銀行管理論文-論國有商業(yè)銀行實施戰(zhàn)略聯(lián)盟.doc

銀行管理論文-論國有商業(yè)銀行實施戰(zhàn)略聯(lián)盟摘要：隨著中國加入WTO，外資銀行和其他金融機構(gòu)給我國國有商業(yè)銀行帶來的競爭壓力越來越大。但同時，國有商業(yè)銀行也面臨著前所未有的發(fā)展機遇，其中之一便是與外資金融機構(gòu)更加廣泛地開展銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟。（一）銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義和主要形式所謂銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟，是指兩個或兩個以上的、潛在的或?qū)嶋H的銀行之間或銀行和其他企業(yè)之間，為了某一共同的特定目標(biāo)所形成的合作協(xié)議或組成的網(wǎng)絡(luò)式協(xié)作關(guān)系。銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟旨在運用一家銀行有限的核心資源，發(fā)揮自身最強優(yōu)勢，以通過與別的銀行或企業(yè)結(jié)盟來解決自己對某些資源質(zhì)和量的需求，從而通過彼此的緊密合作，更好地實現(xiàn)集約化經(jīng)營和市場競爭戰(zhàn)略目標(biāo)。銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟一般可以歸為三大類型：交易聯(lián)盟、職能聯(lián)盟和動態(tài)聯(lián)盟。交易聯(lián)盟主要指銀行以合同為基礎(chǔ)同其他銀行和企業(yè)簽訂的結(jié)算業(yè)務(wù)代理或物質(zhì)、設(shè)備的采購協(xié)議；職能聯(lián)盟是指有關(guān)合作各方的工作人員集中在一起，通過共同努力來實現(xiàn)一些具體的目標(biāo)，并建立一種不斷發(fā)展的管理工作關(guān)系；動態(tài)聯(lián)盟是一種知識性的聯(lián)盟，它主要強調(diào)的是如何運用技術(shù)快速變化所帶來的好處，對市場上不斷加深的競爭環(huán)境做出反應(yīng)。動態(tài)聯(lián)盟和職能聯(lián)盟的主要區(qū)別在于涉及雙方的隱形資源，比如知識、技能和專業(yè)資源等，而職能聯(lián)盟則僅涉及合作各方顯性資源的交換和分享，如網(wǎng)絡(luò)、信息基礎(chǔ)設(shè)施等。由于銀行的競爭環(huán)境、優(yōu)勢和發(fā)展目標(biāo)等不同，所組成的戰(zhàn)略聯(lián)盟形式多種多樣，各不相同，既可以是為了特定問題而合作所形成的短期協(xié)議關(guān)系，也可以是正式的合資經(jīng)營形式。銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟的具體形式歸納起來主要有如下幾種：1.代理業(yè)務(wù)行（correspondentbanks）。銀行代理業(yè)務(wù)行，作為一種契約性的業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系，具體有兩層含義：一是一家銀行和一個或多個銀行通過交換密押或互相開立結(jié)算賬戶而建立起來的支票、匯票、信用證等業(yè)務(wù)互助同盟，目的是為了便于銀行之間，特別是國際銀行之間，在兌付支票、匯票托收、咨詢服務(wù)等方面，為各自的客戶提供高效、快捷和安全的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，從而達(dá)到共同擴(kuò)大業(yè)務(wù)資源和增加各自經(jīng)營效益的結(jié)果。二是一家銀行與一家或多家非銀行金融機構(gòu)或企業(yè)，通過簽訂合同建立起來的一種相互合作和促進(jìn)的業(yè)務(wù)關(guān)系。例如，銀行和保險公司合作，銀行可以擴(kuò)大保險代理中間業(yè)務(wù)收入，保險公司則可以利用銀行的銷售網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)關(guān)系推銷保險業(yè)務(wù)。中信實業(yè)銀行和新浪網(wǎng)絡(luò)公司2002年11月締結(jié)了戰(zhàn)略聯(lián)盟，全方位合作，聯(lián)手開拓網(wǎng)上理財和在線支付等項業(yè)務(wù)，努力實現(xiàn)客戶資源共享。代理業(yè)務(wù)行的關(guān)系可以是正式的，也可以是非正式的。其中，在正式的代理業(yè)務(wù)關(guān)系情況下，合作的業(yè)務(wù)種類，除了結(jié)算業(yè)務(wù)外，還可能包括存款、金融信息分享、咨詢業(yè)務(wù)代理、買方或買方信貸代理、相互提供融資便利等。2.網(wǎng)絡(luò)銀行（networking）。網(wǎng)絡(luò)銀行是當(dāng)代商業(yè)銀行正在面臨的重大發(fā)展趨勢之一。它是在銀行之間簽訂合作協(xié)議的基礎(chǔ)上，運用先進(jìn)的信息技術(shù)使得銀行的物質(zhì)資源和信息資源得以共享。這種戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式，在國內(nèi)金融市場，表現(xiàn)為一家銀行所發(fā)行的銀行卡能夠在另一家銀行或多家銀行的ATM自動取款機上支取款項?；蛘咭患毅y行和一家企業(yè)之間建立了聯(lián)網(wǎng)關(guān)系，該銀行的銀行卡可以在企業(yè)的POS機上使用，企業(yè)足不出產(chǎn)就可以通過網(wǎng)絡(luò)辦理存款、轉(zhuǎn)款等業(yè)務(wù)。在國際金融市場上，這種網(wǎng)絡(luò)銀行的發(fā)展趨勢也在日益加強。在歐美各國之間，這種網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟的形式十分普遍?？梢灶A(yù)見，中國的銀行卡能在美國的ATM機上直接取款的那一天也不會太遙遠(yuǎn)。目前世界上，大約有ATM自動取款機45萬多臺，如果全世界的銀行實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)共享，客戶將會感到極大的方便和滿意。3.銀行持股公司制（bankshare-holdingcompany）。這種銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟形式，實際上就是銀行在別的銀行或企業(yè)參股。也就是一家銀行通過占有其他銀行或企業(yè)的少量股權(quán)，以便建立一種比較緊密的工作關(guān)系。在這種戰(zhàn)略聯(lián)盟形式下，合伙人繼續(xù)以獨立的實體存在和經(jīng)營，但各自都能享受到對方優(yōu)勢所帶來的好處。銀行持股公司制在美國發(fā)展非常迅速，目前美國的銀行持股公司已達(dá)近千家，美國排名前七位的大銀行全部屬于銀行持股公司制，其中花旗銀行集團(tuán)一家就在世界上擁有持股公司三百多家。中國的國有商業(yè)銀行，如果也能通過持有外國銀行或金融機構(gòu)以及企業(yè)股權(quán)的形式來參與國際競爭，對其實現(xiàn)國際化發(fā)展戰(zhàn)略將具有重要的意義。4.合資經(jīng)營00intventure）。這種戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式是指兩家或兩家以上的銀行或銀行和企業(yè)共同出資建立起來的獨立企業(yè)，以達(dá)到實現(xiàn)共同管理、共擔(dān)風(fēng)險和共享利潤的目的。應(yīng)該注重強調(diào)的是，這種戰(zhàn)略聯(lián)盟并不一定僅局限于兩家銀行之間的合資經(jīng)營，在美國，它還可以包括如下任何一種形式的聯(lián)盟：銀行和保險公司合資經(jīng)營保險業(yè)務(wù)；銀行與證券公司合資經(jīng)營基金、債券、股票等金融業(yè)務(wù)；銀行與汽車制造商合資經(jīng)營汽車消費貸款業(yè)務(wù)等。5.合并經(jīng)營（merger）。這種形式的銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩家或兩家以上的銀行之間或銀行和其他金融機構(gòu)之間以平等的身份“合二為一”，以實現(xiàn)優(yōu)勢互補、共同管理、共同經(jīng)營和共同發(fā)展以及提高市場競爭力的目標(biāo)。銀行合并一般是兩家銀行的“強強”或“弱弱”聯(lián)合，它和兼并的區(qū)別在于兼并往往是以“強兼弱”為主，即實力雄厚的大銀行收購或兼并弱小的中小銀行。在世界范圍內(nèi)，商業(yè)銀行的合并浪潮一浪高過一浪，例如，1995年3月，日本三菱銀行與東京銀行合并組建東京三菱銀行，其總資產(chǎn)超過6000億美元，當(dāng)時全球排名第一；1997年12月，瑞士信貸銀行與瑞士聯(lián)合銀行合并組建世界第二大銀行和最大的資產(chǎn)管理機構(gòu)；1998年4月，美國花旗銀行與旅行者集團(tuán)合并組建花旗集團(tuán)，成為全球最大的金融服務(wù)機構(gòu)，總資產(chǎn)7000億美元，年利潤500億美元；1999年8月，日本第一勸業(yè)、富士、興業(yè)銀行聯(lián)合宣布合并，總資產(chǎn)高達(dá)141萬億日元，成為當(dāng)時世界最大的金融集團(tuán)；2003年3月8日，德國第一大商業(yè)銀行德意志銀行和第三大商業(yè)銀行德累斯頓銀行合并，成為目前世界第一大銀行，總資產(chǎn)達(dá)2.5萬億馬克。這些只是并購浪潮中比較突出的事例，遠(yuǎn)非其全部內(nèi)容。通過合并，尤其是“強強”聯(lián)合，可以提高新銀行的資本充足率、并在經(jīng)營管理、技術(shù)開發(fā)、信息共享和經(jīng)濟(jì)資源配置等方面產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。（二）銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要動因和重要性銀行是否建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，首先要看這種戰(zhàn)略聯(lián)盟給其帶來的好處是否大于為此付出的成本。銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要動因和重要性大致包括以下幾個方面：1.有利于進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，開拓新市場。銀行要達(dá)到順利進(jìn)入其他市場的目的，特別是向國際市場的滲透，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種有效的方式之一。通過建立合資經(jīng)營等戰(zhàn)略聯(lián)盟形式進(jìn)入新的市場，銀行能夠有效地減輕各種貿(mào)易壁壘和非貿(mào)易壁壘帶來的不利以及對新市場的陌生感。另外，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，銀行還可以實現(xiàn)銀行與證券、保險公司之間的跨行業(yè)聯(lián)合和“混業(yè)經(jīng)營”的格局。例如，在美國，合并后的花旗銀行集團(tuán)成為集銀行、證券、保險、信托、基金等全方位金融服務(wù)的“金融超級市場”。2.有利于實現(xiàn)優(yōu)勢互補，資源共享。銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟可以使合作雙方的技能和資產(chǎn)形成互補的優(yōu)勢，所形成的綜合技能和資產(chǎn)是任何單獨一方所不能擁有或開發(fā)出來的。在戰(zhàn)略聯(lián)盟的過程中，銀行可以專注于開發(fā)自己的核心優(yōu)勢，而把其他已經(jīng)成熟的、非自己領(lǐng)先優(yōu)勢的活動或業(yè)務(wù)外包給外部公司去做。如美國68的信用卡處理均是由外部專業(yè)服務(wù)公司來做；中國中信實業(yè)銀行和新浪集團(tuán)的全方位戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)資源共享的同時，聯(lián)手開拓理財、在線支付等項業(yè)務(wù)。這些都是典型的事例。就我國國有商業(yè)銀行而言，利用其自身的核心優(yōu)勢，如國內(nèi)市場雄厚的客戶基礎(chǔ)、廣泛的銷售網(wǎng)點等，與擁有先進(jìn)管理技能和雄厚資本實力的外國金融機構(gòu)開展廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟，將會通過優(yōu)勢互補和共同發(fā)展，實現(xiàn)內(nèi)外“72贏”的局面。3.有利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，擴(kuò)大利潤來源。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，如網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營、合資經(jīng)營和合并經(jīng)營等，銀行可以有效地擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，降低單位生產(chǎn)成本，實現(xiàn)更好的經(jīng)營效益目標(biāo)。例如，銀行與基金管理公司、保險公司等非銀行金融機構(gòu)締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟，充分利用銀行的分銷系統(tǒng)銷售基金和保險；銀行與航空公司結(jié)成聯(lián)盟，通過銀行的分銷渠道來出售飛機票。所有這些戰(zhàn)略聯(lián)盟都會進(jìn)一步增加銀行業(yè)務(wù)能力的覆蓋率和輻射性，使銀行的資源得到充分的發(fā)揮，實現(xiàn)滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)，從而極大拓寬利潤來源渠道。4.有利于提高競爭力，減少經(jīng)營風(fēng)險。通過股權(quán)參與或持股公司制形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，銀行可以實現(xiàn)產(chǎn)品多元化的經(jīng)營局面，以達(dá)到分?jǐn)偨?jīng)營風(fēng)險的目的。同時，通過合并經(jīng)營形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，銀行實力將會得以壯大，競爭能力得以提高，因而抗擊風(fēng)險的能力也會增強。5.有利于變對手為朋友，化解同業(yè)競爭壓力。傳統(tǒng)的銀行競爭方式一般是采取一切正當(dāng)和不正當(dāng)?shù)氖侄?，擊敗競爭對手，把他們?qū)逐出市場，因此一家銀行的成功往往是以另一家或幾家銀行的失敗或消滅為基礎(chǔ)，“有你無我”是市場通行的傳統(tǒng)規(guī)則。然而，銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟的出現(xiàn)使這種傳統(tǒng)的競爭機制發(fā)生了根本的變化，即一家銀行，為了自身的生存和成功，需要與競爭對手進(jìn)行合作，既努力做到為競爭而合作，靠合作來競爭。通過密切合作，減緩?fù)鈦砀偁帀毫Γ瑢崿F(xiàn)和平相處、共同繁榮。6.有利于推動銀行經(jīng)營觀念的更新、實現(xiàn)集約化經(jīng)營。長期以來，我國的國有商業(yè)銀行習(xí)慣于建立全面、完整的組織機構(gòu)，在“大而全”、“小而全”的經(jīng)營思路指導(dǎo)下，形成了組織臃腫、對市場變化反應(yīng)遲鈍、資源不能得到最高效率的利用等弊病。也就是說，當(dāng)前我國國有商業(yè)銀行的集約化經(jīng)營水平不高，尚不具備與國外大銀行直接競爭的能力，而國外的銀行通過開發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟，又進(jìn)一步拉大了我國銀行在規(guī)模、服務(wù)品種等方面的差距。因此，我國國有商業(yè)銀行必須從戰(zhàn)略角度出發(fā)，開拓思維，跳出內(nèi)部化經(jīng)營管理模式，不失時機地積極建立全方位、多層次的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，走出一條“大而精”或“小而精”的發(fā)展之路。積極突破傳統(tǒng)銀行資源認(rèn)識范式的束縛，提倡銀行完全不必要事必躬親，而應(yīng)該把充分利用一切外部的資源優(yōu)勢當(dāng)成重要的經(jīng)營戰(zhàn)略。（三）國有商業(yè)銀行建立銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)遵循的基本原則綜上所述，銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟可以提高銀行的核心競爭力，并在經(jīng)營管理、技術(shù)開發(fā)、信息共享和資源配置等方面產(chǎn)生規(guī)模效益，同時提高銀行對瞬息萬變市場的應(yīng)變能力。對我國國有商業(yè)銀行來說，積極建立銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟對其未來的生存、發(fā)展以及長期的繁榮至關(guān)重要。然而，順利實施銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟并非易事，這是由戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的復(fù)雜性和不同企業(yè)文化的差異性等因素所決定的。事實上，戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的例子比比皆是。因此，在規(guī)劃和實施銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟的過程中，積極學(xué)習(xí)一些成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)，認(rèn)真遵守以下一些基本原則是十分重要的：1.要注重發(fā)揮自身的核心競爭力優(yōu)勢。對我國國有商業(yè)銀行來說，其核心競爭力就是國內(nèi)市場的較高知名度、廣泛的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和長期形成的牢固客戶基礎(chǔ)等。在這些核心競爭優(yōu)勢當(dāng)中，隨處可見的、方便快捷的營業(yè)網(wǎng)點是任何一家外資銀行都望塵莫及，無法在短期內(nèi)建成的，他們也不可能為此投入那么大的精力、人力、財力和時間。因此，通過與我國國有商業(yè)銀行建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，從而享有國有銀行得天獨厚的優(yōu)勢，對任何欲進(jìn)人中國金融市場的外資銀行和其他金融機構(gòu)都將具有巨大的吸引力。但同時，國有商業(yè)銀行也必須通過加強改革、創(chuàng)新來進(jìn)一步完善和鞏固這些核心競爭力優(yōu)勢，以使之穩(wěn)定發(fā)展和長期保持，并通過與國外銀行積極建立更多的伙伴關(guān)系，不斷創(chuàng)建自己新的核心競爭力。只有這樣，才能做到長治久安、長期繁榮昌盛。2.要注重選擇合適的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴。合伙人是否合適直接關(guān)系到未來戰(zhàn)略聯(lián)盟的生存和發(fā)展，處于建立成功戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的，合伙人必須具有某種專長才行，而且這種專長和優(yōu)勢也應(yīng)具有長期性和持久性。在大部分情況下，合伙人的優(yōu)勢應(yīng)是自己的弱項，如2002年中國工商銀行與用友軟件達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議，就是為了利用用友公司在企業(yè)軟件管理方面的優(yōu)勢來彌補自己在此方面的缺陷。如果選擇了合適的伙伴，聯(lián)盟成功的可能性就會大得多。如果聯(lián)盟各方都不具有某種明顯的優(yōu)勢，甚至具有明顯的弱點，又都想借助于或利用對方發(fā)展自己，這樣的銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟將很難逃脫失敗的命運。3.要加強向戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴學(xué)習(xí)的能力。銀行發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟的最終目的是通過相互合作和學(xué)習(xí)來不斷增強自己的競爭力，實現(xiàn)自己的經(jīng)營目標(biāo)。因此，國有商業(yè)銀行在實施戰(zhàn)略聯(lián)盟的過程中，決不能只是付出自己的所有，而應(yīng)該積極學(xué)習(xí)聯(lián)盟伙伴的長處，并將這種長處與自己銀行的實際工作緊密結(jié)合起來，發(fā)揚光大。在任何形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟中，國有商業(yè)銀行都必須善于學(xué)習(xí)別人的優(yōu)勢，以增強自己的活力，最終達(dá)到實現(xiàn)共同發(fā)展和共同繁榮富強的目的。4.要明確界定伙伴之間的協(xié)議關(guān)系，努力克服管理、文化和利益的沖突。銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系面臨的最大挑戰(zhàn)之一就是如何建立和諧的、融洽的伙伴關(guān)系，減少不必要的矛盾和爭執(zhí)。多數(shù)銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟不是依靠股權(quán)等法律機制來維系的，而是出于真誠合作各方共同的目標(biāo)而自行結(jié)合在一起的。因此，國有商業(yè)銀行在戰(zhàn)略聯(lián)盟建立的一開始，就必須將各方的責(zé)任、義務(wù)、權(quán)利等明確地加以界定。如果沒有一個精心雕琢的聯(lián)盟協(xié)議作為基礎(chǔ)，沖突和矛盾將很難避免。同時要減少摩擦和矛盾，還必須積極克服雙方的文化差異，努力建立一種開放式溝通和平等相待的相互合作關(guān)系。但是，平等關(guān)系并不意味著一定要雙方凡事都共同決策，機械地理解為絕對的50對50。在實際操作中，通常有兩種基本方法可供選擇，而且實踐證明也是有效的：一是讓一方管理，并給予它完全的自主權(quán)，條件當(dāng)然是看誰具有更高超的管理能力；二是另外建立一家完全自主經(jīng)營的企業(yè)，讓它對自己的董事們負(fù)責(zé)。另外，國有商業(yè)銀行在開拓銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟時還應(yīng)認(rèn)真考慮以下兩點影響因素：一是實施戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)循序漸進(jìn)，隨著我國金融監(jiān)管體系的不斷完善和法規(guī)環(huán)境的進(jìn)一步寬松，一步一個腳印地穩(wěn)步前進(jìn)。同時積極爭取政府和法規(guī)管理部門加大法規(guī)方面的改革力度，如逐步解除分業(yè)經(jīng)營的限制，以提高國有商業(yè)銀行抵擋外國知名銀行帶