關(guān)鍵業(yè)績指標導入培訓.ppt

關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）導入培訓UNIDAkeyperformanceindicatorframedesign,Serveforstrategy&outputoforganizationofUnicom,關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）體系的核心作用,定義關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）概念,全程戰(zhàn)略管理,戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略管理,定義關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）概念,關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）體系的核心作用,關(guān)鍵業(yè)績指標體系,KPI是戰(zhàn)略實施過程中的核心內(nèi)容，KPI體系也是戰(zhàn)略實施確保目標達成的重要工具和手段,定義關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）概念,關(guān)鍵業(yè)績指標：KeyPerformanceIndicatorKPIKPI體系首先是為實現(xiàn)目標而設(shè)定的戰(zhàn)略管理工具，同時也是衡量公司及各責任中心目標達成、組織和人員行為績效的關(guān)鍵指標體系。關(guān)鍵業(yè)績指標是依據(jù)企業(yè)組織、成員行為與戰(zhàn)略目標之間的價值創(chuàng)造關(guān)系、因素因果關(guān)系建立起來的指標體系。KPI管理思想的詮釋：關(guān)鍵業(yè)績指標的管理是戰(zhàn)略管理的過程管理，是公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程。關(guān)鍵業(yè)績指標是對組織以及組織行為的方向指引和結(jié)果評價的標桿。關(guān)鍵業(yè)績指標的管理是組織追求效率和效益的持續(xù)努力，是組織按科學的方法現(xiàn)實的目標并遵循明晰路徑執(zhí)行的過程。關(guān)鍵業(yè)績指標的管理就是把企業(yè)宏觀的戰(zhàn)略目標科學的轉(zhuǎn)化為組織和組織成員行動的管理過程。關(guān)鍵業(yè)績指標的管理是各級主管參與的管理過程，是全員追求共同目標的過程。關(guān)鍵業(yè)績指標的管理是把個人、團隊、SBU、組織目標、績效與價值分配進行有機結(jié)合和管理的過程。,關(guān)鍵業(yè)績指標的重點所在：1、KEY是關(guān)鍵的、不可缺少的、也是少量的：即反應(yīng)達成目標的關(guān)鍵點，也反應(yīng)達成目標的關(guān)鍵路徑和價值的增值的過程。2、Performance與目標在方向、路徑上一致的行為結(jié)果（績效），相對于企業(yè)經(jīng)營最終結(jié)果仍然是一種過程。3、INDICATOR是指標，同時具有指引、暗示、隱喻的動態(tài)（主動）趨向：反應(yīng)主動性的為達成目標所設(shè)立的路徑標識,定義關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）概念,關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）的主要作用實施戰(zhàn)略管理和價值管理的工具關(guān)鍵業(yè)績指標體系是在企業(yè)的使命/愿景驅(qū)動下，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為導向，透過由上致下的組織目標、流程目標和科學的邏輯方法推論和衍生而成。企業(yè)的KPI體系通過全面的詮釋企業(yè)的使命/愿景、戰(zhàn)略目標，并采用科學的方法將之具體化和量化，KPI體系具體表現(xiàn)了如下戰(zhàn)略管理意義：澄清并詮釋企業(yè)的愿景/使命、戰(zhàn)略目標溝通和連接各層級策略目標以及量度規(guī)劃、設(shè)定反應(yīng)目標的指標，并界定、效準組織和組織成員的策略行動和方向為分配資源提供依據(jù)加強了策略行動的反饋，并促進組織的學習與成長強調(diào)跨部門連帶責任，促進跨部門的協(xié)調(diào)，不遷就部門的可控性和權(quán)限組織日?；A(chǔ)管理、績效管理和評價中的核心工具組織的KPI體系也是為了保證管理者的日常工作時刻保持有目的和有重點，并且能夠較為準確的對組織和組織成員的行為結(jié)果提供評價的標桿，能夠為激勵組織成員提供依據(jù)。因此，依據(jù)KPI體系實施管理，能使各級管理者能更明確和有針對的采用適宜的管理方法來達成組織目標，同時也能使組織成員更了解自身的行為目的和組織對他行為的要求，促使組織成員向受到組織激勵的方面努力。KPI體系在組織的管理運用中深刻的揭示了“目標行為結(jié)果”的關(guān)系。,定義關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）概念,關(guān)鍵業(yè)績指標體系是組織目標最明確的表現(xiàn)形式目標：目標=指標族+時間+程度一般來說，指標關(guān)注全面性，均衡性，而目標則強調(diào)階段性、并突出重點。結(jié)果：結(jié)果是在策略的指引下，通過努力的行動所表現(xiàn)出的目標程度。指標：指標是反映目標關(guān)鍵要素的邏輯結(jié)點，并是衡量結(jié)果相對于目標程度的標桿?；贙PI體系的運用原理，建立相應(yīng)的績效評價體系，以KPI為核心，對組織和組織成員的行為結(jié)果進行科學的評價，并在評價的基礎(chǔ)上進行合理的價值分配,定義關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）概念,業(yè)績管理體系介紹,業(yè)績管理體系是將業(yè)績的衡量與業(yè)績的管理流程相結(jié)合的產(chǎn)物，它能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營決策產(chǎn)生影響。,戰(zhàn)略方向,經(jīng)營計劃,業(yè)績衡量,業(yè)績管理,用于決策和采取行動的信息,行動計劃重要性排序影響分析,行動,企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與業(yè)績指標體系企業(yè)理念(Mission)企業(yè)長遠發(fā)展方向和終極目標使命(Vision)企業(yè)中短期發(fā)展目標公司/SBU年度經(jīng)營計劃組織業(yè)績指標SBU/部門年度工作計劃部門/團隊業(yè)績指標員工個人工作計劃個人業(yè)績指標,業(yè)績管理體系介紹,公司業(yè)績,SBU/部門業(yè)績,個人業(yè)績,業(yè)績達成,目標分解,年度業(yè)績目標職位職責衡量標準激勵機制浮動工資漲薪晉級,業(yè)績管理體系介紹,業(yè)績管理,業(yè)績管理體系介紹,業(yè)績管理體系介紹,業(yè)績管理體系介紹,在業(yè)績管理中困擾的問題：1、用什么反映業(yè)績？2、如何讓微觀的行為結(jié)果支撐企業(yè)的目標達成？3、那些思想和工具能夠使我們進行有效的業(yè)績管理？4、在業(yè)績管理中如何發(fā)揮組織系統(tǒng)的效能？,財務(wù)報告指標評價法,來源；財政部統(tǒng)計評價司,業(yè)績管理體系管理工具的選擇,財務(wù)報告指標評價法的應(yīng)用,三要素法：投資報酬率=,對應(yīng)要素資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售利潤率財務(wù)杠桿倍數(shù),業(yè)績管理體系管理工具的選擇,五要素法：投資報酬率=,凈利潤銷售總額,銷售總額股東權(quán)益,對應(yīng)要素稅務(wù)負擔財務(wù)成本銷售利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率財務(wù)杠桿倍數(shù),財務(wù)報告指標評價法的應(yīng)用,業(yè)績管理體系管理工具的選擇,建立責任中心(ResponsibilityCenter)成本中心(CostCenter&PerformanceReport)利潤中心(ProfitCenter&PerformanceReport)投資中心(InvestmentCenter&PerformanceReport)成本中心成本中心是指只對其成本或費用承擔經(jīng)濟責任,負責控制和報告成本的責任中心利潤中心是對利潤負責的責任中心,它是一個即能控制成本,又能控制收入的責任單元,它對收入和成本都要承擔責任的單元.投資中心指對投資負責的責任中心,起特點是,既要對成本、收入、利潤負責，還要對投資效果負責。投資中心是最高層次的責任中心。責任中心的特點；1、責任中心實際上是一個信息系統(tǒng)，通過預(yù)算與實際的差異分析，把實際業(yè)績評價與行為控制聯(lián)系并結(jié)合起來,責任會計考核法的應(yīng)用RESPONSIBILITYACCOUNTING,業(yè)績管理體系管理工具的選擇,2、責任會計制度的設(shè)計是與組織結(jié)構(gòu)模式密切相關(guān)的。一般而言，利潤中心和投資中心是與分權(quán)組織相聯(lián)系的，而成本中心則與集權(quán)組織密切相關(guān)3、責任中心重在對部分業(yè)績進行考核，它是人為的劃分責任中心，假定他們是獨立的實體，產(chǎn)品在內(nèi)部轉(zhuǎn)移可能會使各責任中心之間產(chǎn)生矛盾，因此，相對準確公正的業(yè)績評價與內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制定存在密切關(guān)系，轉(zhuǎn)移價格與責任會計制度的實施成敗有密切關(guān)系。,責任會計考核法的應(yīng)用RESPONSIBILITYACCOUNTING,業(yè)績管理體系管理工具的選擇,業(yè)績報告（PerformanceReport）：成本中心業(yè)績報告特點；成本中心所需計量和考核的成本，不是歸屬于各該中心的全部成本而是可控成本與傳統(tǒng)財務(wù)會計的產(chǎn)品成本歸集對象和目的不同，產(chǎn)品是“誰受益、誰承擔”，而責任成本是以責任中心為對象，“誰負責、誰承擔”成本中心的實際發(fā)生成本（主體為可控的責任成本）是與預(yù)算進行比較分析的，從差異中找原因。利潤中心業(yè)績報告特點；利潤中心分為自然利潤中心和人為利潤中心；業(yè)績特征；主要評價的對象是責任中心的“貢獻毛益”。貢獻毛益=銷售收入總額變動成本總額具體細分析；部門貢獻毛益=部門銷售收入部門變動成本部門可控毛益=部門貢獻毛益部門可控固定成本部門毛益=部門可控毛益部門不可控固定成本部門稅前利潤=部門毛益分配的公司共同固定成本,業(yè)績管理體系管理工具的選擇,業(yè)績報告（PerformanceReport）：投資中心業(yè)績報告特點；對投資中心不僅要考核成本、利潤，還必須對資金使用的效果進行重點考核及評價（常用的指標是ROIReturnonInvestment,RIResidualIncome)對投資中心的其他評價與利潤中心的指標采用相似。如；銷售收入、銷售成本、營業(yè)利潤等等,業(yè)績管理體系管理工具的選擇,平衡記分卡的基本思想框架（見另PPT）,業(yè)績管理體系管理工具的選擇,平衡記分卡制度的應(yīng)用THEBALANCEDSCORECARD,關(guān)于EVA（EconomicValueAdded經(jīng)濟增加值）,概念：EVA就是稅后凈利潤減去投入資本的機會成本后的所得；注重成本費用是EVA的明顯特征。管理人員在運用資本時，必須為資本付費。EVA考慮了包括權(quán)益資本在內(nèi)的所有資本。它是股東定義的真正利潤！如股東要求10%的投資回報率，那么只有當他們分享的稅后凈利潤超出10%的資本金時，他們才在“賺錢”,業(yè)績管理體系管理工具的選擇,概念：EVA實際上是一個管理思想和體系，它包括4M；評價指標體系（MEASUREMENT）。管理體系（MANAGEMENT）。激勵體系（MOTIVATION）。理念體系（MINDSET）！,業(yè)績管理體系管理工具的選擇,關(guān)于云大科技關(guān)鍵業(yè)績指標(KeyPerformanceIndicator)體系的選擇依據(jù)云大科技的內(nèi)外環(huán)境、資源能力和管理基礎(chǔ)，我們建議云大科技在企業(yè)的戰(zhàn)略管理、價值管理、業(yè)績管理以及考核體系方面全面使用平衡記分卡（BalancedScorecardBSC）平衡記分卡（BSC）指導思想把公司（上級主管或股東）層次的戰(zhàn)略目標與具體業(yè)務(wù)單元（SBU）、部門和組織成員的行動目標進行有效的結(jié)合，以此對具體階段的組織行為產(chǎn)生指引和評價，從而達成組織績效的提高和組織價值的突現(xiàn)。平衡記分卡（BSC）管理特點最為突出的特點是；管理控制（為企業(yè)目標而實施）綜合測評（基于目標而對行為結(jié)果的評價）溝通交流（為達成目標而進行策略）,云大科技業(yè)績管理體系管理工具的選擇（建議）,平衡記分卡的沿革,平衡記分卡制度的應(yīng)用THEBALANCEDSCORECARD,平衡記分卡的思想起源：對于傳統(tǒng)的會計方法對企業(yè)的業(yè)績進行管理有如下不足；許多對企業(yè)管理產(chǎn)生重大影響的非財務(wù)因素，難以在財務(wù)報告中反映出來，因而難以正確評價企業(yè)的全面行為，容易忽略重要的因素。傳統(tǒng)的業(yè)績管理制度是基于歷史的會計數(shù)據(jù)，是對過去的經(jīng)營業(yè)績的總結(jié)與評價，雖對當前和未來有一定的參考和指導，但不能為日常工作及時提供行動指南，無法協(xié)調(diào)企業(yè)當前與長期戰(zhàn)略目標。傳統(tǒng)的會計式業(yè)績管理，易使管理層急功近利，引發(fā)短期行為。傳統(tǒng)的業(yè)績管理是相對靜態(tài)的，滯后的。無法動態(tài)的、全面的、并隨著企業(yè)發(fā)展對企業(yè)的業(yè)績實施評價和指引。,平衡記分卡的沿革,平衡記分卡的結(jié)構(gòu)及思想詮釋,股東和顧客的外部量度,流程/成長/創(chuàng)新的內(nèi)部量度,過去努力成果的量度,未來驅(qū)動績效的量度,客觀的量化的成果量度,主觀的愿景期望的績效驅(qū)動量度,平衡,平衡記分卡是一個戰(zhàn)略性管理體系,平衡記分卡的內(nèi)在關(guān)系詮釋,平衡記分卡四個構(gòu)面的意義,（例）,平衡記分卡四個構(gòu)面的邏輯關(guān)系,衡量策略的財務(wù)主題,財務(wù),顧客層面的主題,市場,顧客的價值主張,產(chǎn)品/服務(wù)的屬性,形象,關(guān)系,產(chǎn)品種類多,服務(wù)無錯誤,服務(wù)及時,信譽,完美,便利,個性化顧問,回應(yīng)及時,良師益友,策略量度,服務(wù)失誤指數(shù),服務(wù)時間,核心顧客量度,顧客滿意度,市場占有率,顧客爭取率,顧客維系率,市場,以利益關(guān)系為中心,以產(chǎn)品為中心,以客戶為中心,競爭轉(zhuǎn)移,以短缺型經(jīng)濟下的產(chǎn)品質(zhì)量/價格為生命的諸多策略,過剩經(jīng)濟下的以市場為中心的諸多策略,顧客的價值主張不同經(jīng)濟形態(tài)下的管理重心,市場,關(guān)注客戶的背景,企業(yè),A8,A1,A2,A7,A4,A3,A5,A6,企業(yè)管理的重心：從內(nèi)部向外部擴展從生產(chǎn)/建設(shè)向市場/客戶關(guān)系管理轉(zhuǎn)移,市場區(qū)隔,市場,顧客的價值主張需求與市場特征,功能,質(zhì)量/價格,服務(wù),個性化滿足,發(fā)展階段,需求層次,市場,通過客戶保持競爭優(yōu)勢,顧客的價值主張兩種管理思想的分別,市場,客戶價值主張的表現(xiàn),市場,銷售收入/利潤,市場占有率,消費者滿意度,經(jīng)銷商滿意度,產(chǎn)品和服務(wù)屬性舒適、干凈的服務(wù)場所形象可信賴的品牌經(jīng)驗/知識的收獲快速反應(yīng)的服務(wù)友善/樂于助人獎勵忠誠,經(jīng)銷商獲利率改善經(jīng)銷商品質(zhì)高素質(zhì)的業(yè)務(wù)代表培訓和溝通不斷增加的加盟價值創(chuàng)新的產(chǎn)品管理效率廣告與宣傳,客戶的價值主張,企業(yè)的價值實現(xiàn),度量,市場占有率客戶滿意度,經(jīng)銷商獲利率（相對潛力評價）經(jīng)銷商滿意度調(diào)查結(jié)果,用戶流量,用戶數(shù)量,例：,組織及組織流程的含義,組織,組織和組織流程是為實現(xiàn)股東（上級主管）、企業(yè)戰(zhàn)略目標、客戶的價值而設(shè)定的。從平衡記分卡的思想而言，我們的組織和流程就是為了創(chuàng)造令股東（企業(yè)領(lǐng)導）滿意的財務(wù)結(jié)果，令客戶滿意的價值貢獻。因此，在清晰的知曉企業(yè)（股東）的要求和客戶的價值主張后，我們必須使我們的流程表現(xiàn)優(yōu)異，使我們的組織和流程富有效率。通用的流程一般包含下列內(nèi)容（核心價值鏈）：,客戶希望未來的產(chǎn)品為他們帶來那些利益？如何通過創(chuàng)新，比競爭對手搶先提供這些利益？,如何高效的實現(xiàn)那些能滿足客戶價值的產(chǎn)品與服務(wù)？成本與質(zhì)量，以及及時的供給？,如何表現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的特質(zhì)？如何反應(yīng)快速，如何體現(xiàn)服務(wù)的差異？,必須關(guān)注的問題,新產(chǎn)品/服務(wù)占營業(yè)收入的比率？新產(chǎn)品上市速度？獨家產(chǎn)品/服務(wù)數(shù)量？新產(chǎn)品競爭度（成本貢獻率）？,產(chǎn)品/服務(wù)提供及時度？產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量（投訴率）？產(chǎn)品/服務(wù)實現(xiàn)周期？產(chǎn)品/服務(wù)固定成本？,？,組織及組織流程的含義,組織,？,財務(wù)構(gòu)面、客戶構(gòu)面、組織/組織流程構(gòu)面的目標，確立了企業(yè)（組織）必須在那方面表現(xiàn)卓越，才能達到突破性的績效。而學習與成長構(gòu)面的目標為其他幾個構(gòu)面的宏大目標提供基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使其他構(gòu)面獲得卓越成果的動力。平衡記分卡在此構(gòu)面的思想是強調(diào)投資未來的重要性