關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)導(dǎo)入培訓(xùn).ppt

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）導(dǎo)入培訓(xùn)UNIDAkeyperformanceindicatorframedesign,Serveforstrategy&outputoforganizationofUnicom,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）體系的核心作用,定義關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）概念,全程戰(zhàn)略管理,戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略管理,定義關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）概念,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）體系的核心作用,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系,KPI是戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的核心內(nèi)容，KPI體系也是戰(zhàn)略實(shí)施確保目標(biāo)達(dá)成的重要工具和手段,定義關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）概念,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：KeyPerformanceIndicatorKPIKPI體系首先是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而設(shè)定的戰(zhàn)略管理工具，同時(shí)也是衡量公司及各責(zé)任中心目標(biāo)達(dá)成、組織和人員行為績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)體系。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是依據(jù)企業(yè)組織、成員行為與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的價(jià)值創(chuàng)造關(guān)系、因素因果關(guān)系建立起來(lái)的指標(biāo)體系。KPI管理思想的詮釋?zhuān)宏P(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的管理是戰(zhàn)略管理的過(guò)程管理，是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是對(duì)組織以及組織行為的方向指引和結(jié)果評(píng)價(jià)的標(biāo)桿。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的管理是組織追求效率和效益的持續(xù)努力，是組織按科學(xué)的方法現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)并遵循明晰路徑執(zhí)行的過(guò)程。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的管理就是把企業(yè)宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)科學(xué)的轉(zhuǎn)化為組織和組織成員行動(dòng)的管理過(guò)程。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的管理是各級(jí)主管參與的管理過(guò)程，是全員追求共同目標(biāo)的過(guò)程。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的管理是把個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、SBU、組織目標(biāo)、績(jī)效與價(jià)值分配進(jìn)行有機(jī)結(jié)合和管理的過(guò)程。,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的重點(diǎn)所在：1、KEY是關(guān)鍵的、不可缺少的、也是少量的：即反應(yīng)達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)，也反應(yīng)達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵路徑和價(jià)值的增值的過(guò)程。2、Performance與目標(biāo)在方向、路徑上一致的行為結(jié)果（績(jī)效），相對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)最終結(jié)果仍然是一種過(guò)程。3、INDICATOR是指標(biāo)，同時(shí)具有指引、暗示、隱喻的動(dòng)態(tài)（主動(dòng)）趨向：反應(yīng)主動(dòng)性的為達(dá)成目標(biāo)所設(shè)立的路徑標(biāo)識(shí),定義關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）概念,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的主要作用實(shí)施戰(zhàn)略管理和價(jià)值管理的工具關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系是在企業(yè)的使命/愿景驅(qū)動(dòng)下，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，透過(guò)由上致下的組織目標(biāo)、流程目標(biāo)和科學(xué)的邏輯方法推論和衍生而成。企業(yè)的KPI體系通過(guò)全面的詮釋企業(yè)的使命/愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)，并采用科學(xué)的方法將之具體化和量化，KPI體系具體表現(xiàn)了如下戰(zhàn)略管理意義：澄清并詮釋企業(yè)的愿景/使命、戰(zhàn)略目標(biāo)溝通和連接各層級(jí)策略目標(biāo)以及量度規(guī)劃、設(shè)定反應(yīng)目標(biāo)的指標(biāo)，并界定、效準(zhǔn)組織和組織成員的策略行動(dòng)和方向?yàn)榉峙滟Y源提供依據(jù)加強(qiáng)了策略行動(dòng)的反饋，并促進(jìn)組織的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)強(qiáng)調(diào)跨部門(mén)連帶責(zé)任，促進(jìn)跨部門(mén)的協(xié)調(diào)，不遷就部門(mén)的可控性和權(quán)限組織日?；A(chǔ)管理、績(jī)效管理和評(píng)價(jià)中的核心工具組織的KPI體系也是為了保證管理者的日常工作時(shí)刻保持有目的和有重點(diǎn)，并且能夠較為準(zhǔn)確的對(duì)組織和組織成員的行為結(jié)果提供評(píng)價(jià)的標(biāo)桿，能夠?yàn)榧?lì)組織成員提供依據(jù)。因此，依據(jù)KPI體系實(shí)施管理，能使各級(jí)管理者能更明確和有針對(duì)的采用適宜的管理方法來(lái)達(dá)成組織目標(biāo)，同時(shí)也能使組織成員更了解自身的行為目的和組織對(duì)他行為的要求，促使組織成員向受到組織激勵(lì)的方面努力。KPI體系在組織的管理運(yùn)用中深刻的揭示了“目標(biāo)行為結(jié)果”的關(guān)系。,定義關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）概念,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系是組織目標(biāo)最明確的表現(xiàn)形式目標(biāo)：目標(biāo)=指標(biāo)族+時(shí)間+程度一般來(lái)說(shuō)，指標(biāo)關(guān)注全面性，均衡性，而目標(biāo)則強(qiáng)調(diào)階段性、并突出重點(diǎn)。結(jié)果：結(jié)果是在策略的指引下，通過(guò)努力的行動(dòng)所表現(xiàn)出的目標(biāo)程度。指標(biāo)：指標(biāo)是反映目標(biāo)關(guān)鍵要素的邏輯結(jié)點(diǎn)，并是衡量結(jié)果相對(duì)于目標(biāo)程度的標(biāo)桿。基于KPI體系的運(yùn)用原理，建立相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，以KPI為核心，對(duì)組織和組織成員的行為結(jié)果進(jìn)行科學(xué)的評(píng)價(jià)，并在評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上進(jìn)行合理的價(jià)值分配,定義關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）概念,業(yè)績(jī)管理體系介紹,業(yè)績(jī)管理體系是將業(yè)績(jī)的衡量與業(yè)績(jī)的管理流程相結(jié)合的產(chǎn)物，它能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)決策產(chǎn)生影響。,戰(zhàn)略方向,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,業(yè)績(jī)衡量,業(yè)績(jī)管理,用于決策和采取行動(dòng)的信息,行動(dòng)計(jì)劃重要性排序影響分析,行動(dòng),企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與業(yè)績(jī)指標(biāo)體系企業(yè)理念(Mission)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向和終極目標(biāo)使命(Vision)企業(yè)中短期發(fā)展目標(biāo)公司/SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃組織業(yè)績(jī)指標(biāo)SBU/部門(mén)年度工作計(jì)劃部門(mén)/團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)員工個(gè)人工作計(jì)劃個(gè)人業(yè)績(jī)指標(biāo),業(yè)績(jī)管理體系介紹,公司業(yè)績(jī),SBU/部門(mén)業(yè)績(jī),個(gè)人業(yè)績(jī),業(yè)績(jī)達(dá)成,目標(biāo)分解,年度業(yè)績(jī)目標(biāo)職位職責(zé)衡量標(biāo)準(zhǔn)激勵(lì)機(jī)制浮動(dòng)工資漲薪晉級(jí),業(yè)績(jī)管理體系介紹,業(yè)績(jī)管理,業(yè)績(jī)管理體系介紹,業(yè)績(jī)管理體系介紹,業(yè)績(jī)管理體系介紹,在業(yè)績(jī)管理中困擾的問(wèn)題：1、用什么反映業(yè)績(jī)？2、如何讓微觀的行為結(jié)果支撐企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成？3、那些思想和工具能夠使我們進(jìn)行有效的業(yè)績(jī)管理？4、在業(yè)績(jī)管理中如何發(fā)揮組織系統(tǒng)的效能？,財(cái)務(wù)報(bào)告指標(biāo)評(píng)價(jià)法,來(lái)源；財(cái)政部統(tǒng)計(jì)評(píng)價(jià)司,業(yè)績(jī)管理體系管理工具的選擇,財(cái)務(wù)報(bào)告指標(biāo)評(píng)價(jià)法的應(yīng)用,三要素法：投資報(bào)酬率=,對(duì)應(yīng)要素資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷(xiāo)售利潤(rùn)率財(cái)務(wù)杠桿倍數(shù),業(yè)績(jī)管理體系管理工具的選擇,五要素法：投資報(bào)酬率=,凈利潤(rùn)銷(xiāo)售總額,銷(xiāo)售總額股東權(quán)益,對(duì)應(yīng)要素稅務(wù)負(fù)擔(dān)財(cái)務(wù)成本銷(xiāo)售利潤(rùn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率財(cái)務(wù)杠桿倍數(shù),財(cái)務(wù)報(bào)告指標(biāo)評(píng)價(jià)法的應(yīng)用,業(yè)績(jī)管理體系管理工具的選擇,建立責(zé)任中心(ResponsibilityCenter)成本中心(CostCenter&PerformanceReport)利潤(rùn)中心(ProfitCenter&PerformanceReport)投資中心(InvestmentCenter&PerformanceReport)成本中心成本中心是指只對(duì)其成本或費(fèi)用承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任,負(fù)責(zé)控制和報(bào)告成本的責(zé)任中心利潤(rùn)中心是對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心,它是一個(gè)即能控制成本,又能控制收入的責(zé)任單元,它對(duì)收入和成本都要承擔(dān)責(zé)任的單元.投資中心指對(duì)投資負(fù)責(zé)的責(zé)任中心,起特點(diǎn)是,既要對(duì)成本、收入、利潤(rùn)負(fù)責(zé)，還要對(duì)投資效果負(fù)責(zé)。投資中心是最高層次的責(zé)任中心。責(zé)任中心的特點(diǎn)；1、責(zé)任中心實(shí)際上是一個(gè)信息系統(tǒng)，通過(guò)預(yù)算與實(shí)際的差異分析，把實(shí)際業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與行為控制聯(lián)系并結(jié)合起來(lái),責(zé)任會(huì)計(jì)考核法的應(yīng)用RESPONSIBILITYACCOUNTING,業(yè)績(jī)管理體系管理工具的選擇,2、責(zé)任會(huì)計(jì)制度的設(shè)計(jì)是與組織結(jié)構(gòu)模式密切相關(guān)的。一般而言，利潤(rùn)中心和投資中心是與分權(quán)組織相聯(lián)系的，而成本中心則與集權(quán)組織密切相關(guān)3、責(zé)任中心重在對(duì)部分業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，它是人為的劃分責(zé)任中心，假定他們是獨(dú)立的實(shí)體，產(chǎn)品在內(nèi)部轉(zhuǎn)移可能會(huì)使各責(zé)任中心之間產(chǎn)生矛盾，因此，相對(duì)準(zhǔn)確公正的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定存在密切關(guān)系，轉(zhuǎn)移價(jià)格與責(zé)任會(huì)計(jì)制度的實(shí)施成敗有密切關(guān)系。,責(zé)任會(huì)計(jì)考核法的應(yīng)用RESPONSIBILITYACCOUNTING,業(yè)績(jī)管理體系管理工具的選擇,業(yè)績(jī)報(bào)告（PerformanceReport）：成本中心業(yè)績(jī)報(bào)告特點(diǎn)；成本中心所需計(jì)量和考核的成本，不是歸屬于各該中心的全部成本而是可控成本與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的產(chǎn)品成本歸集對(duì)象和目的不同，產(chǎn)品是“誰(shuí)受益、誰(shuí)承擔(dān)”，而責(zé)任成本是以責(zé)任中心為對(duì)象，“誰(shuí)負(fù)責(zé)、誰(shuí)承擔(dān)”成本中心的實(shí)際發(fā)生成本（主體為可控的責(zé)任成本）是與預(yù)算進(jìn)行比較分析的，從差異中找原因。利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)報(bào)告特點(diǎn)；利潤(rùn)中心分為自然利潤(rùn)中心和人為利潤(rùn)中心；業(yè)績(jī)特征；主要評(píng)價(jià)的對(duì)象是責(zé)任中心的“貢獻(xiàn)毛益”。貢獻(xiàn)毛益=銷(xiāo)售收入總額變動(dòng)成本總額具體細(xì)分析；部門(mén)貢獻(xiàn)毛益=部門(mén)銷(xiāo)售收入部門(mén)變動(dòng)成本部門(mén)可控毛益=部門(mén)貢獻(xiàn)毛益部門(mén)可控固定成本部門(mén)毛益=部門(mén)可控毛益部門(mén)不可控固定成本部門(mén)稅前利潤(rùn)=部門(mén)毛益分配的公司共同固定成本,業(yè)績(jī)管理體系管理工具的選擇,業(yè)績(jī)報(bào)告（PerformanceReport）：投資中心業(yè)績(jī)報(bào)告特點(diǎn)；對(duì)投資中心不僅要考核成本、利潤(rùn)，還必須對(duì)資金使用的效果進(jìn)行重點(diǎn)考核及評(píng)價(jià)（常用的指標(biāo)是ROIReturnonInvestment,RIResidualIncome)對(duì)投資中心的其他評(píng)價(jià)與利潤(rùn)中心的指標(biāo)采用相似。如；銷(xiāo)售收入、銷(xiāo)售成本、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)等等,業(yè)績(jī)管理體系管理工具的選擇,平衡記分卡的基本思想框架（見(jiàn)另PPT）,業(yè)績(jī)管理體系管理工具的選擇,平衡記分卡制度的應(yīng)用THEBALANCEDSCORECARD,關(guān)于EVA（EconomicValueAdded經(jīng)濟(jì)增加值）,概念：EVA就是稅后凈利潤(rùn)減去投入資本的機(jī)會(huì)成本后的所得；注重成本費(fèi)用是EVA的明顯特征。管理人員在運(yùn)用資本時(shí)，必須為資本付費(fèi)。EVA考慮了包括權(quán)益資本在內(nèi)的所有資本。它是股東定義的真正利潤(rùn)！如股東要求10%的投資回報(bào)率，那么只有當(dāng)他們分享的稅后凈利潤(rùn)超出10%的資本金時(shí)，他們才在“賺錢(qián)”,業(yè)績(jī)管理體系管理工具的選擇,概念：EVA實(shí)際上是一個(gè)管理思想和體系，它包括4M；評(píng)價(jià)指標(biāo)體系（MEASUREMENT）。管理體系（MANAGEMENT）。激勵(lì)體系（MOTIVATION）。理念體系（MINDSET）！,業(yè)績(jī)管理體系管理工具的選擇,關(guān)于云大科技關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KeyPerformanceIndicator)體系的選擇依據(jù)云大科技的內(nèi)外環(huán)境、資源能力和管理基礎(chǔ)，我們建議云大科技在企業(yè)的戰(zhàn)略管理、價(jià)值管理、業(yè)績(jī)管理以及考核體系方面全面使用平衡記分卡（BalancedScorecardBSC）平衡記分卡（BSC）指導(dǎo)思想把公司（上級(jí)主管或股東）層次的戰(zhàn)略目標(biāo)與具體業(yè)務(wù)單元（SBU）、部門(mén)和組織成員的行動(dòng)目標(biāo)進(jìn)行有效的結(jié)合，以此對(duì)具體階段的組織行為產(chǎn)生指引和評(píng)價(jià)，從而達(dá)成組織績(jī)效的提高和組織價(jià)值的突現(xiàn)。平衡記分卡（BSC）管理特點(diǎn)最為突出的特點(diǎn)是；管理控制（為企業(yè)目標(biāo)而實(shí)施）綜合測(cè)評(píng)（基于目標(biāo)而對(duì)行為結(jié)果的評(píng)價(jià)）溝通交流（為達(dá)成目標(biāo)而進(jìn)行策略）,云大科技業(yè)績(jī)管理體系管理工具的選擇（建議）,平衡記分卡的沿革,平衡記分卡制度的應(yīng)用THEBALANCEDSCORECARD,平衡記分卡的思想起源：對(duì)于傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)方法對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)行管理有如下不足；許多對(duì)企業(yè)管理產(chǎn)生重大影響的非財(cái)務(wù)因素，難以在財(cái)務(wù)報(bào)告中反映出來(lái)，因而難以正確評(píng)價(jià)企業(yè)的全面行為，容易忽略重要的因素。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理制度是基于歷史的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，是對(duì)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的總結(jié)與評(píng)價(jià)，雖對(duì)當(dāng)前和未來(lái)有一定的參考和指導(dǎo)，但不能為日常工作及時(shí)提供行動(dòng)指南，無(wú)法協(xié)調(diào)企業(yè)當(dāng)前與長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)。傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)式業(yè)績(jī)管理，易使管理層急功近利，引發(fā)短期行為。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理是相對(duì)靜態(tài)的，滯后的。無(wú)法動(dòng)態(tài)的、全面的、并隨著企業(yè)發(fā)展對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)實(shí)施評(píng)價(jià)和指引。,平衡記分卡的沿革,平衡記分卡的結(jié)構(gòu)及思想詮釋,股東和顧客的外部量度,流程/成長(zhǎng)/創(chuàng)新的內(nèi)部量度,過(guò)去努力成果的量度,未來(lái)驅(qū)動(dòng)績(jī)效的量度,客觀的量化的成果量度,主觀的愿景期望的績(jī)效驅(qū)動(dòng)量度,平衡,平衡記分卡是一個(gè)戰(zhàn)略性管理體系,平衡記分卡的內(nèi)在關(guān)系詮釋,平衡記分卡四個(gè)構(gòu)面的意義,（例）,平衡記分卡四個(gè)構(gòu)面的邏輯關(guān)系,衡量策略的財(cái)務(wù)主題,財(cái)務(wù),顧客層面的主題,市場(chǎng),顧客的價(jià)值主張,產(chǎn)品/服務(wù)的屬性,形象,關(guān)系,產(chǎn)品種類(lèi)多,服務(wù)無(wú)錯(cuò)誤,服務(wù)及時(shí),信譽(yù),完美,便利,個(gè)性化顧問(wèn),回應(yīng)及時(shí),良師益友,策略量度,服務(wù)失誤指數(shù),服務(wù)時(shí)間,核心顧客量度,顧客滿意度,市場(chǎng)占有率,顧客爭(zhēng)取率,顧客維系率,市場(chǎng),以利益關(guān)系為中心,以產(chǎn)品為中心,以客戶為中心,競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)移,以短缺型經(jīng)濟(jì)下的產(chǎn)品質(zhì)量/價(jià)格為生命的諸多策略,過(guò)剩經(jīng)濟(jì)下的以市場(chǎng)為中心的諸多策略,顧客的價(jià)值主張不同經(jīng)濟(jì)形態(tài)下的管理重心,市場(chǎng),關(guān)注客戶的背景,企業(yè),A8,A1,A2,A7,A4,A3,A5,A6,企業(yè)管理的重心：從內(nèi)部向外部擴(kuò)展從生產(chǎn)/建設(shè)向市場(chǎng)/客戶關(guān)系管理轉(zhuǎn)移,市場(chǎng)區(qū)隔,市場(chǎng),顧客的價(jià)值主張需求與市場(chǎng)特征,功能,質(zhì)量/價(jià)格,服務(wù),個(gè)性化滿足,發(fā)展階段,需求層次,市場(chǎng),通過(guò)客戶保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),顧客的價(jià)值主張兩種管理思想的分別,市場(chǎng),客戶價(jià)值主張的表現(xiàn),市場(chǎng),銷(xiāo)售收入/利潤(rùn),市場(chǎng)占有率,消費(fèi)者滿意度,經(jīng)銷(xiāo)商滿意度,產(chǎn)品和服務(wù)屬性舒適、干凈的服務(wù)場(chǎng)所形象可信賴的品牌經(jīng)驗(yàn)/知識(shí)的收獲快速反應(yīng)的服務(wù)友善/樂(lè)于助人獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng),經(jīng)銷(xiāo)商獲利率改善經(jīng)銷(xiāo)商品質(zhì)高素質(zhì)的業(yè)務(wù)代表培訓(xùn)和溝通不斷增加的加盟價(jià)值創(chuàng)新的產(chǎn)品管理效率廣告與宣傳,客戶的價(jià)值主張,企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn),度量,市場(chǎng)占有率客戶滿意度,經(jīng)銷(xiāo)商獲利率（相對(duì)潛力評(píng)價(jià)）經(jīng)銷(xiāo)商滿意度調(diào)查結(jié)果,用戶流量,用戶數(shù)量,例：,組織及組織流程的含義,組織,組織和組織流程是為實(shí)現(xiàn)股東（上級(jí)主管）、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、客戶的價(jià)值而設(shè)定的。從平衡記分卡的思想而言，我們的組織和流程就是為了創(chuàng)造令股東（企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)）滿意的財(cái)務(wù)結(jié)果，令客戶滿意的價(jià)值貢獻(xiàn)。因此，在清晰的知曉企業(yè)（股東）的要求和客戶的價(jià)值主張后，我們必須使我們的流程表現(xiàn)優(yōu)異，使我們的組織和流程富有效率。通用的流程一般包含下列內(nèi)容（核心價(jià)值鏈）：,客戶希望未來(lái)的產(chǎn)品為他們帶來(lái)那些利益？如何通過(guò)創(chuàng)新，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶先提供這些利益？,如何高效的實(shí)現(xiàn)那些能滿足客戶價(jià)值的產(chǎn)品與服務(wù)？成本與質(zhì)量，以及及時(shí)的供給？,如何表現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的特質(zhì)？如何反應(yīng)快速，如何體現(xiàn)服務(wù)的差異？,必須關(guān)注的問(wèn)題,新產(chǎn)品/服務(wù)占營(yíng)業(yè)收入的比率？新產(chǎn)品上市速度？獨(dú)家產(chǎn)品/服務(wù)數(shù)量？新產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)度（成本貢獻(xiàn)率）？,產(chǎn)品/服務(wù)提供及時(shí)度？產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量（投訴率）？產(chǎn)品/服務(wù)實(shí)現(xiàn)周期？產(chǎn)品/服務(wù)固定成本？,？,組織及組織流程的含義,組織,？,財(cái)務(wù)構(gòu)面、客戶構(gòu)面、組織/組織流程構(gòu)面的目標(biāo)，確立了企業(yè)（組織）必須在那方面表現(xiàn)卓越，才能達(dá)到突破性的績(jī)效。而學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面的目標(biāo)為其他幾個(gè)構(gòu)面的宏大目標(biāo)提供基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使其他構(gòu)面獲得卓越成果的動(dòng)力。平衡記分卡在此構(gòu)面的思想是強(qiáng)調(diào)投資未來(lái)的重要性