中鐵建工集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略研究報(bào)告.ppt

中鐵建工集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略研究報(bào)告,二零零四年二月,中 鐵 建 工 集 團(tuán),china railway construction engineering co. ,ltd,內(nèi)容提要,1. 公司環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià) 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 企業(yè)資源和能力評(píng)價(jià) 2. 戰(zhàn)略選擇及總體部署 戰(zhàn)略選擇 目標(biāo)定位 總體部署 3. 公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 建筑主業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 多元化發(fā)展戰(zhàn)略 4. 主要保障措施,公司資源能力分析,產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析,基于價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)力比較,標(biāo)桿比較,五種力量模型,市場(chǎng)變化趨勢(shì),戰(zhàn)略選擇 及部署,公司環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià),公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,主要保障措施,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),1.1 建筑產(chǎn)業(yè)的五種力量分析,產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈公司處于第二梯隊(duì)的中下游水平。,潛在進(jìn)入威脅大 產(chǎn)業(yè)進(jìn)退壁壘較低，民營企業(yè)、外資企業(yè)以及農(nóng)村建筑隊(duì)增長(zhǎng)較快。,購買者勢(shì)力較強(qiáng) 地產(chǎn)開發(fā)商、政府、其他自然人和法人等勢(shì)力較強(qiáng)。,供應(yīng)商勢(shì)力較弱 建材市場(chǎng)較成熟，已形成買方市場(chǎng)，甚至供過于求 。,替代品優(yōu)勢(shì)明顯 鋼結(jié)構(gòu)和智能建筑優(yōu)勢(shì)明顯，前景看好。,1.2 建筑業(yè)市場(chǎng)變化趨勢(shì),(1) 城市化進(jìn)程加快、區(qū)域開發(fā)和振興戰(zhàn)略將帶動(dòng)房建、基礎(chǔ)設(shè)施、路橋等業(yè)務(wù)的持續(xù)增長(zhǎng)，建筑業(yè)市場(chǎng)需求長(zhǎng)期旺盛。,(2) 建筑業(yè)發(fā)展理念呈現(xiàn)新的特征。 從物本到人本價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變 “建完就走”到一體化和供應(yīng)鏈管理的成本觀變化 可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略與綠色建筑的發(fā)展觀,對(duì)人的 承諾,工程質(zhì)量成本和工期的改善,客戶滿意 生產(chǎn)率改善,員工的滿意度、健康程度和工作積極性改善,員工薪酬和工作條件的改善,以人為本的良性循環(huán),(3) 建筑業(yè)產(chǎn)品需求結(jié)構(gòu)的巨大變化,工業(yè)項(xiàng)目 指化工、冶金、火電、核電等項(xiàng)目 核心競(jìng)爭(zhēng)力在工藝設(shè)計(jì)及采購方面 。 土木項(xiàng)目 指水利樞紐、港口工程、水電工程、高速公路、鐵路和城市基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目，其特點(diǎn)是施工風(fēng)險(xiǎn)大，對(duì)技術(shù)支持體系和施工機(jī)械能力要求高。城市基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目要求融資、運(yùn)營、投資策劃分析等能力。 公共建筑工程項(xiàng)目 指智能化的寫字樓、商場(chǎng)、航站樓和大型文化、教育、體育場(chǎng)所和高檔住宅項(xiàng)目。總承包商的核心優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在協(xié)調(diào)專業(yè)分包商，項(xiàng)目管理、綜合性設(shè)計(jì)能力。 住宅項(xiàng)目這類建筑的使用功能、環(huán)境設(shè)計(jì)以及建筑物的性能將成為開發(fā)商市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵性因素。,建筑產(chǎn)品金字塔示意圖,(4) 建筑交易方式的重大改變,epc總承包模式 pmc即項(xiàng)目管理模式 cm模式即建筑工程管理方式 nc模式即財(cái)務(wù)集中管理模式 mc模式即管理承包 bot和boot模式 dm模式：設(shè)計(jì)-管理模式 db模式：設(shè)計(jì)+建造 ddb模式：策劃和管理+設(shè)計(jì)+建造 dbfm模式：設(shè)計(jì)+施工+物業(yè)管理 fpdbfm模式：融資+采購+設(shè)計(jì)+施工+物業(yè)管理,1.3 基于價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)力分析,競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)體系,(1) 集團(tuán)的社會(huì)負(fù)擔(dān)重，人員結(jié)構(gòu)難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求。,注：本報(bào)告中引用數(shù)據(jù)如無特別說明，均為2002年度數(shù)據(jù)。,(2) 集團(tuán)應(yīng)收賬款居高不下，戰(zhàn)略擴(kuò)張資金支持能力弱。,(3)施工中分散采購成本高，成本控制能力差，嚴(yán)重影響了公司的盈利水平。,浙江廣廈,中鐵二局,上海建工,(4) 集團(tuán)業(yè)務(wù)擴(kuò)張迅速，但產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較大。,北京城建,中鐵建工,(5) 綜合評(píng)價(jià),中鐵建工綜合競(jìng)爭(zhēng)力處在浙江廣廈、中鐵二局、上海建工、北京城建等公司之后，在管理基礎(chǔ)方面具有一定的競(jìng)爭(zhēng)能力，但由于成本、市場(chǎng)等方面競(jìng)爭(zhēng)能力相對(duì)薄弱 ，影響了集團(tuán)的整體競(jìng)爭(zhēng)能力。,1.4 中鐵建工集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì),企業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià),戰(zhàn)略選擇 及部署,公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,主要保障措施,swot矩陣分析,ge產(chǎn)品矩陣分析,戰(zhàn)略目標(biāo),戰(zhàn)略選擇,總體部署,戰(zhàn)略部署,2.1 戰(zhàn)略選擇swot分析,2.2 戰(zhàn)略選擇ge矩陣分析,主要產(chǎn)品及戰(zhàn)略 房建業(yè)務(wù)采取進(jìn)攻的策略，找出有潛力的細(xì)分市場(chǎng)，加大投資力度； 商品混凝土業(yè)務(wù)適宜集中力量開拓特定的細(xì)分市場(chǎng)； 設(shè)計(jì)行業(yè)可以考慮專業(yè)化的發(fā)展思路； 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)建議考慮并購、聯(lián)合等方式快速拓展市場(chǎng)； 路橋市政工程業(yè)務(wù)適宜采取專業(yè)化的競(jìng)爭(zhēng)策略，在某一細(xì)分市場(chǎng)取得突破； 機(jī)械制造業(yè)務(wù)建議及時(shí)退出。,2.3 中鐵建工集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo),在2010年實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、施工、安裝、裝飾業(yè)務(wù)的一體化，逐步拓展融資和運(yùn)營業(yè)務(wù)；實(shí)現(xiàn)向鋼結(jié)構(gòu)工程、道路橋梁、鐵路等基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目領(lǐng)域的快速擴(kuò)張，積極進(jìn)入地鐵、港口、高速公路、市政工程領(lǐng)域，逐步實(shí)現(xiàn)向大型工業(yè)項(xiàng)目的滲透；積極開展多元化經(jīng)營，大力發(fā)展房地產(chǎn)與物業(yè)管理業(yè)務(wù)，拓展商品混凝土及新型建材等業(yè)務(wù)，把集團(tuán)公司建成經(jīng)營規(guī)?；?、管理現(xiàn)代化的，行業(yè)領(lǐng)先、國內(nèi)知名、具有一定國際競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)。,(1) 戰(zhàn)略目標(biāo)體系經(jīng)營指標(biāo),單位：億元,(2) 戰(zhàn)略目標(biāo)體系產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)指標(biāo),一業(yè)為主： 作強(qiáng)房建主業(yè)； 整合房地產(chǎn)開發(fā)資源； 理順內(nèi)部管理體制。,2005年 2008年 2010年以后,公司業(yè)務(wù)發(fā)展,兩業(yè)并舉： 依托建筑業(yè)，向高端產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展； 培育房地產(chǎn)成為新的支柱。,多元經(jīng)營： 做強(qiáng)做大建筑和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)； 國際化經(jīng)營； 積極拓展建材等新產(chǎn)業(yè)。,2.4 “三步走”戰(zhàn)略部署,中鐵建工 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,企業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià),戰(zhàn)略選擇 及部署,公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,主要保障措施,建筑施工產(chǎn)業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,房地產(chǎn)與物業(yè)管理經(jīng)營戰(zhàn)略,多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,3.1 建筑施工主業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,到2010年建筑施工主業(yè)營銷總額突破100億元，躋身房建施工產(chǎn)業(yè)的第一方陣；實(shí)現(xiàn)建筑施工產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的多元化；大力提升在道路、橋梁等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域的投融資和施工能力，實(shí)現(xiàn)向運(yùn)營領(lǐng)域的滲透；積極開拓國際市場(chǎng)。,(1)戰(zhàn)略目標(biāo),能力很強(qiáng)，業(yè)務(wù)規(guī)模很大。,能力一般，業(yè)務(wù)量中等； 能力較強(qiáng)，從事較大量業(yè)務(wù),(2)建筑施工主業(yè)一體化,基本不具備能力，基本無業(yè)務(wù)； 能力較弱，僅有少量業(yè)務(wù)；,現(xiàn)階段企業(yè)能力及業(yè)務(wù)狀況,能力很強(qiáng)，業(yè)務(wù)規(guī)模很大。,能力一般，業(yè)務(wù)量中等； 能力較強(qiáng)，從事較大量業(yè)務(wù),2005年企業(yè)能力與業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃,基本不具備能力，基本無業(yè)務(wù)； 能力較弱，僅有少量業(yè)務(wù)；,能力很強(qiáng)，業(yè)務(wù)規(guī)模很大。,能力一般，業(yè)務(wù)量中等； 能力較強(qiáng)，從事較大量業(yè)務(wù),2010年企業(yè)能力與業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃,基本不具備能力，基本無業(yè)務(wù)； 能力較弱，僅有少量業(yè)務(wù)；,(3) 建筑施工主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略,施工主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略,從產(chǎn)品領(lǐng)域入手，實(shí)施產(chǎn)品擴(kuò)張和延伸策略。,從地域入手，實(shí)施市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略。,長(zhǎng)三角市場(chǎng)：以上海為中心向浙江、江蘇等周邊輻射。,珠三角市場(chǎng)：以深圳為基地向周邊擴(kuò)展。,環(huán)渤海市場(chǎng)：以北京為重點(diǎn)，向天津河北、東北擴(kuò)張。,西南市場(chǎng)：以昆明、貴陽和重慶為中心，以點(diǎn)帶面向周邊擴(kuò)散。,西北市場(chǎng)：以西安、蘭州中心向周邊城市延伸。,區(qū)域市場(chǎng)輻射圖,2002年全國固定資產(chǎn)投資分布（億元）,區(qū)域市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略部署,建筑主業(yè)產(chǎn)品擴(kuò)張策略,3.2 房地產(chǎn)與物業(yè)管理經(jīng)營戰(zhàn)略,(1) 戰(zhàn)略目標(biāo) 到2010年房地產(chǎn)發(fā)展成為中鐵建工集團(tuán)的第二支柱產(chǎn)業(yè)，成為房建施工業(yè)務(wù)的主要來源之一，經(jīng)營規(guī)模達(dá)到20億元。企業(yè)資質(zhì)達(dá)到國家一級(jí)水平。通過對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部物業(yè)管理資源的整合，建立具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的專業(yè)化物業(yè)管理公司，力爭(zhēng)進(jìn)入中高檔物業(yè)管理市場(chǎng)、大型公共建筑和公用基礎(chǔ)設(shè)施的運(yùn)營市場(chǎng)。,整合房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理資源； 合作聯(lián)營開發(fā)3-5個(gè)品牌項(xiàng)目； 經(jīng)營規(guī)模5億元。,2006年 2008年 2010年以后,公司業(yè)務(wù)發(fā)展,形成獨(dú)立開發(fā)成片小區(qū)、大中型商業(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目的能力； 物業(yè)管理實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化運(yùn)作； 經(jīng)營規(guī)模達(dá)到15億元。,穩(wěn)步拓展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)； 進(jìn)入大型公共建筑和公用基礎(chǔ)設(shè)施的運(yùn)營市場(chǎng)； 經(jīng)營規(guī)模突破20億元。,(2) 中鐵建工集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展步調(diào),堅(jiān)持市場(chǎng)滲透和拾遺補(bǔ)漏的經(jīng)營策略，培育中鐵建工集團(tuán)的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。 以住宅類產(chǎn)品為開發(fā)重點(diǎn)，待實(shí)力增強(qiáng)后，積極向住宅和商用寫字樓綜合開發(fā)方向拓展。 整合集團(tuán)公司內(nèi)部房地產(chǎn)開發(fā)的資源，整合分散的物業(yè)公司，構(gòu)建統(tǒng)一的運(yùn)作平臺(tái)。 尋求戰(zhàn)略聯(lián)盟，以實(shí)現(xiàn)資金、人力、項(xiàng)目規(guī)劃、土地資源的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。 實(shí)施品牌戰(zhàn)略，提升中鐵建工在房地產(chǎn)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力。,(3) 房地產(chǎn)業(yè)主要競(jìng)爭(zhēng)策略,3.3 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,目標(biāo)定位： 根據(jù)公司的資源和能力，在2010年前集團(tuán)公司可進(jìn)行適度的相關(guān)多元化，在商品混凝土、新型建筑材料等建材產(chǎn)業(yè)內(nèi)發(fā)展，培育新的增長(zhǎng)點(diǎn)。 具體策略： 商品混凝土發(fā)展策略：通過自主投資或收購等方式，盡快擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模；選擇開發(fā)高附加值的產(chǎn)品；加強(qiáng)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益。 新型建材發(fā)展策略：利用集團(tuán)施工優(yōu)勢(shì)，大力推廣新型墻體材料和門窗材料；聘請(qǐng)有關(guān)專家技工，提高產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)含量；加強(qiáng)設(shè)計(jì)力量，對(duì)門窗產(chǎn)品從款式與造型上突破。,企業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià),戰(zhàn)略選擇 及部署,公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,主要保障措施,戰(zhàn)略保障措施,主輔分離，改制分流，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的集約化經(jīng)營。,完善總部功能，創(chuàng)新集團(tuán)管理機(jī)制。,健全法人治理結(jié)構(gòu)，加快集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整。,4.1 穩(wěn)步推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,階段三（2010）,董事會(huì)籌建戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)審計(jì)、投資決策和績(jī)效考核委員會(huì)。 組建總承包、工程管理、房地產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)合作事業(yè)部。 調(diào)整集團(tuán)職能部門設(shè)置。,時(shí)間安排,操作要點(diǎn),完善集團(tuán)事業(yè)部管理體制，整合總承包和工程管理事業(yè)部為工程承包事業(yè)部。 區(qū)域分公司重新定位。,集團(tuán)公司向母子公司管理體制轉(zhuǎn)型。 以工程承包、房地產(chǎn)事業(yè)部為基礎(chǔ)引入新投資者，組建獨(dú)立子公司。,(1) 2005年組織結(jié)構(gòu)設(shè)想,參控股公司,中鐵建工集團(tuán)公司,董事會(huì),黨委會(huì),監(jiān)事會(huì),總經(jīng)理,行政管理部,資產(chǎn)管理部,財(cái)務(wù)管理部,人力資源部,投資管理部,信息化部,科技部,項(xiàng)目管理部,工程技術(shù)部,物資設(shè)備管理部,業(yè)務(wù)開發(fā)部,勞動(dòng)力調(diào)配部,計(jì)劃發(fā)展部,(2) 2008年組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方向,(3) 2010年集團(tuán)組織結(jié)構(gòu),行政管理部,投資管理部,資產(chǎn)管理部,信息化部,人力資源部,財(cái)務(wù)管理部,計(jì)劃發(fā)展部,科技部,4.2 加快進(jìn)行輔業(yè)改制,(1) 指導(dǎo)思想 全面貫徹關(guān)于國有大中型企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制分流安置富余人員的實(shí)施辦法（國經(jīng)貿(mào)企改2002859號(hào)），從集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，抓住機(jī)遇，因地制宜，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)主輔分離、改制分流、減員增效工作，努力做大做強(qiáng)主業(yè)，放開搞活輔業(yè)，提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。 (2) 總體目標(biāo) 集團(tuán)公司的主業(yè)為建筑業(yè)的工程承包管理、房地產(chǎn)開發(fā)和緊密相關(guān)產(chǎn)業(yè)，其余為輔業(yè)。用兩年時(shí)間，即在2005年底前，分期分批實(shí)現(xiàn)主輔分離和改制分流，實(shí)現(xiàn)主業(yè)精干和減員增效的目標(biāo)。,(3) 輔業(yè)改制工作部署,第一階段工作,第二階段 2004年底前，研究制定詳細(xì)實(shí)施辦法匯總報(bào)批實(shí)施。,工作范圍 基地管理處、各子公司的基地管理處 改制方向 改組為物業(yè)管理公司，自立于市場(chǎng)，完全市場(chǎng)化運(yùn)作。集團(tuán)公司不參股或少量參股不控股。集團(tuán)公司或子公司與職工解除勞動(dòng)合同后，給職工經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金用于購買物業(yè)公司的股權(quán)。,第三階段 2005年3月底前 ，研究制定詳細(xì)實(shí)施辦法匯總報(bào)批實(shí)施。,中鐵工北京建筑工程設(shè)計(jì)院 改制為股權(quán)多元化的有限責(zé)任公司，集團(tuán)公司不控股，吸引其他社會(huì)投資參股。,中鐵工北京裝飾和安裝公司 引進(jìn)社會(huì)投資者，鼓勵(lì)職工繼續(xù)持股和擴(kuò)大持股，更鼓勵(lì)經(jīng)營者更多持股甚至相對(duì)持大股。,北京機(jī)械制造公司 引進(jìn)社會(huì)投資者，鼓勵(lì)職工繼續(xù)持股和擴(kuò)大持股，更鼓勵(lì)經(jīng)營者更多持股甚至相對(duì)持大股。,第四階段 2005年下半年，研究制定詳細(xì)實(shí)施辦法匯總報(bào)批實(shí)施。,工作范圍 中鐵建工集團(tuán)北方工程有限公司 中鐵建工集團(tuán)青島工程有限公司 改制方向 實(shí)行股權(quán)多元化，吸引社會(huì)投資者，鼓勵(lì)職工和經(jīng)營者多持股。,完善集團(tuán)總部功能,強(qiáng)化集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和控制 、財(cái)務(wù)控制功能 提升集團(tuán)公司的投融資和資本運(yùn)營的功能,加大科研投入力度，培育企業(yè)的核心技術(shù) 堅(jiān)持產(chǎn)、學(xué)、研緊密結(jié)合，加速科技成果的轉(zhuǎn)化 建立和完善科技創(chuàng)新的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制,信息化建設(shè)必須與管理流程再造相結(jié)合 完善信息化建設(shè)的投資