創(chuàng)業(yè)公司如何建立管理制度.doc

創(chuàng)業(yè)公司如何建立管理制度 對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司到底在多大規(guī)模的時(shí)候進(jìn)行流程和制度的規(guī)范化的問(wèn)題很難歸結(jié)出統(tǒng)一的規(guī)范不同的創(chuàng)業(yè)公司在規(guī)模、結(jié)構(gòu)、管理團(tuán)隊(duì)風(fēng)格、業(yè)務(wù)復(fù)雜度和核心人員能力上都存在一定的差異但無(wú)論類(lèi)型的企業(yè)制度和流程規(guī)范化的最終目的是為了讓企業(yè)更有效的成長(zhǎng) 通過(guò)多年的企業(yè)管理實(shí)踐和幫助中小型企業(yè)成長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)我認(rèn)為是否建立規(guī)范化制度和流程的主要影響因素是創(chuàng)業(yè)公司的商業(yè)成長(zhǎng)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力(Thekeydriversofbusinessgrowth)或商業(yè)模式的核心要素 比方說(shuō)一家10人的IT創(chuàng)業(yè)公司和一家100人的零售服務(wù)企業(yè)對(duì)于流程化和制度化的進(jìn)程就會(huì)有不同的理解IT公司的商業(yè)成長(zhǎng)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力在于創(chuàng)新力在于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和人員的激勵(lì)所以制度和流程的規(guī)范化可能不會(huì)在一開(kāi)始就成為重點(diǎn)過(guò)于規(guī)范的制度和流程反倒可能會(huì)限制員工的創(chuàng)造性而零售服務(wù)型企業(yè)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力則是圍繞著銷(xiāo)售能力的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)在于服務(wù)的質(zhì)量和流程以及人員的能力所以相對(duì)于IT公司來(lái)說(shuō)制度和流程的規(guī)范化可能會(huì)早一點(diǎn)地進(jìn)入管理者的戰(zhàn)略視野 一旦我們對(duì)成長(zhǎng)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力有了準(zhǔn)確的理解那么該在什么時(shí)候進(jìn)行流程和制度的規(guī)范化的問(wèn)題也就迎刃而解比如對(duì)于新興的電子商務(wù)平臺(tái)來(lái)說(shuō)其核心的商業(yè)成長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)力在于優(yōu)秀的線(xiàn)下物流體驗(yàn)?zāi)敲磸囊婚_(kāi)始包括信息化平臺(tái)在內(nèi)的供應(yīng)鏈管理制度與流程成為這類(lèi)企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)這些要從開(kāi)始就要做到規(guī)范化 另外一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司在不同的階段對(duì)于制度和流程的建立有不同的側(cè)重點(diǎn)在企業(yè)的初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期各個(gè)不同階段每個(gè)階段的任務(wù)不一樣對(duì)制度的要求也不同 在初創(chuàng)階段的核心任務(wù)是最大程度地激勵(lì)員工、開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和吸引潛在顧客聚焦于“創(chuàng)新式成長(zhǎng)”關(guān)鍵在于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的“人治”所以制度的和流程的規(guī)范化可能主要存在于基本的公司制度比方說(shuō)研發(fā)制度、生產(chǎn)流程管理制度等 而在生存立足階段聚焦于“引導(dǎo)式成長(zhǎng)”關(guān)鍵在于固化完善核心流程和制度特別是關(guān)于質(zhì)量管理和人力資源管理等方面的制度和流程 而在成功階段則聚焦于追求持續(xù)的增長(zhǎng)在這個(gè)階段公司開(kāi)始有了清晰的組織結(jié)構(gòu)有了各種功能業(yè)務(wù)部門(mén)所以制度和流程將著眼于如何更有效地發(fā)揮每個(gè)部門(mén)的協(xié)調(diào)效應(yīng)會(huì)更注重于像組織流程、風(fēng)險(xiǎn)管理、營(yíng)銷(xiāo)管理等 需要注意的是公司的創(chuàng)始人一般都會(huì)在早期對(duì)公司采取較大的控制他們對(duì)成功的自信對(duì)戰(zhàn)略方向的把握對(duì)員工的激勵(lì)等對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司的早期生存是非常重要的成功因素像華為的任正非和蘋(píng)果的喬布斯都是最典型的例子這樣的好處是便于實(shí)施創(chuàng)始人的愿景更快地捕捉瞬間即逝的商業(yè)機(jī)會(huì)更好地執(zhí)行既定的計(jì)劃但一旦太控制就有可能遏制了公司內(nèi)部其他員工創(chuàng)造性的發(fā)揮打擊到核心人員的創(chuàng)新激情同時(shí)也有可能由于創(chuàng)始人的一意孤行導(dǎo)致整個(gè)公司的發(fā)展停滯畢竟像喬布斯那樣的商業(yè)天才還是極少的所以我的建議是在早期依靠創(chuàng)始人的權(quán)威(leadbyauthority)迅速開(kāi)局隨著公司的發(fā)展和業(yè)務(wù)的壯大逐步借助于團(tuán)隊(duì)和能力的管理(leadbyteamandpetency) 有一些核心的事務(wù)創(chuàng)始人必須親力親為確保公司戰(zhàn)略方向的正確和執(zhí)行的有效在這其中最需要?jiǎng)?chuàng)始人掌控的是產(chǎn)品和招聘產(chǎn)品是公司的靈魂同時(shí)產(chǎn)品也是公司內(nèi)最難以完成的工作需要了解的信息和協(xié)調(diào)的利益太多而創(chuàng)始人基于其為客戶(hù)解決問(wèn)題、增添價(jià)值的創(chuàng)業(yè)熱情往往是最了解客戶(hù)需求最能把握市場(chǎng)趨勢(shì)的例如蘋(píng)果、亞馬遜、騰訊等公司的創(chuàng)始人皆牢牢把控產(chǎn)品通過(guò)“人治”確保產(chǎn)品的領(lǐng)先招聘則與產(chǎn)品相輔相成其好壞直接決定了創(chuàng)業(yè)公司能否找到合適的人來(lái)執(zhí)行戰(zhàn)略總結(jié)來(lái)講在關(guān)乎公司發(fā)展戰(zhàn)略的重大事務(wù)中需要堅(jiān)持創(chuàng)始人的“人治”而涉及日常運(yùn)營(yíng)的事務(wù)則可通過(guò)建立規(guī)