SWOT分析在公立醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略中的應(yīng)用探討.doc

SWOT分析在公立醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略中的應(yīng)用探討淺析開(kāi)展優(yōu)質(zhì)病房管理中護(hù)理質(zhì)量的改進(jìn)一、SWOT戰(zhàn)略分析方法簡(jiǎn)介SWOT矩陣分析法（又稱態(tài)勢(shì)分析法）是在戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的早期就被人們發(fā)明的一種非常有效的戰(zhàn)略分析工具。SWOT分析法是通過(guò)對(duì)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)（Strength）、劣勢(shì)(Weak-ness)、機(jī)會(huì)(Opportunities)、威脅(Threats)進(jìn)行綜合客觀分析，將與研究對(duì)象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和外部的機(jī)會(huì)和威脅等，通過(guò)調(diào)查列舉出來(lái)，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來(lái)加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，以便使組織更好地把握競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、做出合理決策。SWOT分析法常常被用于制定單位發(fā)展戰(zhàn)略和分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況，在戰(zhàn)略分析中，它是最常用的方法之一。二、對(duì)我院發(fā)展的SWOT分析隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入，對(duì)醫(yī)院管理尤其是城市大型公立醫(yī)院提出了更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，醫(yī)院管理定位選擇與分析顯得尤為重要。（一）機(jī)會(huì)（或稱市場(chǎng)機(jī)會(huì)）機(jī)會(huì)是指環(huán)境變化趨勢(shì)中對(duì)本醫(yī)院生存與發(fā)展有吸引力的、積極的、正向的方面。醫(yī)院若能把握和利用機(jī)會(huì)，就可以取得捷足先登之效或增強(qiáng)醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我院的市場(chǎng)機(jī)會(huì)：一是省屬醫(yī)學(xué)院校附屬第一醫(yī)院（三級(jí)甲等），立足省會(huì)，在牌子上占得優(yōu)勢(shì)，在公眾心目中第一印象就是品牌醫(yī)院。二是地理位置處于省會(huì)東南經(jīng)濟(jì)區(qū)域，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，對(duì)人民群眾健康消費(fèi)的吸引力較強(qiáng)。三是醫(yī)院被評(píng)為衛(wèi)生部先天性心臟病診療培訓(xùn)基地，在先天性心臟病市場(chǎng)方面有著成熟的開(kāi)拓發(fā)展空間。四是新農(nóng)合的普及以及雙向轉(zhuǎn)診網(wǎng)絡(luò)的建立，為醫(yī)院輸送病源有著較大的挖掘潛力。五是醫(yī)院作為省會(huì)內(nèi)唯一一家在精神疾病治療領(lǐng)域的權(quán)威機(jī)構(gòu)，其知名度聞名省內(nèi)外。六是醫(yī)院設(shè)有5個(gè)省級(jí)診療中心（內(nèi)腔鏡、周圍血管病研究、中西醫(yī)結(jié)合肝病、神經(jīng)介入、精神疾病司法鑒定）、5個(gè)省級(jí)醫(yī)學(xué)重點(diǎn)（發(fā)展）學(xué)科（精神病學(xué)、老年病學(xué)、心臟外科、心臟內(nèi)科、燒傷外科）和1個(gè)省級(jí)重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室（省腦老化與認(rèn)知神經(jīng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室），在學(xué)科發(fā)展方面有著巨大的發(fā)展?jié)摿?。（二）威脅（或稱環(huán)境威脅）威脅是指環(huán)境變化趨勢(shì)中對(duì)本院的生存與發(fā)展不利的、消極的、負(fù)向的方面。醫(yī)院不能回避或恰當(dāng)?shù)靥幚硗{，就會(huì)動(dòng)搖或侵蝕醫(yī)院的市場(chǎng)地位，損傷醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。醫(yī)院的市場(chǎng)威脅：一是隨著醫(yī)療市場(chǎng)的發(fā)展,周邊一些民營(yíng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)在東南區(qū)域相繼建立，可對(duì)醫(yī)院構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。二是醫(yī)療保險(xiǎn)制度尤其是新型農(nóng)村合作醫(yī)療政策的全覆蓋，大醫(yī)院報(bào)銷比例受到限制，加之國(guó)家對(duì)城市社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)投入力度不斷加大，使得大醫(yī)院門診量明顯下降，嚴(yán)重影響醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益。三是國(guó)家對(duì)醫(yī)療機(jī)構(gòu)以藥養(yǎng)醫(yī)現(xiàn)象加大了監(jiān)管力度，藥品收入在醫(yī)療業(yè)務(wù)收入中的所占比例進(jìn)一步下降。四是市場(chǎng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的投資多元化，外資醫(yī)院、私人醫(yī)院、股份制醫(yī)院的興起對(duì)公立性醫(yī)院的發(fā)展構(gòu)成威脅。五是現(xiàn)代化醫(yī)院要求信息化投入比重增強(qiáng)，醫(yī)院資本積累困難重重。（三）優(yōu)勢(shì)（S）與劣勢(shì)（W）1.優(yōu)勢(shì)不是指醫(yī)院具有什么能力，而是指醫(yī)院較之競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在某些方面所具有的不可匹敵、不可模仿的獨(dú)特能力；一個(gè)醫(yī)院的優(yōu)勢(shì)，不僅是指能做什么，更重要的是指在哪些方面能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好，表現(xiàn)在醫(yī)院應(yīng)有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力、熟練的競(jìng)爭(zhēng)技巧、知名的市場(chǎng)地位等。我院的優(yōu)勢(shì)：一是特色優(yōu)勢(shì)，在治療先心病、精神衛(wèi)生疾病、腦病、肝病等治療領(lǐng)域，有著獨(dú)特的醫(yī)療技術(shù)和較高的水平。二是管理優(yōu)勢(shì)，醫(yī)院在引進(jìn)人才方面實(shí)行全員崗位聘任制管理，以成本核算為基礎(chǔ)，建立了績(jī)效管理機(jī)制，全院試推了醫(yī)護(hù)分開(kāi)管理模式，實(shí)行了綜合質(zhì)量控制，使醫(yī)療資源得到了整合。三是醫(yī)院有著濃厚的醫(yī)院文化底蘊(yùn)和核心價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)力。2.劣勢(shì)是指醫(yī)院較之競(jìng)爭(zhēng)者在某些方面的缺點(diǎn)與不足，表現(xiàn)在醫(yī)院缺乏清晰的戰(zhàn)略方向、低劣的醫(yī)院形象、陳舊的醫(yī)療設(shè)備、內(nèi)部管理混亂等。我院的劣勢(shì)：一是就醫(yī)流程不夠健全。二是就醫(yī)環(huán)境還不完善。三是發(fā)展空間和發(fā)展規(guī)模受限。四是醫(yī)務(wù)人員素質(zhì)和隊(duì)伍建設(shè)應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)。五是教學(xué)科研能力和信息化平臺(tái)建設(shè)應(yīng)進(jìn)一步加快。三、醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略選擇我院作為省會(huì)石家莊市東南區(qū)域唯一一家省級(jí)綜合性醫(yī)院，其地理位置優(yōu)越、交通便利，專業(yè)特色和品牌更是在省內(nèi)首屈一指，但在新的醫(yī)療市場(chǎng)形勢(shì)下，要想加快醫(yī)院發(fā)展，必須首先確立好醫(yī)院在市場(chǎng)中的位置。通過(guò)以上分析，我院一是應(yīng)該充分發(fā)揮環(huán)境優(yōu)勢(shì)，立足省會(huì)東南區(qū)域位置，強(qiáng)力打造名副其實(shí)的大學(xué)級(jí)三甲醫(yī)院。二是充分發(fā)揮先心病、精神病、腦病等專業(yè)優(yōu)勢(shì)，努力提升品牌特色。三是認(rèn)真謀劃醫(yī)院發(fā)展思路，整體規(guī)劃，合理布局，重點(diǎn)推進(jìn)，促進(jìn)醫(yī)院科學(xué)發(fā)展。四是適應(yīng)醫(yī)改形勢(shì)，努力探索現(xiàn)代化醫(yī)院管理體制和機(jī)制。四、通過(guò)分析，認(rèn)清定位，構(gòu)建科學(xué)有效的內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制（一）擴(kuò)大醫(yī)院經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，完善院長(zhǎng)責(zé)任制我院作為一所現(xiàn)代化的省級(jí)綜合性醫(yī)院，在管理體制上實(shí)行院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，做到了責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，在科室效益綜合分配上，充分體現(xiàn)了院長(zhǎng)的權(quán)重，對(duì)重點(diǎn)科室給予了重點(diǎn)扶持和政策支持。在產(chǎn)權(quán)歸屬上，實(shí)現(xiàn)了從學(xué)校和醫(yī)大科技總公司聯(lián)合辦院到公司與醫(yī)院的剝離，產(chǎn)權(quán)進(jìn)一步明晰，管理進(jìn)一步科學(xué)，醫(yī)院經(jīng)營(yíng)自主權(quán)完全獨(dú)立。在行業(yè)管理上，醫(yī)院正式被納入了省級(jí)衛(wèi)生行政部門管理，從體制上解決了醫(yī)院老大難問(wèn)題。目前，醫(yī)院實(shí)行的醫(yī)護(hù)分開(kāi)試點(diǎn)模式，使醫(yī)院衛(wèi)生資源得到有效整合，同時(shí)，護(hù)理人員隊(duì)伍建設(shè)和整體素質(zhì)得到了進(jìn)一步提升。（二）改革人事制度和分配制度在人才引進(jìn)上，實(shí)行崗位聘任制和定崗位、定編、定員的“三定”措施。同時(shí)，對(duì)在年度綜合考核中的職工嚴(yán)格執(zhí)行“末位淘汰制”，打破了“鐵飯碗”，建立起人員能進(jìn)能出、職務(wù)能上能下、待遇能高能低、人才結(jié)構(gòu)合理、公開(kāi)平等競(jìng)爭(zhēng)的用人機(jī)制。在機(jī)構(gòu)設(shè)置上，以醫(yī)療工作為重點(diǎn)，對(duì)職能科室進(jìn)行了重新調(diào)整，對(duì)職能相近或虛設(shè)的機(jī)構(gòu)進(jìn)行了精簡(jiǎn)、合并、撤銷。在人才培養(yǎng)上，制定了醫(yī)療、教學(xué)、科研等各類骨干培養(yǎng)措施，每年選派部分優(yōu)秀人員到國(guó)內(nèi)外先進(jìn)醫(yī)院進(jìn)行學(xué)習(xí)培訓(xùn)，人才梯隊(duì)建設(shè)更趨合理。（三）大力加強(qiáng)內(nèi)涵質(zhì)量建設(shè)醫(yī)院始終把質(zhì)量視為生命線來(lái)管理，行政工作實(shí)行PDCA循環(huán)機(jī)制，實(shí)行了千分制的綜合質(zhì)量考核，在全院推廣了缺陷定額管理并實(shí)施了個(gè)人缺陷積分。在醫(yī)院管理活動(dòng)中，以專項(xiàng)治理活動(dòng)為載體，以制度建設(shè)和行風(fēng)建設(shè)為保障，集中開(kāi)展了“內(nèi)涵質(zhì)量建設(shè)年”“核心制度落實(shí)月”“醫(yī)療服務(wù)專項(xiàng)治理月”等系列活動(dòng)。同時(shí)，醫(yī)院設(shè)立了醫(yī)療安全優(yōu)勝獎(jiǎng)，年度進(jìn)行總結(jié)表彰，對(duì)發(fā)生醫(yī)療事故或醫(yī)療糾紛的科室按比例進(jìn)行分擔(dān)。通過(guò)以上措施，醫(yī)院內(nèi)涵建設(shè)明顯改善。（四）不斷加強(qiáng)重點(diǎn)項(xiàng)目和特色專業(yè)建設(shè)醫(yī)院充分發(fā)揮先心病、腦病、精神病等的專業(yè)特色優(yōu)勢(shì)，在先天性心臟病診療項(xiàng)目上，專門成立了先天性心臟病救助辦公室，建立了國(guó)內(nèi)首家先心病救助公益網(wǎng)站，自河北省救助貧困先心病兒童公益行動(dòng)啟動(dòng)七年來(lái)，先心病愛(ài)心普查車行程197000多公里，先后深入到149個(gè)縣（市）、區(qū)進(jìn)行了先心病普查和防治知識(shí)的宣傳，成功實(shí)施手術(shù)和介入治療先心病患兒7000多例。我院精神衛(wèi)生中心暨河北醫(yī)科大學(xué)精神衛(wèi)生研究所、河北精神疾病司法鑒定中心設(shè)置床位200余張，占全院床位的1/4，其精神疾病治療技術(shù)和水平在全省處于領(lǐng)先地位。在先心病項(xiàng)目市場(chǎng)支持方面，醫(yī)院積極爭(zhēng)取到了省農(nóng)村兒童大病救治省級(jí)定點(diǎn)單位（可以對(duì)1歲以下5公斤以內(nèi)幼兒實(shí)施手術(shù)），同時(shí)爭(zhēng)取到了省總工會(huì)100名先心病兒童的救治指標(biāo)，并加大了對(duì)“后心”病市場(chǎng)的開(kāi)拓，全年共完成近百例冠脈、瓣膜手術(shù)。黨的十七大報(bào)告指出，“建立基本醫(yī)療衛(wèi)生制度，提高全民健康水平。作為一所醫(yī)療衛(wèi)生單位，就是要堅(jiān)持公共醫(yī)療衛(wèi)生的公益性質(zhì)”，醫(yī)療服務(wù)工作不以營(yíng)利為目的，使廣大人民群眾都能獲得基本醫(yī)療服務(wù)。為此，我院始終堅(jiān)持以病人為中心，以患者至上、注重細(xì)節(jié)為服務(wù)理念，以“辦溫馨醫(yī)院，誠(chéng)待八方患者；施精湛醫(yī)術(shù)，構(gòu)筑健康家園”為辦院宗旨，探索并實(shí)行了臨床路徑管理機(jī)制，對(duì)17個(gè)病種制定了最高限價(jià)，對(duì)功能進(jìn)行了分區(qū)，進(jìn)一步完善了門診就醫(yī)流程和服務(wù)環(huán)境，認(rèn)真執(zhí)行住院患者“一日清單”和門診患者費(fèi)用清單制度，建立了惠民病房和惠民門診，對(duì)貧困患者實(shí)行了“一免三減”。同時(shí)還與省衛(wèi)生廳和殘聯(lián)組織共同開(kāi)展了白內(nèi)障“復(fù)明工程”，每年免費(fèi)為500余名貧困白內(nèi)障患者手術(shù)，給無(wú)數(shù)家庭帶來(lái)了光明?，F(xiàn)代化醫(yī)院要圍繞質(zhì)量和效益開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)，促使醫(yī)院必須按“優(yōu)質(zhì)、高效、低耗”的原則運(yùn)行。我院重組醫(yī)療衛(wèi)生資源，充分發(fā)揮專業(yè)品牌優(yōu)勢(shì)，為每一個(gè)病人建立了健康檔案和跟蹤服務(wù)，使病人不僅在住院期間享受到醫(yī)療救治服務(wù)，而且還為康復(fù)患者實(shí)行電話、信件問(wèn)候和回訪服務(wù)。同時(shí)完善了就醫(yī)服務(wù)流程和環(huán)境，并推行了“七聲式”服務(wù)模式和個(gè)性化服務(wù)。通過(guò)以上幾方面的工作，醫(yī)院結(jié)合實(shí)際，制定了“十二五”（2011-2015）發(fā)展規(guī)劃，發(fā)展目標(biāo)和工作措施均已初見(jiàn)成