管理學第八章激勵職能.ppt

第八章激勵職能,管理故事：勇敢的清潔工一條腿的鴨子,激勵職能導言,管理的本質(zhì)就是通過影響他人的能力，激發(fā)人們?yōu)榻M織提供有益貢獻的工作熱情，去實現(xiàn)組織目標。成功的管理者必須知道用什么樣的方式有效地調(diào)動下屬的工作積極性。巴納德曾說：假如把組織成員愿意為組織做貢獻的程度來排序，從高到低可以依次分為：強烈的愿望、中等愿望、沒什么愿望、強烈的毫無愿望或反對以致憎恨。在現(xiàn)代社會里，對現(xiàn)存的或?qū)⒔⒌慕M織，多數(shù)人總是站在消極的一面。捫心自問，除了我們是組織成員這個事實以外，在沒有其他誘因的情況下，我們甘愿為組織服務(wù)的熱情有多大？一個管理者如果不知道怎樣調(diào)動人的積極性，那是不能勝任管理工作的。要想調(diào)動人們的工作積極性，提高生產(chǎn)率，就必須依靠有效的激勵。,學習內(nèi)容,基本概念激勵理論的內(nèi)容1.馬斯洛的需要層次理論2.赫茨伯格的雙因素理論3.弗隆的期望理論4.帕特勞勒激勵模型5.亞當斯的公平理論6.斯金納的強化理論激勵原則和激勵方式,內(nèi)容型激勵理論,過程激勵理論,行為改造型激勵理論,第一節(jié)基本概念,人的行為產(chǎn)生的原因需要、動機與行為激勵,一、人的行為產(chǎn)生的原因,凡人類有意識的活動均稱之為行為。行為產(chǎn)生原因的幾種觀點：1人的行為本能說先天的，自然屬性2人的行為環(huán)境說后天的，環(huán)境決定的，人的社會屬性3人的行為是個體本能與社會環(huán)境相互作用的結(jié)果先天和后天結(jié)合的問題:哪個更重要?,二、需要、動機與行為,1需要需要：是客觀的刺激作用于人們的大腦所引起的個體缺乏某種東西的狀態(tài)，是人們對某種事物或目標的渴求和欲望。身體內(nèi)部的刺激客觀刺激身體外部的環(huán)境刺激人有多種需要：物質(zhì)的，精神的,二、需要、動機與行為,2.動機動機是由需要引起的。當人們產(chǎn)生某種需要，而又未滿足時，心理上便產(chǎn)生一種不安和緊張，這種不安和緊張成為一種導向某種行為的內(nèi)在驅(qū)動力，這就是動機。人的動機，就是誘發(fā)、推動、引導行為指向目標的一種內(nèi)在狀態(tài)。,需要,緊張,動機,3.行為在某一時刻，是由最大需要決定動機和行為。,二、需要、動機與行為,人的行為過程,需要,緊張,動機,行為,反饋,滿足,目標,產(chǎn)生,引起,導致,達到,帶來,提供,圖：需要行為滿足的連續(xù)過程,需要,需要,動機,需要帶有較強的客觀性，側(cè)重于缺乏某種東西的客觀狀態(tài),動機是純主觀的，是和具體的目標以及一定的行為方式相聯(lián)系的，因而動機更多的受社會、文化、意識、道德和個人品質(zhì)的影響，它經(jīng)過了更多的思維加工。,動機,需要與動機的關(guān)系,需要、動機和行為的關(guān)系,行為是由動機決定的，動機來自需要。行為動機需要這句話倒過來會有兩種情況：需要動機行為需要動機行為最強烈的動機或優(yōu)勢動機才產(chǎn)生行為。需要=動機=行為,三、激勵,“激勵”：激發(fā)、鼓勵激勵：就是創(chuàng)設(shè)滿足職工各種需要的條件，激發(fā)職工的工作動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標的特定行為的過程。激勵的實質(zhì)：滿足人的需要達到引導人的行為的目的。成功的激勵是滿足人們的需要后達到的往往是一種精神力量或狀態(tài)，并引導行為指向目標。激勵因素：物質(zhì)因素和精神因素,第二節(jié)馬斯洛的需要層次理論（內(nèi)容型激勵理論1）,（美）心理學家馬斯洛1954年在動機和個性提出的需要層次論兩個基本出發(fā)點：人是有需要的，沒有被滿足的需要才有激勵作用需要的產(chǎn)生是有規(guī)律的。某一層次需要滿足后，另一層次需要才出現(xiàn),一、需要層次理論的內(nèi)容,1.人類的需要分5個層次2.5種需要之間呈遞進規(guī)律3.人的需要的個體差異性,1人類的需要分5個層次,5自我實現(xiàn)需要4尊重需要3社交需要2安全需要1生理需要,馬斯洛的需要層次,25種需要之間呈遞進規(guī)律,需要是不斷變化的需要的變化是有規(guī)律的人的五種需要由低到高，呈遞進規(guī)律，只有在較低層次的需要得到滿足，才能產(chǎn)生更高一級的需要。五種需要分為：高、低兩級較低層次、物質(zhì)方面的需要：生理和安全需要較高級、精神方面的需要：社交、尊重和自我實現(xiàn)的需要高級需要是從內(nèi)部使人得到滿足，而低級需要則主要從外部使人得到滿足。,3人的需要的個體差異性,一個人在不同時期有不同的需要。即使在同一時期也存在著幾種不同需要。由于的心理發(fā)展程度不同，占主導地位的需要也就不同。在不同人身上，則有較大的差異。人們常常是5種需要同時存在，只是需要的強度不同，呈現(xiàn)出不同的需要結(jié)構(gòu)。作為管理者，必須了解每個員工目前所處的需要層次、最強烈的需要，然后著重滿足此人最強烈的需要，才能起到激勵作用，達到調(diào)動積極性的目的。,二、對馬斯洛需要層次理論的評價,1貢獻（1）需要層次理論，為研究人的行為提供了一個比較科學的理論框架，成為激勵理論的基礎(chǔ)。（2）人的需要是多種多樣的，激勵方式也是多種多樣的。2缺陷(1）人類需要層次，不一定完全按照5種需要的順序產(chǎn)生。（2）人類需要不止5個層次。如英雄人物和偉人都是“超越自我”需要占主導的人。6個層次可以克服5個層次的不足，也可以解釋英雄人物的精神和個性品質(zhì)。,需要層次圖,我國學者：6個需要層次,第三節(jié)赫茲伯格的雙因素理論（內(nèi)容型激勵理論2）,(美)心理學家：赫茲伯格時間：1957年地點：美國的匹茲堡調(diào)查對象：200多名工程技術(shù)人員和會計師調(diào)查問題：什么時候你對工作特別滿意？什么時候你對工作特別不滿意？研究結(jié)果：雙因素理論保健因素：這些因素具備時，不會產(chǎn)生激勵，但不具備時，會產(chǎn)生不滿。激勵因素：這些因素具備時，會產(chǎn)生激勵，但不具備時，不會產(chǎn)生不滿。,一、雙因素理論的內(nèi)容,調(diào)查結(jié)果：使員工對工作感到滿意和不滿意的因素是不同的。使員工感到不滿意的因素是工作環(huán)境引起的，如公司政策、監(jiān)督、工資、人際關(guān)系、工作條件等。這些因素改善了，只能消除員工的不滿，起到安撫員工的作用。但不能使員工變得非常滿意，也不能激發(fā)他們的工作積極性。赫氏把這類因素稱為保健因素。使員工感到滿意的因素有：工作富有成就感，工作成績得到認可，工作本身具有挑戰(zhàn)性、個人進步（晉升）等，這些因素的改善，能夠明顯地激發(fā)職工的工作熱情，從而提高生產(chǎn)率。赫氏把這類因素稱為激勵因素。影響職工工作行為的因素有兩類：（1）“工作環(huán)境和工作關(guān)系”方面的因素，稱為保健因素（2）“工作內(nèi)容本身”方面的因素，稱為激勵因素,雙因素理論的內(nèi)容,工資公司監(jiān)督制度公司政策人際關(guān)系工作保障工作環(huán)境,賞識進步成長的可能性責任成就,激勵因素,保健因素,（工作環(huán)境與工作關(guān)系）,（工作本身）,保健因素與激勵因素的作用,保健因素是保證員工完成工作的基本條件，與工作的外部環(huán)境有關(guān)。當員工受到很強烈的激勵時，他們對不利的保健因素（外部環(huán)境條件）會有很大的忍耐，往往會以積極的態(tài)度克服不利條件或環(huán)境影響的同時，創(chuàng)造新的工作條件。反之，如果員工未受到激勵因素激發(fā)時，不僅不會有改善條件或環(huán)境的耐性，而且會因工作條件不具備或較差，導致工作消極。要想真正激勵員工，必須注重改善那些激勵因素，這些因素才會增加員工的工作滿意感。,傳統(tǒng)觀點與赫茲伯格觀點的比較,雙因素激勵理論的重要意義，在于它把傳統(tǒng)的滿意與不滿意的觀點進行了析解：滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。,傳統(tǒng)觀點與赫茲伯格觀點的比較,傳統(tǒng)觀點滿意不滿意赫氏觀點滿意沒有滿意、沒有不滿意不滿意（激勵因素）（保健因素）,需要層次理論與雙因素理論的關(guān)系,二者有一種對應(yīng)關(guān)系：（赫）保健因素（馬）較低層次需要（生理、安全、社交等需要）（赫）激勵因素（馬）高層次的需要（尊重、自我實現(xiàn)需要）馬斯洛的需要層次理論是針對需要而言的赫氏的理論是針對這些需要的目標和誘因而言的二者的關(guān)系如下圖所示,需要層次論與雙因素理論的關(guān)系（圖）,自我實現(xiàn),社交,自尊,安全,生理,工作的挑戰(zhàn)性成就成長責任,晉升褒獎,地位,人際關(guān)系公司政策,管理公司的素質(zhì),上司的素質(zhì)工作環(huán)境,工作安全,薪金個人生活,激勵因素,保健因素,馬氏理論,赫氏理論,二、對雙因素理論的評價與應(yīng)用,1.局限：雙因素理論，有很大的影響，也有批評。（1）調(diào)查取樣的數(shù)量和對象缺乏代表性。（2）將保健因素和激勵因素截然分開是不妥的。2.貢獻（1）該理論告訴我們一個事實，采取了某些激勵措施以后并不一定就帶來滿意，更不等于勞動生產(chǎn)率就能提高。（2）滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。3.應(yīng)用雙因素理論值得我們借鑒，但必須結(jié)合中國的國情。雙因素產(chǎn)生的作用，要根據(jù)經(jīng)濟發(fā)展水平，人們生活水平的高低。在經(jīng)濟不富足的情況下，滿足保健因素的內(nèi)容，也可以起到激勵的作用。,第四節(jié)弗隆的期望理論（過程激勵理論1）,美國心理學家弗隆（弗魯姆）1964年在工作與激勵中提出的該理論對激勵問題進行了比較全面的研究當代最主要的激勵理論之一,一、期望理論的內(nèi)容,期望理論的基本觀點或基礎(chǔ)是：人們之所以能夠積極地從事某種工作，是因為這項工作或組織目標會幫助他們達成自己的目標，滿足自己某方面的需要。某一活動對某人的激勵力量取決于該活動結(jié)果給他帶來的全部預期價值以及達到該結(jié)果的概率。用公式表示：M=VEM激勵力量（工作動力）V目標效價。（預期價值吸引力），指達到目標后對于滿足個人需要的價值大小。E期望值（工作信心）。指主觀判斷達成目標的概率。激勵力量（工作動力）=效價(預期價值)期望值（工作信心）,公式提出激勵時處理好的3方面關(guān)系,期望理論是以三個因素反映需要與目標之間的關(guān)系的，要激勵員工，就必須讓員工明確：工作能提供給他們真正需要的東西；他們欲求的東西是和績效聯(lián)系在一起的；只要努力工作就能提高他們的績效。努力與績效的關(guān)系（E）。個體感受到通過一定程度的努力達到工作績效的可能性?？冃c獎勵的關(guān)系（V）。個體對于達到一定工作績效后能獲得理想的獎賞的信任程度。獎勵與滿足個人需要的關(guān)系(V)。滿足需要程度的大小。這種需要與目標之間的關(guān)系用過程模式表示即：“個人努力個人成績（績效）組織獎勵（報酬）個人需要”,期望理論的簡化模式：3方面的關(guān)系,個人努力,取得績效,組織獎勵,滿足個人需要程度,關(guān)系一,關(guān)系二,關(guān)系三,二、期望理論的評價及對管理者的啟示,期望理論的基礎(chǔ)是自我利益，認為每一個員工都在尋求獲得最大的自我滿足。期望理論的核心是雙向期望：管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞。期望理論的關(guān)鍵正確識別個人目標以及三種關(guān)系，即努力與績效的關(guān)系、績效與獎勵的關(guān)系、獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。對管理者的啟示（1）管理者的責任是幫助員工滿足需要，同時實現(xiàn)組織目標。（2）管理者應(yīng)以多數(shù)成員認為較大的效價，作為激勵。（3）要注意目標實現(xiàn)的期望值。（工作任務(wù)跳一跳，夠得著）,第五節(jié)帕特和勞勒的激勵模式（過程激勵理論2）,美國心理學家帕特和勞勒在期望理論基礎(chǔ)上發(fā)展出了一個更全面、更完備的激勵模式較好地說明了整個激勵過程,一、帕特和勞勒的激勵模式,獎勵的價值,完成特定任務(wù)能力,努力,達成績效,覺察的公平獎勵,內(nèi)在的獎勵,外在的獎勵,滿意,覺察的努力和獲得獎勵的概率,對所需完成任務(wù)的了解程度,1,2,3,4,5,激勵模式的5個緊密相聯(lián)的環(huán)節(jié),（1）努力程度即激勵所發(fā)揮的力量，取決于效價（報酬、獎勵的價值）和期望值（通過努力達到績效和該績效獲得報酬的可能性）。（2）工作的實際績效取決于完成該任務(wù)的能力、努力程度和對該任務(wù)的理解程度。（3）工作績效帶來各種獎勵和報酬，包括內(nèi)在的報酬（如成就感或自我實現(xiàn)感）和外在報酬（如物質(zhì)獎勵等）。（4）獎勵措施是否產(chǎn)生滿意，取決于受獎勵者所獲得報酬（獎勵）的公平的認識。（5）滿意將導致進一步的努力。,二、評價：帕特和勞勒激勵模式,從激勵模式看，激勵不是一種簡單的因果關(guān)系，要使激勵產(chǎn)生預期效果，就必須考慮到激勵內(nèi)容、激勵制度、組織分工、目標設(shè)置、公平考核和領(lǐng)導作風等綜合因素，把努力績效獎勵滿意以及滿意反饋回努力，這一連鎖關(guān)系綜合到整個管理系統(tǒng)中去。該激勵模式是迄今為止激勵系統(tǒng)一種比較全面的激勵模式，其中許多觀點，已被人們接受和采用，取得了很好的效果。,第六節(jié)亞當斯的公平理論（過程激勵理論3）,美國心理學家亞當斯于20世紀60年代首先提出的公平理論又稱社會比較理論該理論主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響,一、公平理論的內(nèi)容,公平理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬之后，他不僅關(guān)心自己工作所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。通過種種比較來確定自己所得報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。個人實際報酬（絕對量）報酬的分配（相對量）人們的工作積極性不僅與多少有關(guān)，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。公平感直接影響職工的工作動機和行為。從某種意義講，動機的激發(fā)過程實際上是人與人進行比較，做出公平與否的判斷，并據(jù)以指導行為的過程。人們常常通過橫向和縱向兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性。,公平感,工作積極性,1橫向比較,人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進行比較，并對公平與否做出判斷。員工選擇與自己進行比較的參照類型有三種，分別是“他人”、“制度”和“自我”?！八恕保喊ńM織內(nèi)的從事相似工作的同事和其他組織中與自己能力相當?shù)耐惾耍ㄍ?、朋友、鄰居等。“制度”：是指組織中的工資政策以及這種政策的運作?！白晕摇保菏侵缸约涸诠ぷ髦懈冻雠c所得的比率。橫向比較，“自我”與“他人”進行比較來判斷所得報酬的公平性?？梢杂霉疥P(guān)系式來表示：,橫向比較的三種結(jié)果（表）,所得與付出的比率比較,員工的評價,所得A付出A,所得B付出B,所得A付出A,所得B付出B,所得A付出A,所得B付出B,不公平（報酬過低）,公平,不公平（報酬過高）,A代表某員工；B代表參照對象,橫向比較結(jié)果分析,當公式中取等號時，個人會覺得自己的報酬是合理的，公平的，其心態(tài)就比較平衡，努力工作。當公式取小于號時，個人就會覺得自己的報酬低了，不公平了。因而就要設(shè)法消除這種不公平，他可能會要求增加報酬，或降低工作積極性，用減少付出來求得心理上的平衡，也可能離職。當公式中是大于號時，說明自己的報酬水平大于別人。在這種情況下，一般人不會要求減少報酬，而有可能會自覺地增加自我的付出。過一段時間他就會因重新估計自己的付出而對高報酬心安理得，于是其產(chǎn)出又會回到原先的水平。,2縱向比較,就是把自己目前的付出與所得的報酬比值同過去的付出與所得報酬比值進行比較。也就是把自己的過去作為對比參照對象。結(jié)果仍有三種情況：目前過去（1）所得付出所得付出（2）所得付出所得付出（3）所得付出所得付出公式中是等于號時，此員工認為基本公平，積極性和努力程度可能會保持不變。公式中是大于號時，一般來講，他不會覺得所獲得報酬過高因為他可能會以為自己的能力和經(jīng)驗有了進一步提高，其工作積極性不會因此而提高多少。公式中是小于號時，他會覺得很不公平，工作積極性會下降，除非管理者給他增加報酬。,二、公平理論的分析,公平是一種心理現(xiàn)象，也是一種主觀感受。對得到的報酬與付出的比例的認識，會使個人的工作態(tài)度大受影響。公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，但公平本身卻是一個相當復雜的問題。其原因它與個人的主觀判斷有關(guān)它與個人所持的公平標準有關(guān)它與績效的評定有關(guān)它與評定人有關(guān),三、公平理論對我們的啟示,1.影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。2.激勵時應(yīng)力求公正，管理者應(yīng)注意實際工作績效與報酬的合理性。3.在激勵過程中應(yīng)注意對被激勵者公平心里的疏導，樹立正確的公平觀。公平理論第一次把激勵和報酬的分配聯(lián)系在一起，說明人是要追求公平的，從而揭示了現(xiàn)實生活中的許多現(xiàn)象。,第七節(jié)斯金納的強化理論（行為修正/改造型激勵理論）,美國心理學家斯金納提出的。與其他激勵理論不同，強化理論幾乎不涉及主觀判斷等內(nèi)部心理過程，只討論刺激和行為的關(guān)系。行為修正的根本原則：導致正面效果的行為趨向于被重復，導致負面結(jié)果的行為趨向于不被重復。行為修正通常與外在的獎勵或懲罰相關(guān)。,一、強化理論的內(nèi)容,斯金納認為，無論是人還是動物，為了達到某種目的都會采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當行為的結(jié)果對他有利時，這種行為就會重復出現(xiàn)，當行為的結(jié)果不利時，這種行為就會減弱或消失。這就是環(huán)境對行為強化的結(jié)果。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的，強化可分為：正強化負強化,1正強化,正強化：就是獎勵那些符合組織需要的行為，從而加強這種行為。正強化的刺激物獎金、改善工作條件、人際關(guān)系；對成績的認可、表揚、提升、安排擔任挑戰(zhàn)性的工作，給予學習機會等正強化的方式（1）連續(xù)的、固定的正強化如對每一次符合組織目標的行為都給予強化或每隔一段固定時間給予一定的強化。（2）間斷的、時間和數(shù)量都不固定的正強化根據(jù)組織的需要和個人行為在工作中的反映，不定期、不定量實施強化，使每次強化都能起到較大的效果。實踐證明，后一種正強化更有利于組織目標的實現(xiàn)。,2負強化,負強化：就是懲罰那些不符合組織目標的行為，使之削弱甚至消失。負強化的刺激物如批評、處分、降級、扣發(fā)獎金或減少獎勵等。負強化的方式與正強化有所差異應(yīng)采用連續(xù)負強化，即對每一次不符合組織的行為都應(yīng)及時予以負強化，消除人們的僥幸心理，減少直至消除這種行為重復出現(xiàn)的可能性。,二、強化理論的啟示,強化理論較多強調(diào)外部因素或環(huán)境刺激對行為的影響，忽略了人的內(nèi)在因素和主觀能動性對環(huán)境的反作用。要依照強化對象的不同需要采用不同的強化措施。強化理論告訴我們，正強化（獎勵）和負強化（懲罰）都有激勵作用，但應(yīng)以正強化為主，負強化為輔，才會