負責編制及向投資者提供財務信息的其他人士構成影響。這些事件增加了部分股東對董事、審計委員會成員、高級管理層和審計師在審慎履行職務方面的期望，也開始影響企業(yè)的公司治理程序。主要事項包括： 審計委員會與管理層及審計師的相互影響 股東對披露財務及非財務信息方面期望的轉變 在日益復雜的商業(yè)環(huán)境中保持競爭優(yōu)勢面臨的種種挑戰(zhàn) 美國兩家主要證券交易所也提出了有關公司治理規(guī)則的新準則及修訂，這些建議將會增加審計委員會的權力和責任。紐約證券交易所的建議主要包括： 審計委員會擁有挽留及罷免外部審計師的“唯一權力” 由審計委員會審批所有獨立審計師的費用及期限，包括一些重大非審計項目 所有在紐約證券交易所上市的公司均須設立內部審計部門 把審計委員會成員的酬金只限于董事會服務費 必須每年評估審計委員會的表現(xiàn),對治理結構的理解,公司治理準則和改革建議在全球各地不斷演進，世界各國均在評估各種受監(jiān)管和不受監(jiān)管的操守準則及已制定的法規(guī)（續(xù)）,歐盟在公司治理方面的變化,日本在公司治理方面的變化,公司治理一直是歐盟成員國關注的課題，然而，由于有關行政人員薪酬、重整財務報告而