大學人力資源管理復(fù)習

人力資源管理復(fù)習資料1、 各種工作分析方法的優(yōu)缺點。1 觀察法 優(yōu)點：能較多、較深刻地了解工作要求 缺點：不適用于高層領(lǐng)導(dǎo)、研究工作、耗時長或技術(shù)復(fù)雜的工作、不確定性工作 面談法 優(yōu)點：效率較高 缺點：面談對象可能持懷疑、保留態(tài)度；對提問要求高；易失真 問卷調(diào)查法 優(yōu)點：費用低；速度快，調(diào)查面廣；可在業(yè)余進行；易于量化；可對調(diào)查結(jié)果進行多方式、多用途的分析。缺點：對問卷設(shè)計要求高；可能產(chǎn)生理解上的不一致 實踐法 優(yōu)點：短期內(nèi)可掌握的工作 缺點：不適用于需進行大量訓練或危險的工作 典型事例法 優(yōu)點：可揭示工作的動態(tài)性，生動具體。缺點：費時；難以形成對一般性工作行為的總的概念。2、 職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展的階段職業(yè)生涯六階段：3、職業(yè)生涯的特點發(fā)展性、階段性、互動性4、KPI績效考核含義：企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI-Key Process Indication）是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標， 是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標?？己朔椒ǎ宏P(guān)鍵事件法對員工平時關(guān)于對企業(yè)績效有重大或顯著影響的行為，予以集中記錄并考察。 優(yōu)點：能夠把戰(zhàn)略目標和所期望的行為結(jié)合起來；向員工提供工作指導(dǎo)，以便員工有針對性地改進。缺點：不適合腦力類工作；關(guān)鍵事件的判斷難度大；記錄費時 5、考核內(nèi)容與考核標準 考核內(nèi)容 工作態(tài)度（德，勤） 工作能力（能） 工作績效（績）（評價的重點） 考核標準絕對標準絕對評價（絕對考核）：人與工作比較 相對標準相對評價（相對考核）：人與人比較相對評價標準的弊端 ：不可比因素太多 違背考核實質(zhì) 容易背離日常工作的具體性，忽視工作上的客觀標準?！熬唧w人”變成“抽象人”，背離考核初衷。 “永遠的先進”先進成為特殊階層 滯后指標與超前指標 滯后由于我們過去采取的行動，我們現(xiàn)在的績效如何？ 超前由于我們現(xiàn)在采取的行動，我們將來的績效如何？滯后指標：利潤/損失或營運資本 投資回報率，占用資本回報率 雇員人均創(chuàng)造收入 顧客投訴數(shù)目超前指標：新產(chǎn)品開發(fā)周期 用于關(guān)鍵客戶的時間 按時送貨率6、考核的真正目的 保證組織目標的實現(xiàn) 激勵員工進取 促進人力資源開發(fā)7、考核方法：排序法、兩兩比較法、強制分布法、量表考核法、關(guān)鍵事件法、圖尺度評價法、行為錨定評分量表法（BARS）、情境模擬法、目標管理法(MBO)、平衡計分卡(BSC)8、考核工具考核用表的設(shè)計 9、平衡計分卡(BSC)平衡積分卡控制的內(nèi)含：平衡積分卡是由財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習和成長四個方面構(gòu)成的衡量企業(yè)、部門和人員的卡片，它的目的在于平衡，兼顧戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長期和短期目標、財務(wù)和非財務(wù)衡量方法、滯后和先行指標。平衡記分卡控制的優(yōu)點：將企業(yè)的戰(zhàn)略置于核心地位，使戰(zhàn)略在企業(yè)上下進行交流和學習，并與各部門和個人的目標聯(lián)系起來使戰(zhàn)略目標在各個經(jīng)營層面達成一致有助于短期成果和長遠發(fā)展的協(xié)同和統(tǒng)一。平衡積分卡的控制指標財務(wù)方面 是其它幾個衡量方面的出發(fā)點和落腳 點。客戶方面：在客戶方面，核心的衡量指標主要包括市場份額、客戶回頭率、新客戶獲得率、客戶滿意度和從客戶處所獲得的利潤率。 內(nèi)部經(jīng)營過程 ：在內(nèi)部經(jīng)營過程方面，應(yīng)本著滿足客戶需要來制訂衡量指標。 學習和成長：在學習和成長方面，最關(guān)鍵的因素是人才、信息系統(tǒng)和組織程序10、工作評價的目的工作評價目的:確認組織的工作結(jié)構(gòu)。使工作間的聯(lián)系公平、有序。開發(fā)一個工作價值等級制度，據(jù)此來建立薪酬結(jié)構(gòu)。11、薪酬的職能： 補償職能 激勵職能 調(diào)整職能 效益職能12、工資的基本形式：基本工資激勵工資 成就工資13、常見的各種工資制度：技術(shù)等級工資制 職務(wù)等級工資制 崗位工資制 崗位技能工資制 崗位等級工資制 提成工資制 結(jié)構(gòu)工資制 薪點工資制 保密工資制14、工資的基本原則： 公平性 競爭性 可行性15、工作評價方法 ：定性方法 排列法 分類法 配對比較法 ；定量方法 薪點法 因素比較法(技能、智力、體力、責任)16、績效考核中需要注意的主觀因素（暈輪效應(yīng)）考核中要注意的問題：客觀因素問題 ；主觀因素問題： 暈輪效應(yīng) 近因效應(yīng) 感情效應(yīng) 暗示效應(yīng) 對比效應(yīng)18、不可避免的負面效應(yīng) 考核制度、考核標準、考核方法不可能絕對合理 ；有些方面只能定性考核 ；領(lǐng)導(dǎo)的偏見往往使員工的績效成為犧牲品 ；員工的自我評估難以準確無誤 ；考核方式選擇的難度較大 ；過細的考核耗費時間、精力，難以做到19、薪酬、工資的概念薪酬：企業(yè)因使用職工的勞動而付給職工的錢或?qū)嵨铩?工資：根據(jù)勞動者所提供的勞動的數(shù)量和質(zhì)量，按事先規(guī)定的標準付給勞動者的勞動報酬。也可以說工資是勞動的價格。20、員工績效的特點：多因性、多維性、21、崗位評價的方法：序列法 分類法（排列法的改進）評分法 因素比較法22、人力資源及人力資源管理人力資源：廣義 智力正常的人。狹義 一個國家或地區(qū)有勞動能力（體力勞動或腦力勞動）的人的總和。 企業(yè)全體員工的能力。人力資源管理：企業(yè)為了獲取、開發(fā)、保持和利用人力，通過科學方法進行各種相關(guān)的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)企業(yè)目標。23、21世紀HRM面臨的三大挑戰(zhàn)：全球化 組織的變化 知識工人短缺 24、人力資源的特征：能動性：唯一能起到創(chuàng)造作用的因素（ 自我強化、選擇職業(yè)、 積極勞動）； 兩重性：（既是生產(chǎn)者，又是消費者 ）；高增值性； 時效性：人的生命周期各階段體能和智能不同；再生性：有形磨損和無形磨損，自我補償，自我更新，自我豐富，持續(xù)開發(fā)； 社會性：受民族文化和社會環(huán)境影響。 25、（判斷題）人力資本必須通過投資才能形成。它的所有權(quán)不能繼承或轉(zhuǎn)讓。人力資本投資包括教育投資、健康投資和遷徙投資等。人口、人力資源、人才資源的關(guān)系：人口資源人力資源（勞動力資源人才資源）職業(yè)、職責、職務(wù)、職位的區(qū)分：職業(yè)：由不同時間內(nèi)不同組織中的相似工作組成。職責：組織要求的在特定崗位上需要完成的任務(wù)。 職權(quán)：依法賦予的完成特定任務(wù)所需要的權(quán)力。 職務(wù)：即工作。是按規(guī)定擔任的工作或為實現(xiàn)某一目的而從事的明確的工作行為，由一組主要職責相似的職位所組成。職位：即崗位。是組織要求個體完成的一項或多項責任以及為此賦予個體的權(quán)力的總和。 職組：工作性質(zhì)相近的若干職系綜合而成為職組。 職級：工作內(nèi)容、難易程度、責任大小、所需資格皆很相似的職位。 職等：工作性質(zhì)不同或主要職務(wù)不同，但其困難程度、職責大小、工作所需資格等條件充分相同的職級為同一職等。工作要素：工作中不能再繼續(xù)分解的最小動作單位。 任務(wù)：為達到某一明確目的所從事的一系列活動。26、 組織如何進行職業(yè)生涯管理？初期（介入階段）：促進雇員的組織化；早期（成長階段）：讓新員工從事具有挑戰(zhàn)性的工作中期（成熟階段）：訓練中年員工去幫助年輕員工；解決或防止中年員工的知識老化問題晚期（老年）：破除偏見27、（填空題）當前人力資源管理領(lǐng)域的三個研究熱點是：國際人力資源管理，戰(zhàn)略人力資源管理和人力資源管理效益評估。工資的基本形式有：基本工資、浮動工資、成就工資和激勵工資。工作說明書的兩個主要內(nèi)容分別是：工作描述和工作規(guī)范。招聘的兩個前提條件是：勞動力需求和勞動力供給。28、績效評估的內(nèi)容（同考核內(nèi)容 ）工作態(tài)度（德，勤） 工作能力（能） 工作績效（績）（評價的重點）29、招聘中常見的情景模擬的方法有哪些？情景模擬有四種：無領(lǐng)導(dǎo)小組；公文處理 ；角色扮演；即興發(fā)言30、（多選題）招聘的原則：合法性原則，公平競爭原則，公開原則，真實性原則，全面性原，適合性原則，效益原則，內(nèi)外兼顧原則 2 薪酬管理原則：薪績一致；業(yè)績優(yōu)先；分享利益；目標管理；合乎法律。考核的原則 ：公開，依據(jù)，雙向與雙贏 ，反饋與修正 ，記錄，定期化，制度化 ，面向未來 31、招聘途徑 內(nèi)部招聘：來源：內(nèi)部提拔 橫向調(diào)動 輪崗 重新雇傭或召回以前的雇員 方法：張貼海報 人才儲備 外部招聘：來源：推薦 未經(jīng)預(yù)約而來的人 就業(yè)機構(gòu) 行業(yè)協(xié)會和聯(lián)合會 學校 其他公司 方法：招募廣告 會場招募 雇員推薦 校園招募 自薦 職業(yè)中介服務(wù)機構(gòu) 公共就業(yè)服務(wù)機構(gòu) 私營就業(yè)服務(wù)機構(gòu) 獵頭公司二、案例分析題（績效考核+培訓）（關(guān)注一下勞動法章節(jié)）1、績效考核題：績效考核的核心，是搜集導(dǎo)與每一個員工的工作狀態(tài)、工作行為、工作結(jié)果有關(guān)的信息，并將其轉(zhuǎn)化為對員工工作的評價，據(jù)此為與員工管理或開發(fā)有關(guān)的活動提供信息支持。因此，績效考核的方法，也就成為績效考核的核心內(nèi)容所在。（重點關(guān)注：何為360考核？如何正確執(zhí)行360考核？）2、培訓相關(guān)題： 為了打造學習型組織，某公司規(guī)定每年的培訓經(jīng)費為公司毛利的2%，其是否使用到位作為考核人力資源部的一項指標。2009年初公司預(yù)計全年的毛利為2000萬元，因此其培訓費用預(yù)算為40萬元。公司人力資源部根據(jù)員工的狀況以及職業(yè)生涯規(guī)劃要求制定了相應(yīng)的培訓計劃。但到10月底，公司經(jīng)營狀況非常好，預(yù)計全年毛利將達到2700萬元，因此公司將培訓費用調(diào)整為54萬元。人力資源部不知如何使用多出來的14萬元培訓經(jīng)費，加上以是11月份，為了應(yīng)付考核指標，人力資源部經(jīng)理將這一項任務(wù)交給了負責培訓工作的小李。由于時間緊，小李就到網(wǎng)上搜索培訓廣告，凡是與本公司業(yè)務(wù)有關(guān)聯(lián)的一律報名，然后要求各部門必須派人參加培訓。由于年底任務(wù)比較重，各部門在派人參加培訓時都是將非關(guān)鍵崗位上的人員派出去，而這些人員雖然覺得課上得不錯，但因為和自己的工作關(guān)聯(lián)不大，且公司對此沒有嚴格的考核與獎勵措施，所以參加培訓的人員都不重視，到年底，小李終于將增加14萬元培訓經(jīng)費用完了。問題：(1) 該公司的培訓工作有何可取之處？ (2) 該公司的培訓工作存在那些問題？ 三、方案設(shè)計題招聘程序設(shè)計-人員招聘的一般程序：招聘信息發(fā)布； 填寫申請表，初步篩選 ；筆試 ；面試（第一次、第二次）； 其他測試 ；錄用決策 ；通知錄取者和落選者。面試/筆試前的行政安排 致信給未接到面試通知的可能入選和不太可能入選的求職者，告 訴他們正在分析他們的申請表 致信給落選的求職者，使他們感到被充分考慮過了 確認刊登招聘廣告時確定的面試日期 如果有兩個以上的求職者同一天面試，確定先后順序，統(tǒng)一的內(nèi)容以及對各位面試人所進行的個別內(nèi)容 面試地點，在面試人辦公室或公司內(nèi)部某一特定的地點（預(yù)定下來），或在當?shù)啬骋伙埖辏A(yù)定房間，并向飯店經(jīng)理說明特別要求） 分配給每位候選人面試日期、時間、面試所用時間以及面試順序。安排路程近的侯選人先面試。注意考慮當?shù)氐慕煌l件，給面試人充足時間做記錄； 如果面試人不止一位，提前發(fā)給他們每人一份面試時間表、簡介和申請表 ；給接待員一份印有候選人姓名、面試時間和面試人