中鐵建工集團發(fā)展戰(zhàn)略研究報告.ppt

中鐵建工集團發(fā)展戰(zhàn)略研究報告,二零零四年二月,中 鐵 建 工 集 團,china railway construction engineering co. ,ltd,內(nèi)容提要,1. 公司環(huán)境和競爭力評價 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 企業(yè)資源和能力評價 2. 戰(zhàn)略選擇及總體部署 戰(zhàn)略選擇 目標(biāo)定位 總體部署 3. 公司競爭戰(zhàn)略 建筑主業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 多元化發(fā)展戰(zhàn)略 4. 主要保障措施,公司資源能力分析,產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析,基于價值鏈競爭力比較,標(biāo)桿比較,五種力量模型,市場變化趨勢,戰(zhàn)略選擇 及部署,公司環(huán)境和競爭力評價,公司的競爭戰(zhàn)略,主要保障措施,競爭優(yōu)勢和劣勢,1.1 建筑產(chǎn)業(yè)的五種力量分析,產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭激烈公司處于第二梯隊的中下游水平。,潛在進入威脅大 產(chǎn)業(yè)進退壁壘較低，民營企業(yè)、外資企業(yè)以及農(nóng)村建筑隊增長較快。,購買者勢力較強 地產(chǎn)開發(fā)商、政府、其他自然人和法人等勢力較強。,供應(yīng)商勢力較弱 建材市場較成熟，已形成買方市場，甚至供過于求 。,替代品優(yōu)勢明顯 鋼結(jié)構(gòu)和智能建筑優(yōu)勢明顯，前景看好。,1.2 建筑業(yè)市場變化趨勢,(1) 城市化進程加快、區(qū)域開發(fā)和振興戰(zhàn)略將帶動房建、基礎(chǔ)設(shè)施、路橋等業(yè)務(wù)的持續(xù)增長，建筑業(yè)市場需求長期旺盛。,(2) 建筑業(yè)發(fā)展理念呈現(xiàn)新的特征。 從物本到人本價值觀的轉(zhuǎn)變 “建完就走”到一體化和供應(yīng)鏈管理的成本觀變化 可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略與綠色建筑的發(fā)展觀,對人的 承諾,工程質(zhì)量成本和工期的改善,客戶滿意 生產(chǎn)率改善,員工的滿意度、健康程度和工作積極性改善,員工薪酬和工作條件的改善,以人為本的良性循環(huán),(3) 建筑業(yè)產(chǎn)品需求結(jié)構(gòu)的巨大變化,工業(yè)項目 指化工、冶金、火電、核電等項目 核心競爭力在工藝設(shè)計及采購方面 。 土木項目 指水利樞紐、港口工程、水電工程、高速公路、鐵路和城市基礎(chǔ)設(shè)施項目，其特點是施工風(fēng)險大，對技術(shù)支持體系和施工機械能力要求高。城市基礎(chǔ)設(shè)施項目要求融資、運營、投資策劃分析等能力。 公共建筑工程項目 指智能化的寫字樓、商場、航站樓和大型文化、教育、體育場所和高檔住宅項目?？偝邪痰暮诵膬?yōu)勢體現(xiàn)在協(xié)調(diào)專業(yè)分包商，項目管理、綜合性設(shè)計能力。 住宅項目這類建筑的使用功能、環(huán)境設(shè)計以及建筑物的性能將成為開發(fā)商市場競爭的關(guān)鍵性因素。,建筑產(chǎn)品金字塔示意圖,(4) 建筑交易方式的重大改變,epc總承包模式 pmc即項目管理模式 cm模式即建筑工程管理方式 nc模式即財務(wù)集中管理模式 mc模式即管理承包 bot和boot模式 dm模式：設(shè)計-管理模式 db模式：設(shè)計+建造 ddb模式：策劃和管理+設(shè)計+建造 dbfm模式：設(shè)計+施工+物業(yè)管理 fpdbfm模式：融資+采購+設(shè)計+施工+物業(yè)管理,1.3 基于價值鏈的競爭力分析,競爭力評價體系,(1) 集團的社會負(fù)擔(dān)重，人員結(jié)構(gòu)難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求。,注：本報告中引用數(shù)據(jù)如無特別說明，均為2002年度數(shù)據(jù)。,(2) 集團應(yīng)收賬款居高不下，戰(zhàn)略擴張資金支持能力弱。,(3)施工中分散采購成本高，成本控制能力差，嚴(yán)重影響了公司的盈利水平。,浙江廣廈,中鐵二局,上海建工,(4) 集團業(yè)務(wù)擴張迅速，但產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，經(jīng)營風(fēng)險較大。,北京城建,中鐵建工,(5) 綜合評價,中鐵建工綜合競爭力處在浙江廣廈、中鐵二局、上海建工、北京城建等公司之后，在管理基礎(chǔ)方面具有一定的競爭能力，但由于成本、市場等方面競爭能力相對薄弱 ，影響了集團的整體競爭能力。,1.4 中鐵建工集團競爭優(yōu)劣勢,企業(yè)環(huán)境和競爭力評價,戰(zhàn)略選擇 及部署,公司的競爭戰(zhàn)略,主要保障措施,swot矩陣分析,ge產(chǎn)品矩陣分析,戰(zhàn)略目標(biāo),戰(zhàn)略選擇,總體部署,戰(zhàn)略部署,2.1 戰(zhàn)略選擇swot分析,2.2 戰(zhàn)略選擇ge矩陣分析,主要產(chǎn)品及戰(zhàn)略 房建業(yè)務(wù)采取進攻的策略，找出有潛力的細(xì)分市場，加大投資力度； 商品混凝土業(yè)務(wù)適宜集中力量開拓特定的細(xì)分市場； 設(shè)計行業(yè)可以考慮專業(yè)化的發(fā)展思路； 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)建議考慮并購、聯(lián)合等方式快速拓展市場； 路橋市政工程業(yè)務(wù)適宜采取專業(yè)化的競爭策略，在某一細(xì)分市場取得突破； 機械制造業(yè)務(wù)建議及時退出。,2.3 中鐵建工集團戰(zhàn)略目標(biāo),在2010年實現(xiàn)設(shè)計、施工、安裝、裝飾業(yè)務(wù)的一體化，逐步拓展融資和運營業(yè)務(wù)；實現(xiàn)向鋼結(jié)構(gòu)工程、道路橋梁、鐵路等基礎(chǔ)設(shè)施項目領(lǐng)域的快速擴張，積極進入地鐵、港口、高速公路、市政工程領(lǐng)域，逐步實現(xiàn)向大型工業(yè)項目的滲透；積極開展多元化經(jīng)營，大力發(fā)展房地產(chǎn)與物業(yè)管理業(yè)務(wù)，拓展商品混凝土及新型建材等業(yè)務(wù)，把集團公司建成經(jīng)營規(guī)模化、管理現(xiàn)代化的，行業(yè)領(lǐng)先、國內(nèi)知名、具有一定國際競爭力的現(xiàn)代企業(yè)集團。,(1) 戰(zhàn)略目標(biāo)體系經(jīng)營指標(biāo),單位：億元,(2) 戰(zhàn)略目標(biāo)體系產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)指標(biāo),一業(yè)為主： 作強房建主業(yè)； 整合房地產(chǎn)開發(fā)資源； 理順內(nèi)部管理體制。,2005年 2008年 2010年以后,公司業(yè)務(wù)發(fā)展,兩業(yè)并舉： 依托建筑業(yè)，向高端產(chǎn)業(yè)擴展； 培育房地產(chǎn)成為新的支柱。,多元經(jīng)營： 做強做大建筑和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)； 國際化經(jīng)營； 積極拓展建材等新產(chǎn)業(yè)。,2.4 “三步走”戰(zhàn)略部署,中鐵建工 競爭戰(zhàn)略,企業(yè)環(huán)境和競爭力評價,戰(zhàn)略選擇 及部署,公司的競爭戰(zhàn)略,主要保障措施,建筑施工產(chǎn)業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,房地產(chǎn)與物業(yè)管理經(jīng)營戰(zhàn)略,多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,3.1 建筑施工主業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,到2010年建筑施工主業(yè)營銷總額突破100億元，躋身房建施工產(chǎn)業(yè)的第一方陣；實現(xiàn)建筑施工產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的多元化；大力提升在道路、橋梁等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域的投融資和施工能力，實現(xiàn)向運營領(lǐng)域的滲透；積極開拓國際市場。,(1)戰(zhàn)略目標(biāo),能力很強，業(yè)務(wù)規(guī)模很大。,能力一般，業(yè)務(wù)量中等； 能力較強，從事較大量業(yè)務(wù),(2)建筑施工主業(yè)一體化,基本不具備能力，基本無業(yè)務(wù)； 能力較弱，僅有少量業(yè)務(wù)；,現(xiàn)階段企業(yè)能力及業(yè)務(wù)狀況,能力很強，業(yè)務(wù)規(guī)模很大。,能力一般，業(yè)務(wù)量中等； 能力較強，從事較大量業(yè)務(wù),2005年企業(yè)能力與業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃,基本不具備能力，基本無業(yè)務(wù)； 能力較弱，僅有少量業(yè)務(wù)；,能力很強，業(yè)務(wù)規(guī)模很大。,能力一般，業(yè)務(wù)量中等； 能力較強，從事較大量業(yè)務(wù),2010年企業(yè)能力與業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃,基本不具備能力，基本無業(yè)務(wù)； 能力較弱，僅有少量業(yè)務(wù)；,(3) 建筑施工主業(yè)競爭策略,施工主業(yè)競爭策略,從產(chǎn)品領(lǐng)域入手，實施產(chǎn)品擴張和延伸策略。,從地域入手，實施市場擴張戰(zhàn)略。,長三角市場：以上海為中心向浙江、江蘇等周邊輻射。,珠三角市場：以深圳為基地向周邊擴展。,環(huán)渤海市場：以北京為重點，向天津河北、東北擴張。,西南市場：以昆明、貴陽和重慶為中心，以點帶面向周邊擴散。,西北市場：以西安、蘭州中心向周邊城市延伸。,區(qū)域市場輻射圖,2002年全國固定資產(chǎn)投資分布（億元）,區(qū)域市場擴張戰(zhàn)略部署,建筑主業(yè)產(chǎn)品擴張策略,3.2 房地產(chǎn)與物業(yè)管理經(jīng)營戰(zhàn)略,(1) 戰(zhàn)略目標(biāo) 到2010年房地產(chǎn)發(fā)展成為中鐵建工集團的第二支柱產(chǎn)業(yè)，成為房建施工業(yè)務(wù)的主要來源之一，經(jīng)營規(guī)模達(dá)到20億元。企業(yè)資質(zhì)達(dá)到國家一級水平。通過對集團公司內(nèi)部物業(yè)管理資源的整合，建立具有市場競爭力的專業(yè)化物業(yè)管理公司，力爭進入中高檔物業(yè)管理市場、大型公共建筑和公用基礎(chǔ)設(shè)施的運營市場。,整合房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理資源； 合作聯(lián)營開發(fā)3-5個品牌項目； 經(jīng)營規(guī)模5億元。,2006年 2008年 2010年以后,公司業(yè)務(wù)發(fā)展,形成獨立開發(fā)成片小區(qū)、大中型商業(yè)房地產(chǎn)項目的能力； 物業(yè)管理實現(xiàn)市場化運作； 經(jīng)營規(guī)模達(dá)到15億元。,穩(wěn)步拓展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)； 進入大型公共建筑和公用基礎(chǔ)設(shè)施的運營市場； 經(jīng)營規(guī)模突破20億元。,(2) 中鐵建工集團房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展步調(diào),堅持市場滲透和拾遺補漏的經(jīng)營策略，培育中鐵建工集團的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。 以住宅類產(chǎn)品為開發(fā)重點，待實力增強后，積極向住宅和商用寫字樓綜合開發(fā)方向拓展。 整合集團公司內(nèi)部房地產(chǎn)開發(fā)的資源，整合分散的物業(yè)公司，構(gòu)建統(tǒng)一的運作平臺。 尋求戰(zhàn)略聯(lián)盟，以實現(xiàn)資金、人力、項目規(guī)劃、土地資源的優(yōu)勢互補。 實施品牌戰(zhàn)略，提升中鐵建工在房地產(chǎn)領(lǐng)域的競爭力。,(3) 房地產(chǎn)業(yè)主要競爭策略,3.3 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,目標(biāo)定位： 根據(jù)公司的資源和能力，在2010年前集團公司可進行適度的相關(guān)多元化，在商品混凝土、新型建筑材料等建材產(chǎn)業(yè)內(nèi)發(fā)展，培育新的增長點。 具體策略： 商品混凝土發(fā)展策略：通過自主投資或收購等方式，盡快擴大生產(chǎn)規(guī)模；選擇開發(fā)高附加值的產(chǎn)品；加強管理，提高經(jīng)濟效益。 新型建材發(fā)展策略：利用集團施工優(yōu)勢，大力推廣新型墻體材料和門窗材料；聘請有關(guān)專家技工，提高產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)含量；加強設(shè)計力量，對門窗產(chǎn)品從款式與造型上突破。,企業(yè)環(huán)境和競爭力評價,戰(zhàn)略選擇 及部署,公司的競爭戰(zhàn)略,主要保障措施,戰(zhàn)略保障措施,主輔分離，改制分流，實現(xiàn)集團的集約化經(jīng)營。,完善總部功能，創(chuàng)新集團管理機制。,健全法人治理結(jié)構(gòu)，加快集團組織機構(gòu)調(diào)整。,4.1 穩(wěn)步推進組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,階段三（2010）,董事會籌建戰(zhàn)略管理、財務(wù)審計、投資決策和績效考核委員會。 組建總承包、工程管理、房地產(chǎn)和經(jīng)濟合作事業(yè)部。 調(diào)整集團職能部門設(shè)置。,時間安排,操作要點,完善集團事業(yè)部管理體制，整合總承包和工程管理事業(yè)部為工程承包事業(yè)部。 區(qū)域分公司重新定位。,集團公司向母子公司管理體制轉(zhuǎn)型。 以工程承包、房地產(chǎn)事業(yè)部為基礎(chǔ)引入新投資者，組建獨立子公司。,(1) 2005年組織結(jié)構(gòu)設(shè)想,參控股公司,中鐵建工集團公司,董事會,黨委會,監(jiān)事會,總經(jīng)理,行政管理部,資產(chǎn)管理部,財務(wù)管理部,人力資源部,投資管理部,信息化部,科技部,項目管理部,工程技術(shù)部,物資設(shè)備管理部,業(yè)務(wù)開發(fā)部,勞動力調(diào)配部,計劃發(fā)展部,(2) 2008年組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方向,(3) 2010年集團組織結(jié)構(gòu),行政管理部,投資管理部,資產(chǎn)管理部,信息化部,人力資源部,財務(wù)管理部,計劃發(fā)展部,科技部,4.2 加快進行輔業(yè)改制,(1) 指導(dǎo)思想 全面貫徹關(guān)于國有大中型企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制分流安置富余人員的實施辦法（國經(jīng)貿(mào)企改2002859號），從集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，抓住機遇，因地制宜，積極穩(wěn)妥地推進主輔分離、改制分流、減員增效工作，努力做大做強主業(yè)，放開搞活輔業(yè)，提高企業(yè)市場競爭能力。 (2) 總體目標(biāo) 集團公司的主業(yè)為建筑業(yè)的工程承包管理、房地產(chǎn)開發(fā)和緊密相關(guān)產(chǎn)業(yè)，其余為輔業(yè)。用兩年時間，即在2005年底前，分期分批實現(xiàn)主輔分離和改制分流，實現(xiàn)主業(yè)精干和減員增效的目標(biāo)。,(3) 輔業(yè)改制工作部署,第一階段工作,第二階段 2004年底前，研究制定詳細(xì)實施辦法匯總報批實施。,工作范圍 基地管理處、各子公司的基地管理處 改制方向 改組為物業(yè)管理公司，自立于市場，完全市場化運作。集團公司不參股或少量參股不控股。集團公司或子公司與職工解除勞動合同后，給職工經(jīng)濟補償金用于購買物業(yè)公司的股權(quán)。,第三階段 2005年3月底前 ，研究制定詳細(xì)實施辦法匯總報批實施。,中鐵工北京建筑工程設(shè)計院 改制為股權(quán)多元化的有限責(zé)任公司，集團公司不控股，吸引其他社會投資參股。,中鐵工北京裝飾和安裝公司 引進社會投資者，鼓勵職工繼續(xù)持股和擴大持股，更鼓勵經(jīng)營者更多持股甚至相對持大股。,北京機械制造公司 引進社會投資者，鼓勵職工繼續(xù)持股和擴大持股，更鼓勵經(jīng)營者更多持股甚至相對持大股。,第四階段 2005年下半年，研究制定詳細(xì)實施辦法匯總報批實施。,工作范圍 中鐵建工集團北方工程有限公司 中鐵建工集團青島工程有限公司 改制方向 實行股權(quán)多元化，吸引社會投資者，鼓勵職工和經(jīng)營者多持股。,完善集團總部功能,強化集團公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和控制 、財務(wù)控制功能 提升集團公司的投融資和資本運營的功能,加大科研投入力度，培育企業(yè)的核心技術(shù) 堅持產(chǎn)、學(xué)、研緊密結(jié)合，加速科技成果的轉(zhuǎn)化 建立和完善科技創(chuàng)新的獎勵機制,信息化建設(shè)必須與管理流程再造相結(jié)合 完善信息化建設(shè)的投資