全面風(fēng)險管理項目實施方案模板.doc

精選資料目錄1、 風(fēng)險管理體系實施的背景和目標(biāo).（一）實施背景（二）公司業(yè)務(wù)特點與風(fēng)險管理的現(xiàn)狀分析.1公司業(yè)務(wù)特點2 公司風(fēng)險管理現(xiàn)狀分析.1）優(yōu)勢2） 劣勢3 實施全面風(fēng)險管理的緊迫性1）外部監(jiān)管要求2） 企業(yè)發(fā)展內(nèi)部需求（3） 風(fēng)險管理體系建設(shè)的指導(dǎo)思想和目標(biāo).1指導(dǎo)思想2建設(shè)目標(biāo)（4） 風(fēng)險管理體系的實施范圍、框架及方法.1 實施范圍.2 體系框架.1） 體系建設(shè)的總體內(nèi)容2） 內(nèi)控體系橫向結(jié)構(gòu).3） 內(nèi)控體系縱向結(jié)構(gòu).3 體系建設(shè)的方法（5） 風(fēng)險管理體系建設(shè)的基本原則、依據(jù)1基本原則.2依據(jù).（6） 風(fēng)險管理體系的工作內(nèi)容及成果2、 項目組織（1） 組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)（2） 進(jìn)度與質(zhì)量控制3、 風(fēng)險管理體系實施的主要工作步驟和方法（1） 工作步驟1 企業(yè)內(nèi)部調(diào)查2 目標(biāo)設(shè)定3 風(fēng)險識別與內(nèi)控流程梳理.4 管理優(yōu)化.5 建立長效機(jī)制.（2） 工作方法四、全面風(fēng)險管理實施過程及重要的里程節(jié)點.一、公司風(fēng)險管理體系實施的背景和目標(biāo)（一）實施背景。（2） 公司業(yè)務(wù)特點與風(fēng)險管理現(xiàn)狀分析1.公司業(yè)務(wù)特點。2. 公司風(fēng)險管理現(xiàn)狀分析1）優(yōu)勢。2）劣勢。2. 實施全面風(fēng)險管理的緊迫性1）外部監(jiān)管要求為加強(qiáng)風(fēng)險管理，促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，國務(wù)院國資委于2006年6月出臺了中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引（下稱指引），對中央企業(yè)開展全面風(fēng)險管理工作的總體原則、基本流程、組織體系、風(fēng)險評估、風(fēng)險管理策略、風(fēng)險管理解決方案、監(jiān)督與改進(jìn)、風(fēng)險管理文化、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)等方面進(jìn)行了詳細(xì)闡述，對指引的貫徹落實也提出了明確要求，每年中央企業(yè)都要向國資委提交“全面風(fēng)險管理報告”。2） 企業(yè)發(fā)展內(nèi)部需求。（3） 風(fēng)險管理體系建設(shè)的指導(dǎo)思想和目標(biāo)1指導(dǎo)思想。2建設(shè)目標(biāo)。（四）風(fēng)險管理體系的實施范圍、框架及方法1實施范圍2體系框架1）體系建設(shè)的總體內(nèi)容以風(fēng)險為導(dǎo)向、支撐業(yè)務(wù)正常運營的內(nèi)控制度體系化建設(shè)。內(nèi)部控制是基于風(fēng)險的控制過程，是對評估和管理風(fēng)險的必要過程。通過內(nèi)部控制的實施，將風(fēng)險控制在可接受的范圍內(nèi)，將風(fēng)險應(yīng)對策略和方法嵌入到各業(yè)務(wù)流程的具體業(yè)務(wù)活動中，融入各項規(guī)章制度，以基本制度、管理辦法、操作細(xì)則（業(yè)務(wù)流程、控制點、責(zé)任崗位）等三級制度為表現(xiàn)形式，循序漸進(jìn)地優(yōu)化內(nèi)控制度體系，使企業(yè)在正常運營過程中自發(fā)地防止錯誤、提高效率，從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證。即內(nèi)控制度是企業(yè)風(fēng)險管理理念、應(yīng)對策略及方法的載體，由此形成的以風(fēng)險為導(dǎo)向、支撐業(yè)務(wù)正常運營的內(nèi)控制度體系。建立系統(tǒng)化、專業(yè)化的風(fēng)險管理的工作方法，融入到企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)中。在建立企業(yè)內(nèi)控制度體系建設(shè)的基礎(chǔ)上，應(yīng)向外擴(kuò)展，與內(nèi)部控制相比，風(fēng)險管理更偏向管理前沿，更偏向?qū)Ω鳂I(yè)務(wù)領(lǐng)域風(fēng)險的預(yù)防管理，因此各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理過程中，將風(fēng)險管理計劃、風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、策略執(zhí)行、檢查與評價、持續(xù)改進(jìn)等科學(xué)、規(guī)范的工作方法融入到整個管理過程，形成各業(yè)務(wù)單元、風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)三道防線各司其職、全員參與、全方位監(jiān)督、全過程控制的管理格局，從而為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)提供合理的保證。體系框架詳見圖1。 圖1體系框架2）內(nèi)控體系橫向結(jié)構(gòu)根據(jù)公司的實際，將業(yè)務(wù)支撐管理體系（內(nèi)控制度體系）從橫向上劃分為公司治理、戰(zhàn)略計劃、科研管理、財務(wù)管理、采辦管理、物資管理、人力資源、法律管理、健康安全環(huán)保、行政管理、生產(chǎn)管理、銷售管理、內(nèi)部監(jiān)督、信息技術(shù)和工程管理15個內(nèi)控子體系。15個子體系構(gòu)成集團(tuán)內(nèi)控制度體系建設(shè)的框架，涵蓋了集團(tuán)運營各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，使內(nèi)部控制建設(shè)清晰、明了，具有可復(fù)制性、可選擇性、針對性，各單位應(yīng)按照體系化的思路完善內(nèi)控建設(shè)，將管理真正納入體系化、標(biāo)準(zhǔn)化和制度化軌道。鑒于氣電集團(tuán)所屬單位的業(yè)務(wù)均具有項目建設(shè)期、投入運營期的階段性特點，將內(nèi)控制度體系分為項目建設(shè)與公司運營兩個階段，將15個內(nèi)控制度子體系按照兩個階段的特點予以分類。3）內(nèi)控體系縱向結(jié)構(gòu)從縱向上，15個內(nèi)控制度子體系均按照基本制度、管理辦法和操作細(xì)則等三個層級編寫?？v向結(jié)構(gòu)的內(nèi)控制度體系如圖2所示。 圖2體系縱向結(jié)構(gòu)圖基本制度屬于內(nèi)控制度體系的第一層級文件，是制定管理辦法、操作細(xì)則的基礎(chǔ)和依據(jù)。管理辦法屬于內(nèi)控制度體系的第二層級文件，是依據(jù)基本制度建立的管理文件，是基本制度的細(xì)化和展開。操作細(xì)則屬于內(nèi)控制度體系的第三層級文件，是依據(jù)管理辦法編制的、指導(dǎo)具體操作的管理文件。操作細(xì)則主要包括文字描述、反映業(yè)務(wù)控制和流轉(zhuǎn)過程的業(yè)務(wù)流程圖、控制點、列明控制點責(zé)任的內(nèi)控活動列表等內(nèi)容。每個子體系都必須有基本制度，根據(jù)基本制度制訂一個或若干個管理辦法，每個管理辦法下可根據(jù)需要制訂一個或若干個操作細(xì)則。3.體系建設(shè)的方法堅持“統(tǒng)籌規(guī)劃、整體設(shè)計、簡潔適用、運行有效”的體系構(gòu)建原則，從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，識別、評估風(fēng)險，分析風(fēng)險發(fā)生因素，評估風(fēng)險發(fā)生事故嚴(yán)重性，捕捉風(fēng)險征兆確定風(fēng)險存在可能性、估計可能的損失，進(jìn)而確定風(fēng)險等級，與風(fēng)險評價標(biāo)準(zhǔn)對比，排列風(fēng)險次序，判斷風(fēng)險高且不可控的重大風(fēng)險，以及高中低但可控的風(fēng)險事項，最終確定風(fēng)險評估結(jié)果。按照風(fēng)險解決方案確定風(fēng)險應(yīng)對措施，通常有兩種應(yīng)對措施：一是針對風(fēng)險級別高或中等、不可控的重大風(fēng)險，應(yīng)建立重大風(fēng)險解決方案，落實責(zé)任部門的風(fēng)險管理職責(zé)；二是針對風(fēng)險高中低級別但可控的風(fēng)險，對照現(xiàn)有內(nèi)控制度體系，評估是否已納入日常管理范疇，判斷制度是否需要優(yōu)化或修改。例如：相關(guān)制度是否覆蓋了此類關(guān)鍵風(fēng)險，制度文件是否需要完善等。將風(fēng)險評估結(jié)果納入到內(nèi)控制度體系優(yōu)化的方案中，便于落實責(zé)任、建立日常風(fēng)險應(yīng)對機(jī)制。體系建設(shè)的方法詳見圖3。 圖3體系建設(shè)的方法（5） 風(fēng)險管理體系建設(shè)的基本原則、依據(jù) 1.基本原則合法性原則：應(yīng)符合國家法律法規(guī)的規(guī)定、有關(guān)政府監(jiān)管部門的監(jiān)管要求以及總公司有關(guān)規(guī)定。系統(tǒng)性原則：風(fēng)險管理內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)貫穿決策、執(zhí)行、監(jiān)督等各個環(huán)節(jié)，覆蓋各項業(yè)務(wù)和管理活動，考慮各子體系的獨立性和彼此之間的相互聯(lián)系，使之成為一個有機(jī)體，充分發(fā)揮風(fēng)險管理體系的作用。重要性原則：內(nèi)部控制制度應(yīng)在全面控制的基礎(chǔ)上，以風(fēng)險為導(dǎo)向，關(guān)注重要業(yè)務(wù)事項和高風(fēng)險領(lǐng)域。適應(yīng)性原則：內(nèi)部控制設(shè)計應(yīng)符合本單位經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、業(yè)務(wù)特點、風(fēng)險管理水平等要求，因企制宜，杜絕生搬硬套，以保證內(nèi)部控制管理的針對性和有效性，并應(yīng)建立動態(tài)更新機(jī)制，隨著企業(yè)管理的需求及時調(diào)整。效益、效率與風(fēng)險管理平衡原則：效益、效率與風(fēng)險平衡原則是風(fēng)險管理和內(nèi)控體系化建設(shè)的基本法則，只有三方達(dá)到平衡才能真正使企業(yè)獲益。一方面要強(qiáng)化關(guān)鍵風(fēng)險點的管理控制，弱化非重要風(fēng)險點的管理控制，體現(xiàn)效益和效率的平衡；另一方面要突出內(nèi)部控制設(shè)計的動態(tài)適應(yīng)性，解決固定規(guī)范與動態(tài)發(fā)展之間的不協(xié)調(diào)，各單位在追求效率與效益的同時，更好地考慮如何防范控制風(fēng)險，降低風(fēng)險發(fā)生的可能性。前瞻性原則：注意吸收、借鑒國際企業(yè)的成功經(jīng)驗，密切關(guān)注國內(nèi)關(guān)于企業(yè)風(fēng)險管理內(nèi)部控制建設(shè)方面的相關(guān)規(guī)范、指引的頒布，充分理解其要求，推動集團(tuán)內(nèi)部各級單位不斷改進(jìn)完善。2.依據(jù)國資委中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引；總公司風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系化建設(shè)指引；氣電集團(tuán)相關(guān)管理制度；國家其他法律法規(guī)。（六）風(fēng)險管理體系的工作內(nèi)容及成果1.梳理優(yōu)化制度、流程，對與關(guān)鍵控制點相關(guān)的規(guī)章制度進(jìn)行修訂和補(bǔ)充，對與重大風(fēng)險相關(guān)的重要流程進(jìn)行診斷，明確風(fēng)險與關(guān)鍵控制點。2.制訂公司內(nèi)部控制手冊，落實氣電集團(tuán)全面風(fēng)險管理規(guī)劃，按照全面風(fēng)險管理框架，使用統(tǒng)一的方法和軟件,在公司內(nèi)建立內(nèi)控與全面風(fēng)險管理機(jī)制。3.在氣電集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃下實現(xiàn)與氣電集團(tuán)的對接與整合，全面建成包括風(fēng)險管理戰(zhàn)略、組織環(huán)境、內(nèi)部控制體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)、風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)體系等在內(nèi)的全面風(fēng)險管理體系。形成的工作文件（包括但不限于以下內(nèi)容）：內(nèi)部控制手冊風(fēng)險評價標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險應(yīng)對策略風(fēng)險事件庫存全面風(fēng)險管理報告二、項目組織（一）組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)1.領(lǐng)導(dǎo)小組組長：（公司總經(jīng)理）成員：（公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員）職責(zé)：審核并批準(zhǔn)項目實施方案；把握項目進(jìn)展情況并進(jìn)行決策；討論并解決項目進(jìn)行過程中產(chǎn)生的重大問題。2.執(zhí)行小組組長：（主管公司副總）副組長：（牽頭部門負(fù)責(zé)任人）執(zhí)行小組成員：各部門負(fù)責(zé)人職責(zé)：選定項目實施工作人員；協(xié)調(diào)項目實施所需的資源投入；對項目總體指導(dǎo)和協(xié)調(diào)；審核項目階段性目標(biāo)；討論并解決項目實施過程中產(chǎn)生的重大問題，指定各部門協(xié)調(diào)人。3.風(fēng)險管理辦公室（設(shè)在牽頭部門）職責(zé)：制訂并向執(zhí)行小組報告詳細(xì)工作計劃；建立和保持暢通的溝通機(jī)制，建立相關(guān)報告制度，定期召開例會，負(fù)責(zé)項目質(zhì)量與進(jìn)度、費用的控制；制訂總體實施方案和工具、模版，并進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)；將總體計劃分解到各實施工作組，協(xié)調(diào)解決項目推進(jìn)過程中的具體問題；負(fù)責(zé)與氣電集團(tuán)風(fēng)險管理辦公室的溝通協(xié)調(diào)工作，安排和保證項目開展所需的辦公條件和后勤服務(wù)；組織實施項目各階段工作，落實內(nèi)控優(yōu)化與風(fēng)險管理方案及目標(biāo)。（二）進(jìn)度與質(zhì)量控制風(fēng)險管理辦公室組織各實施工作組，定期向執(zhí)行小組報送工作月報；執(zhí)行小組按照項目實施的總體進(jìn)度，在每批次項目的結(jié)束并檢驗合格后，向領(lǐng)導(dǎo)小組報告。三、風(fēng)險管理體系實施的主要工作步驟和方法（1） 工作步驟1.企業(yè)內(nèi)部調(diào)查通過風(fēng)險調(diào)查表，對企業(yè)內(nèi)外部風(fēng)險進(jìn)行常規(guī)性普查，了解企業(yè)整體風(fēng)險管理水平，識別常規(guī)性風(fēng)險點。了解行業(yè)特點和企業(yè)內(nèi)在特點，識別出企業(yè)特有的風(fēng)險點。進(jìn)行風(fēng)險環(huán)境分析，對風(fēng)險點進(jìn)行初步識別，確定流程目錄，繪制業(yè)務(wù)流程圖，并初步繪制風(fēng)險坐標(biāo)圖。2.目標(biāo)設(shè)定通過高層訪談，了解企業(yè)的風(fēng)險偏好，設(shè)計風(fēng)險等級水平，確定風(fēng)險容量，對重要風(fēng)險容限進(jìn)行定量設(shè)計。進(jìn)行戰(zhàn)略分解，建立風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)，完成風(fēng)險偏好調(diào)研。3. 風(fēng)險識別與內(nèi)控流程梳理確定主要風(fēng)險點，并對主要風(fēng)險進(jìn)行調(diào)查分析，繪制風(fēng)險流程控制圖，對所有風(fēng)險進(jìn)行評估。形成內(nèi)控檢查和評價標(biāo)準(zhǔn)，完成風(fēng)險點識別和整理。4.管理優(yōu)化設(shè)定對各風(fēng)險點的應(yīng)對策略，并根據(jù)應(yīng)對策略設(shè)計相關(guān)控制活動，同時提出公司內(nèi)控與風(fēng)險管理優(yōu)化建議。完成風(fēng)險點識別與評估和風(fēng)險坐標(biāo)圖，提出風(fēng)險應(yīng)對策略和控制活動方案。5.建立長效機(jī)制形成公司內(nèi)控手冊和風(fēng)險管理報告，建立可操作的考核指標(biāo)，把內(nèi)控與風(fēng)險管理與考核體系有機(jī)結(jié)合。（2） 工作方法 1.整個項目的工作采取訪談、座談、調(diào)查問卷、頭腦風(fēng)暴的方式和方法獲得相關(guān)信息。 2.流程圖繪制統(tǒng)一使用VISIO辦公軟件。3.梳理流程的過程中，充分利用好公司現(xiàn)有的ERP流程。 4.控股公司按照氣電集團(tuán)風(fēng)險管理項目計劃的安排實施該項目。4、 全面風(fēng)險管理實施過程及重要里程節(jié)點序號實施過程1前期準(zhǔn)備，完成風(fēng)險管理方案的編制2召開項目正式啟動大會暨內(nèi)控與風(fēng)險管理知識培訓(xùn)（“指引”講解）3各工作組人員到位，全面風(fēng)險管