IT與企業(yè)管理.doc

摘要：本文首先分析了信息技術對企業(yè)重組的不同側(cè)面的影響，認為信息技術對企業(yè)重組的影響是雙重的，然后針對信息技術所產(chǎn)生的“生產(chǎn)率悖論”，建立了信息技術、企業(yè)重組和企業(yè)戰(zhàn)略之間的整合關系模型，并對重組中信息技術投資的優(yōu)先權問題進行了深入的研究和闡述。由于早期的企業(yè)重組（BPR）過分強調(diào)信息技術（IT）的重要作用，并把IT看作是BPR最重要的助推器，視為BPR的十個最重要的成功因素之一，而且BPR最成功的前30的企業(yè)中有70認為IT對于推動徹底的流程再設計和支持再設計的流程起著至關重要的作用。這些對IT的大力宣揚致使許多企業(yè)在IT方面進行了大量投資，事實表明，信息技術雖然在某些局部環(huán)節(jié)的處理上提高了效率，但對整個企業(yè)的經(jīng)營績效并無很大的影響；相反，由于添置設備、支付開發(fā)費用和日常運行維護費用，信息技術投資反而增加了企業(yè)的負擔。據(jù)報道，在美國，大約有70的總資本投人在信息系統(tǒng)上，每年達970億美元，但自1973年以來，總體生產(chǎn)率并無明顯提高，IT的應用產(chǎn)生了“生產(chǎn)率悖論”。針對這種現(xiàn)象，本文將圍繞信息技術對企業(yè)重組的不同側(cè)面的影響，信息技術所產(chǎn)生的“生產(chǎn)率悖論”，信息技術、重組和企業(yè)戰(zhàn)略的整合關系模型，以及重組中信息技術投資的優(yōu)先權問題展開研究和闡述。一、信息技術的“雙刃劍”盡管IT可以增強企業(yè)對當前環(huán)境的適應性，但對特定環(huán)境的適應經(jīng)常制約了對未來環(huán)境的適應；而且隨著IT在組織中大范圍使用，企業(yè)的投資日益增加，這樣短期生存能力的“瞬時”提高可能阻礙了企業(yè)中長期生存能力的提升，同時IT的大量投資也并沒有使生產(chǎn)率得到同步提高，IT的應用產(chǎn)生了“生產(chǎn)率悖論”，大量實證分析證明，為了充分利用信息技術的效率，即使IT應用中的微小的變化也需要組織結構進行較大的調(diào)整；相反，也有大量實證表明，盡管組織的重構與IT的變革密切相關，但組織的變革并不一定需要充分利用IT。這種爭論包括宏觀和微觀兩個層次：宏觀層次最顯著的問題是決策集權程度的變革以及組織等級的深度和形狀；微觀層次最明顯的問題則是工作的定義、內(nèi)容以及員工之間溝通模式、員工的工作滿意度和技能要求。對于所有這些方面，IT對組織的影響都有相當大程度的意見分歧。一方面IT增強了管理人員處理信息的能力，可以讓他們集中于更多的決策，因此IT可能有利于增加集權；另一方面，由于IT降低了溝通和協(xié)調(diào)的成本，IT有利于降低集權，讓決策權下放。一方面，因為IT使許多中層管理職能自動化，促進信息在組織等級中的流動，所以IT可以減少組織的層次；另一方面，IT減少了信息在組織中流動的延誤和曲解，IT也可以增加組織的層次。一方面，IT使工作程序化，把工作細分為小的、高度專業(yè)化和重復的工作，使員工依附于機器的控制，IT可能會降低員工的工作滿意度，降低對技能的要求；另一方面，通過使最平凡的工作自動化，IT可能增加工作的滿意度，并用高技能的專業(yè)工作替代低水平的文案工作。對于IT在BPR中所起的作用的程度引起了廣泛的爭論。許多學者認為IT可以支持基本流程的徹底變革，但是不能簡單地應用到舊的、低效率的流程中，Harrington和DavenPort以及Short提出流程的改善應該與流程自動化結合起來，KaPlan和Murdock闡述了業(yè)務流程與信息流相整合的重要性，焦點應集中于信息如何應用于流程，員工如何在正式和非正式的基礎上與信息系統(tǒng)相互影響。Earl在處理流程重組與IT之間的關系時，強調(diào)了信息系統(tǒng)的分析與BPR的分析有許多共同點，并共享一般的方法，認為流程的思考與系統(tǒng)的思考一樣，IT與BPR經(jīng)常交織在一起。既然BPR與IT的系統(tǒng)設計和開發(fā)有著重要的交叉，而且BPR的啟動經(jīng)常從IT部門開始，因此討論IT的作用就顯得至關重要。大多數(shù)企業(yè)的流程經(jīng)常是歷史環(huán)境的產(chǎn)物，在流程自動化以前，應該先對流程進行重新設計，IT部門可以通過為IT驅(qū)動的流程再設計開發(fā)一種方法來參與重組工作，但是BPR與IT系統(tǒng)的開發(fā)經(jīng)常獨立進行，導致相互不匹配，而且BPR團隊與IT人員很少進行經(jīng)常性溝通。盡管如此，流程重組還是趨于依賴IT的提高來獲取預期的收益，而IT人員盡管沒有作為高層企業(yè)重組團隊的組成部分，但還是經(jīng)常參與系統(tǒng)的實施。因此，不可避免地會造成IT或BPR的失敗。Gint和Willcocks調(diào)查BPR項目中IT的投資往往占到整個項目成本的2236，但是90的項目未能實現(xiàn)預期的目標，而且正確地整合業(yè)務流程與IT的項目不到25，大量IT投資導致的令人失望的結果，主要因為企業(yè)趨于利用技術使陳舊的經(jīng)營方式自動化，沒有改變現(xiàn)有的流程，只是簡單地利用計算機加速了現(xiàn)有流程運行的速度。Hinton識別了IT人員與使用者不協(xié)調(diào)的原因：對技術變革的觀點不同；使用者對于如何把IT吸收到他們的工作中缺乏理解；未能理解使用者是不同性質(zhì)的團隊。有的研究認為，失敗的原因是由于IT人員與使用者之間的文化沖突，Jayaratna認為IT人員缺乏溝通技巧、經(jīng)驗，并且沒能積極投入到流程變革中去，因此IT專家需要超越他們的專業(yè)領域并獲取組織及其經(jīng)營環(huán)境的知識。系統(tǒng)失敗也歸因于在設計階段由于使用者缺乏參與而導致他們對設計的系統(tǒng)不滿意。有的認為高層管理人員的承諾對避免系統(tǒng)的失敗至關重要。Hinton和Kaye識別了新系統(tǒng)的開發(fā)時間也是造成系統(tǒng)失敗的因素之一。開發(fā)新系統(tǒng)相當于為組織的結構增加了一個特定的流程，而在設計階段和現(xiàn)有的環(huán)境中就凍結了系統(tǒng)的設計流程，長期的凍結阻礙了信息的交流與傳遞，有可能造成失敗，相應地組織中人的因素對于不斷變化的環(huán)境所作出的動態(tài)反應也加速了失敗。IT系統(tǒng)是靜態(tài)的，它代表了組織過去的狀態(tài)，因此依賴于自動化的成本降低和效率的提高可能造成IT的失敗。二、企業(yè)重組、信息技術和戰(zhàn)略之間的整合關系信息技術可以影響組織的效率和效能，并在企業(yè)重組中起著重要的作用。它不僅能夠幫助組織消除非增值活動，降低成本，而且還能夠提高產(chǎn)品和服務的質(zhì)量，并適應顧客的要求。但信息技術的變革是一個長期的、復雜的、具有風險的過程，它需要資金、信息和時間，而且組織的資源往往很有限；同時重組本身也并不一定需要信息技術，除非它影響到活動和流程的績效，進而影響了企業(yè)的競爭力提高。因此，為了確定對競爭優(yōu)勢有重要影響的關鍵信息技術進行投資，有必要對企業(yè)中的信息技術進行評價，即進行信息技術的戰(zhàn)略管理，而BPR則是聯(lián)系信息技術和企業(yè)戰(zhàn)略的一種必不可少的方法。IT系統(tǒng)的分析和設計方法以及BPR都基于傳統(tǒng)的、結構化的方法，傳統(tǒng)的系統(tǒng)分析和設計基于以下步驟：預投資和需求分析、系統(tǒng)分析與設計、軟件的開發(fā)、系統(tǒng)的測試與實施。同樣，大多數(shù)的BPR則圍繞：流程的識別、分析、重新設計、實施?？梢夿PR和IT的開發(fā)都共享一系列基于相同原則的指導方法。然而，BPR實踐者則常常把這些傳統(tǒng)的、結構化的方法作為一種現(xiàn)成的有效方法應用于流程重組中。雖然IT是一套能夠通過高質(zhì)量信息系統(tǒng)來支持重新設計的業(yè)務流程并促進績效持續(xù)改善的工具和技巧，但是它們的目標完全不同，IT的目標是建立與經(jīng)營目標相一致的高質(zhì)量的信息系統(tǒng)，而BPR的目標是通過效率、效能、生產(chǎn)率、服務速度和成本降低以顯著性地提高業(yè)務流程的績效。因此，IT也應該依賴于BPR的這些目標。為了實現(xiàn)這些目標，流程團隊成員和IT人員應該有效地分析IT系統(tǒng)的戰(zhàn)略和流程，這個流程不可避免地涉及到IT部門，這樣就需要系統(tǒng)分析專家、程序員的服務和其他技術人員的參與，通過把IT與流程績效的改善相結合，可以使組織有機會重新思考IT戰(zhàn)略，并且為了滿足目前業(yè)務的需要重新設計傳統(tǒng)的IT系統(tǒng)，因此組織為了取得更好的效果，不僅應該把IT作為一種需要計劃和組織的資源，而且把它作為流程改善項目的一部分，而不是停留于“業(yè)務系統(tǒng)分析和設計”的表面。同時IT的靜態(tài)模型也會限制它在動態(tài)經(jīng)營環(huán)境中的應用。因此，成功的IT重組不應該局限于某一種方法，相反它可能是多種方法的有效綜合。雖然BPR是一種對戰(zhàn)略和價值增值業(yè)務流程進行快速的、徹底再設計的系統(tǒng)方法，但由于經(jīng)常在戰(zhàn)術水平上而不是在戰(zhàn)略水平上使用，所以許多企業(yè)重組沒有獲得成功，應該將企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)重條件，下面的流入箭頭表示完成活動所需要的方法。根據(jù)框架的分析，可以通過7個步驟以重組為紐帶將企業(yè)戰(zhàn)略與信息技術聯(lián)系起來：（1）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定重組目標；（2）根據(jù)重組目標確定戰(zhàn)略流程，即要重組的流程；（3）為每個戰(zhàn)略流程識別主要活動；（4）為每個主要活動識別關鍵技術和子技術；（5）內(nèi)部診斷，即針對關鍵技術評價企業(yè)的組的每個階段緊密結合起來。BPR和信息系統(tǒng)重組的分離可能是造成大多數(shù)流程改善失敗的最重要的原因。IT對于BPR既可以起到助推器的作用，也可以起到阻礙器的作用，盡管信息技術可以影響企業(yè)績效，但并不是所有的信息技術對競爭優(yōu)勢都有相同的影響，因此應該對關鍵的信息技術進行選擇并投資。關鍵的信息技術與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關，而企業(yè)重組不僅是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的手段之一，而且有利于信息技術的提升，同時企業(yè)戰(zhàn)略與重組的各個階段又緊密相連，所以通過企業(yè)重組可以把信息技術與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來，如果將信息技術比作是馬車，將企業(yè)戰(zhàn)略比作是馬，那么企業(yè)重組就是聯(lián)系兩者的韁繩，沒有這種聯(lián)系，企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)重組和信息技術的變革都不能獲得預期的效果。圖1表示了它們之間的聯(lián)系框架。整合框架通過4個主要活動（方框）將信息技術和戰(zhàn)略聯(lián)系起來，左邊箭頭表示輸入，右邊箭