（工商管理專業(yè)論文）企業(yè)跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略分析與政策建議.pdf

刖聲 中國企業(yè)跨國經(jīng)營是中國經(jīng)濟體制改革和對外開放的產(chǎn)物，具自發(fā)展中 家企業(yè)國際化初級階段的明顯特征，例如，投資規(guī)模??；外國市場進入力式以 合資企業(yè)為主；海外經(jīng)營集中在貿(mào)易領域；海夕 投資技術(shù)水平低；跨國經(jīng)營的 地理選擇以周邊發(fā)展中國家和地區(qū)為主；等等。其直接影響因素在于：中田企 業(yè)處于跨國經(jīng)營初期發(fā)展階段以及境外投資項目審批程序比較繁瑣。 中國企業(yè)國際化迸程是伴隨著改革開放而逐步展開的，帶有許多過渡性特 征。中國企業(yè)跨國經(jīng)營的主要領域有三塊：對外貿(mào)易、對外經(jīng)濟技術(shù)合作和海 外直接投資，跨國經(jīng)營的主體主要包括：外貿(mào)專業(yè)公司和大型貿(mào)易集團、生產(chǎn) 性企業(yè)或企業(yè)集團、大型金融保險或多功能服務公司、中小型企業(yè)。 中國企業(yè)有一個很大的認識和行動誤區(qū)，就是過多地圍繞廉價勞動力、進 口替代、模仿創(chuàng)新以及對本土化市場熟悉來制定企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，并認為這 是我們跨國經(jīng)營的比較優(yōu)勢。其實這些假設在幾年以前還是比較有說服力的， 而且這些比較優(yōu)勢也能夠最大限度地解釋我們?nèi)绾螌嵤耙M來戰(zhàn)略”；問題的 癥結(jié)在于，依靠這些比較優(yōu)勢，我們并不能最有效地解釋如何成功地實施“走 出去戰(zhàn)略”。 加入、t o ，可以說是中國的第二次改革開放，是中國經(jīng)濟融入世界主流， 參與經(jīng)濟全球化的重要戰(zhàn)略選擇?？梢哉f，引進來戰(zhàn)略開創(chuàng)了中國對外貿(mào)易的 新格局，而中國加入m 必然開創(chuàng)中國企業(yè)國際化經(jīng)營的新局面。我國企業(yè) 發(fā)展跨國經(jīng)營，是世界經(jīng)濟體化發(fā)展趨勢和我國對外開放政策的必然結(jié)果。 世界經(jīng)濟一體化，要求各國必須實行對外開放的政策：而對外開放，既包括對 外開放國內(nèi)市場和吸收外資的“引進”，更包括積極參與國際分工，發(fā)展跨國經(jīng) 營的“輸出”。通過發(fā)展跨國經(jīng)營，在國際范圍內(nèi)實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，對于增 強我國企業(yè)活力，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，深化我國企業(yè)改革都有十分重要的作用。 面對那些全球性跨國公司的滲透，中國如何打造自己的跨國公司? 跨國公 司的發(fā)展與跨國經(jīng)營有著密切的關(guān)系。面對國外跨國公司的擴張與競爭，入： 后中國企業(yè)在跨國經(jīng)營方面需要有一個開放的國際意識和基本的行動策略。所 謂的國際意識，就是強調(diào)我們的市場是個開放的國際市場，我們所制造的產(chǎn) 品是一個國際性產(chǎn)品，我們的消費者是有不同文化信仰、不同消費偏好和不同 消費能力的。而行動策略事實上就是一個行動路徑和行動策略，它的理論基礎 必須基于比較優(yōu)勢理論和競爭優(yōu)勢理論，也就是說，企業(yè)必須在國際競爭大環(huán) 境中努力取得比較優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢。沒有這種優(yōu)勢就不會有競爭力。 中國企業(yè)不能把廉價勞動力、融資和現(xiàn)有的管理作為發(fā)家的真經(jīng)繼續(xù)念下 去必須培育自己“提供高附加價值服務的能力”。中國企業(yè)需要走出自己強行 定義的廉價勞動力優(yōu)勢和熟悉本土市場的優(yōu)勢，要有一個更加開放的國際意識： 從生產(chǎn)體系中獲取比較優(yōu)勢；在a p e c 機制下營造華人經(jīng)濟圈，增加國際市場 知識；要更加主動地從事跨國經(jīng)營。 從經(jīng)濟發(fā)達國家的成功經(jīng)驗來看，政府對宏觀經(jīng)濟的促進政策需要在“心 個端口”上加大投入，一是經(jīng)濟發(fā)展所必須的基礎設施，包括硬件方面的交通、 通訊、電力等，也包括軟件方面的銀行、金融、保險、物流體系，還也括投資 運營的基本環(huán)境，如企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、消費者和投資者的權(quán)益保護、叫、境f 糶護等 是推動高新技術(shù)發(fā)展和研究創(chuàng)新。在過去年的時間里，我們在第- 個端fi 已經(jīng)取得r 長足發(fā)展，當然還很不夠；但是我們在第一個“端r j ”上就顯搿業(yè) 單薄，應該說這還是一片“荒地”，“看的”和“說的”多，但做的少，其實在 政策方面的鼓勵和規(guī)制就非常不系統(tǒng)。政府的經(jīng)濟政策應該積極搭建新增長理 論的政策框架。 本文分析的基礎是：中國企業(yè)的跨國經(jīng)營必須把比較優(yōu)勢建立在優(yōu)勢資源、 高效流程和獨特的經(jīng)營理念基礎之上，通過跨國經(jīng)營實踐，不斷增加國際市場 知識和加深對國際市場的認識程度，有效地在跨國經(jīng)營能力與國際市場知識兩 個方面取得最佳的融合。本文運用跨國經(jīng)營戰(zhàn)略是由企業(yè)的跨國經(jīng)營能力和國 際市場知識所決定的基本假設，采用比較研究法和實證研究法，對韓國企業(yè)跨 國經(jīng)營及特點進行實況分析，對我國企業(yè)如康佳、聯(lián)想、t c l 的國際化進行評 價，并結(jié)合我國企業(yè)跨國經(jīng)營的現(xiàn)狀，有針對性地提出建議和對策，希望能對 中國企業(yè)跨國經(jīng)營的實踐有參考價值。 致謝 作為一名國家公務員，通過三年來老師們的言傳身教以及和同學們的有效 交流，使我在知識結(jié)構(gòu)方面得以進一步更新，轉(zhuǎn)換了思維方式并開闊了視野， 學到了許多有益的知識。在本文選題及寫作過程中，得到了我的導師范黎波教 授的悉心指導，以及國際工商管理學院張杰副院長和m b a 辦公室老師的大力 幫助，在此表示深深的感謝! 同時感謝參加本文答辯的老師們對我的支持! 摘要 加入世界貿(mào)易組織( w t o ) ，是中國經(jīng)濟融入世界上流，參與經(jīng)濟全球化 的匠蛭戰(zhàn)略選擇。面對全球性跨國壘亙的滲透與競爭，我團食、l p 如何進入蚓- 、 i 盯場是值得思考的問題。 本文研究企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的目的是為了探討在中國加入w t o 的背景 f ，我國企業(yè)跨國經(jīng)營的特點，并借鑒“亞洲四小龍”之一的韓國企業(yè)跨國經(jīng) 營的成功經(jīng)驗，為中國如何打造自己的跨國公司提供理論基礎和建議。，本文 耍內(nèi)容有四方面： 、 第一本文介紹了企業(yè)跨國經(jīng)營的理論基礎必須基于比較優(yōu)勢理論和競爭 優(yōu)勢理論，而中國企業(yè)的跨國經(jīng)營必須把比較優(yōu)勢建立在資源優(yōu)勢、高效流程 和獨特的經(jīng)營理念基礎之上，通過實踐不斷增加國際市場知識，加深對國際市 場的認識程度，有效地在跨國經(jīng)營能力與國際市場知識兩個方面取得最佳的融 合，并進一步提出本文的基本假設是跨國經(jīng)營戰(zhàn)略是由企業(yè)的跨國經(jīng)營能力和 國際市場知識所決定的，以及企業(yè)跨國經(jīng)營的行動策略。 第二，在分析韓國企業(yè)跨國經(jīng)營特點的基礎上，著重介紹了對我國發(fā)展跨 國經(jīng)營的啟示。 第三，本文分析了中國企業(yè)跨國經(jīng)營的特點及我國企業(yè)海外投資規(guī)模小的 直接影響因素，得出中國企業(yè)需要走出自己強行定義的廉價勞動力優(yōu)勢和熟悉 本上市場的優(yōu)勢，要從生產(chǎn)體系中獲取比較優(yōu)勢，在a p e c 射l 制卜營造扛人經(jīng) 濟圈，增加國際市場知識，要有一個更加開放的國際意識，更加主動地從事跨 國經(jīng)營。還以康佳的開放型漸進式國際化、聯(lián)想集團國際化的成功因素為例 對我國企業(yè)跨國經(jīng)營的行動策略進行實況分析。 第四，加入w t o ，不僅為中國企業(yè)走向國際化提供了有利的國際研：境和 條件，也迫使中國企業(yè)必須實施國際化戰(zhàn)略。本文借鑒先進的市場經(jīng)濟國家經(jīng) 濟變易的治理方式，指出中國企業(yè)國際化經(jīng)營的政策滯阻，提出中國企業(yè)罔際 化經(jīng)營 巨頭t 系的政策建議，并分析了我國彩電業(yè) a b s t r a c t c h i n a se n t r yi n t ow t o i sa ni m p o r t a n ts t r a t e g i cc h o i c e 、w h i c hl n e a n sc b a n ah a sb e c n i n t e g r a t e di n t ot i l em a i ns t r e a mo f g l o b a le c o u o m yf a c i n gm n c s c h a l l e n g e sa n dc o t n p e t i t i e i l 【1 w o r t h t h i n k i n gh o w s h o u l dt h ed o m e s t i ce n t e r p r i s e se n t e ri n t e r n a t i o n a lm a r k e t t h em a i ni d e ao ft h ep a p e ri st os t u d yt i l e s t r a t e g i e so fi n t e r n a t i o n a l i z a t i o n t h l 。o u g h 、h i c h t h ep a p e rd i s c u s s e sc h a r a c t e r i s t i c so fd o m e s t i ce n t e r p r i s e s i n t e r n a t i o n a l i z a t i o ni nt h eb a c k g r o m l d o fc h i n a se n t r yi n t ow t o b y a n a l y z i n ga n dd r a w i n gl e s s o n sf r o ms u c c e s s f u le x p e r i e n c e so fo n e o f 。a s i a sf o u rd r a g o n s ”，k o r e a ，t h i sp a p e r p r o v i d e sat h e o r e t i cf r a m e w o r k a n ds o m es u g g e s t i o n s f o rc h i n at oe s t a b l i s hi t so w nm n c st h e p a p e r c o n s i s t so f f o u rp a r t s ： p a r to n e ：t h e p a p e rd i s c u s s e s t h ec o m p a r a t i v ee d v a n t a g ea n dc o m p e t i t i v e a d v a n t a g e t h e o r i e so fi n t e r n a “o n a l i z a o f la n dp o i n t so u tt h a t t h e c o m p a r a t i v ea d v a n t a g e s o fd o m e s t i c e n t e r p r i s e s i n t e m a t i o n a t i z a t i o ns h o u l db eb a r e do nr e s o u r c e sa d v a n t a g e e f f e c t i v ep r o c e s s e sa n d u n i q u em a n a g e m e n ti d e a s ，a n dt h ed o m e s t i ce n t e r p r i s e s s h o u l di n c r e a s et h e i ri n t e r n a t i m m l m a r k e tk n o w l e d g ea n da w a r e n e s so ft h ei n t e r n a t i o n a lm a r k e tt h r o u g hp r a c t i c e sa n da c h i e v et h e o p f i m mi n t e g r a t i o no fi n t e r n a t i o n a l i z a t i o nc o m p e t e n c ya n di n t e r n a t i o n a lm a r k e tk n o w l e d g e t h e n t h e p a p e rp o i n t s o u tt h eb a s i c h y p o t h e s i s i n t e r n a t i o n a ls t r a t e g i e s a r cd e t e r m i n e d b y i n t e r n a t i o n a lc o m p e t e n c ya n di n t e r n a t i o n a lm a r k e tk n o w l e d g es o m es p e c i f i ci n t e r n a t i o n a la c t i o n s t r a t e g i e sa r ea l s op r o v i d e di nt h i sp a r t p a r tt w o ：a f t e ra n a l y z i n gi n t e r n a t i o n a l i z a t i o ne x p e r i e n c e so fk o r e a so a l e r p r i s e s t h i sp a r t i n a i n l yi n t r o d u c e ss o m ei n s p i r a t i o nf o rc h i n a se n t e r p r i s e p a r tt l w e e ：t h ep a p e rs t u d i e st h ei n t e r n a t i o n a l i z a t i o l lc h a r a c t e r i s t i c so fc h i n a 。se n t e r p r i s e s a n dt h ed i r e c te l e m e n t st h a ti n f l u e n c es c a l eo fd o m e s t i ce n t e r p r i s e s o f f s h o r ei n v e s t u l e n ta n d c o n c l u d e st h a tt h ed o m e s t i ce n t e r p r i s e ss h o u l db r e a kt h r o u g ht h ep e r c e i v e da d v a n t a g e so fc h e a p l a b o u rf o r c e sa n dt h ea c q u a i n t a n c eo fn a t i v em a r k e ta n ds h o u l da c h i e v ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g e s f r o m p r o d u c t i o ns y s t e m ，e s t a b l i s ht h e “b i gc h i n e s e b u s i n e s s e sc i r c l e u n d e rt h ea p e c n l c e h a n i s m ，a n d s h o u l di n c r e a s ei n t e r n a t i o n a lm a r k e t k n o w l e d g ea n do p e n i n g m t c n m t i o n a l c o n s c i o u s n e s st ot a k ep a r ti ni n t e r n a t i o n a l i z a t i o nm o r ea c t i v e l y i nt h i s p a r t t h ep a p e r a l s o i n t r o d u c e sk o n k a sg r a d u a l l y o p e m n gp r o g r e s s a n dl e g e n d ss u c c e s s f a li n t e n l a t i m l a l e x p e r i e n c e s f r o m w h i c ht h e p a p e ra n a l y z e s t h ea c t i o n s t r a t e g i e s o fc h i n a s e n t e r p r i s e s i n t e r n a t i o n a l i z a t i o n p a r tf o u r ：t h ee n t r yi n t ow t on o to n l yp r o v i d e sc h i n aw i t ham o r er a 、o r a b l ei n t e r n a t i o n a l e n v i r o n m e n ta n d c o n d i t i o n s ，b u t a l s oe n f o r c e sc h i n a s e n t e r p r i s e s t o i n i p l e o l e n t i n i c r e a t i o n a l i z a t i o ns t r a t e g y i nt e r m so fs o m ed e v e l o p e dc o u n t r i e s l e s s e e s h it h eg o xe r t _ l a l l c c r o o d cor e e o l i o n l l ct r a n s a c t i o n t h ep a p e rp o i n t s 。i n s o l v eb a r r i e r si nd t ) m e s t i c e 1 1 1 c r p ii s e s i n t e r n a t i o n a l i z a t i o n ，a n dg i v e ss o m ep o l i c ys u g g e s t i o n si n i n t e r n a t i o n a l i z a t i o na n de s t a b l i s h i n g o e f f e e tn a t i o n a ii n n o v a t i o ns y s t e mf i n a l l y , 山ep a p e ra l s oa n a l 3 r z e st h es u c c e s s l , d lc g p e l f i e n c e $ o f c h i n a sb i gc o m p a n y i nt vi n d u s t r y , t e l si n t e r n a t i o n a l i z a t i o n 7 企業(yè)跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略分析與政策建議 曲刈國外跨國公司的擴張與競爭，入世后中國企業(yè)在跨國經(jīng)營方面需要o 一個開放的國際意識和基本的行動策略。所謂的國際意識，就是強調(diào)我們的l f j 場是個開放的國際市場，我們所制造的產(chǎn)品是個圈際性產(chǎn)w ，我 j 的消賢 者是由擁有不同文化信仰、不同消費偏好和不同消費能力所組成的。l 町行動策 略事實上就是一個行動路徑和行動策略，它的理論基礎必須基于比較優(yōu)勢理論 和競爭優(yōu)勢理論，也就是說，企業(yè)必須在國際競爭大環(huán)境中努力取得比較優(yōu)勢 和競爭優(yōu)勢。沒有這種優(yōu)勢，就不會有競爭力。 第一章理論框架 中國企業(yè)有一個很大的認識和行動誤區(qū)，就是過多地圍繞廉價勞動力、遜 口替代、模仿創(chuàng)新以及對本土化市場熟悉來制定企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，并認為返 是我們跨國經(jīng)營的比較優(yōu)勢。其實這些假設在幾年以前還是比較有說服力的， 而且這些比較優(yōu)勢也能夠最大限度地解釋我們?nèi)绾螌嵤耙M來戰(zhàn)略”；問題的 癥結(jié)在于，依靠這些比較優(yōu)勢，我們并不能最有效地解釋如何成功地實施“走 出去戰(zhàn)略”。本文分析的基礎是：中國企業(yè)的跨國經(jīng)營必須把比較優(yōu)勢建立在優(yōu) 勢資源、高效流程和獨特的經(jīng)營理念基礎之上，通過跨國經(jīng)營實踐，不斷增加 國際市場知識和加深對國際市場的認識程度，有效地在跨國經(jīng)營能力與國際市 場知識兩個方面取得最佳的融合。所以我們分析的基本假設是跨國經(jīng)營戰(zhàn)略是 由企業(yè)的跨國經(jīng)營能力和國際市場知識所決定的。 第一節(jié)理論回顧 一、企業(yè)能力 如何界定企業(yè)能力，企業(yè)能力究竟如何不斷地提高。企業(yè)能力是一個動態(tài) 概念，企業(yè)能力是由企業(yè)的資源、流程和經(jīng)營理念決定的，企業(yè)能力的提高， 意味著企業(yè)能力將逐步從依賴于資源轉(zhuǎn)化為依賴于企業(yè)流程和經(jīng)營理念。企業(yè) 要提高自己的能力，必須將資源轉(zhuǎn)化為流程，而流程必須服務于符合市場機制 的經(jīng)營理念。 1 、企業(yè)能力的決定要素 ( 1 ) 資源( r e s o u r c e ) 一個企業(yè)的能力首先取決于資源占有情況。當管理者被問到“你們公司能 做什么? ”這個問題時，大多數(shù)的經(jīng)理人首先會考慮到企業(yè)的資源狀況，既包 括有形資源，如人、設備、技術(shù)和資金，也包括那些無形的資源，如產(chǎn)品設計、 信息、商標以及與供應商、分銷商和顧客的商業(yè)關(guān)系等。毫無疑問擁有資溯 對一個企業(yè)發(fā)展和創(chuàng)新是非常重要的。 ( 2 ) 流程( p r o c e s s ) 決定一個企業(yè)能做什么和不能做什么的第二個要素是流揮。們么足“流棵? 般說來就是資源配置和資源整合方式。這里所說的流程有婀重含義：其c l 些流程是任務導向式的，即企業(yè)為了實現(xiàn)某一個特定的目標，采取一一系列具們 經(jīng)濟關(guān)聯(lián)性的活動，履行這些活動的過程即被定義為一個流程，如處理定門 過程就是一個流程，而接定單、采購與分配原料、生產(chǎn)制造、包裝、運輸、定 貨等則為一系列“活動”( a c t i v i t i e s ) 。另外一些則是員一l ：甘m 式的，指n qu 往將資源轉(zhuǎn)化為終端產(chǎn)晶和服務的過程中，企業(yè)內(nèi)部員 ：之川、企業(yè)t l x - i j 蔬耳 關(guān)者之間的互動、協(xié)調(diào)、溝通和決策的方式等，如治理結(jié)構(gòu)、組織模式、契約 安排、解決問題機制等。流程通常有正式和非正式之分，一些流程是正式的， 有明確定義和備案，也有一些流程屬于非正式的，具有隱蔽性。 ( 3 ) 經(jīng)營理念( v a l e e ) 決定一個企業(yè)能做什么和不能做什么的第三個要素是企業(yè)管理層的經(jīng)營刪 念。企業(yè)的“經(jīng)營理念”有時具有倫理含義，如強生( j o h n s o n j o h n s o n ) 公 司確保病人健康的原則或阿爾克( a l c o a ) 公司確保員工安全的原則。但在我們 的分析框架中，“經(jīng)營理念”被定義為：指導員工確定“客戶訂單是否有吸引力、 新產(chǎn)品的投資是否有可行性、結(jié)構(gòu)重組是否時機成熟”等一系列價值選擇尺度。 正如一個商店售貨員，作為一個操作者，他每天都要決定優(yōu)先向顧客推薦那 種產(chǎn)品，一個企業(yè)經(jīng)理，作為一個決策者，他經(jīng)常要決定是否對人員、顧客服 務和運作流程進彳亍調(diào)整和投資。無論是操作者，還是決策者，他們的行為山j 并不僅僅是適應，而是受制于某種價值取向。 具體到一個企業(yè)的經(jīng)營理念，比較突出地表現(xiàn)為三個方面： 第一、企業(yè)對成本結(jié)構(gòu)、利潤率水平和商業(yè)運營模式的認知。例如，如糶 一個公司的價值標準是毛利潤不低于4 0 ，那么預期毛利潤低于4 0 的業(yè)務郝 可能被企業(yè)的管理者( 尤其是中層) 所扼殺，這樣一些薄利的業(yè)務或項目根本 沒有可能受到重視。 第二、涉及一個商業(yè)機會到底要有多大才能引起企業(yè)管理層的關(guān)注，也就 是企業(yè)管理層對市場機遇的認知水平。一般來說，當一個商業(yè)機會被認為啊 6 0 一8 0 的成功概率的時候，許多企業(yè)才會真正意識到。而具有超前意識的企q t 管理者，當機遇僅僅有3 0 - 5 0 的成功概率的時候，就開始主動投入。這種綸 營理念領先性通常是企業(yè)成功的關(guān)鍵。 第三、企業(yè)管理層對市場的把握能力。管理專業(yè)的學生都學過西爾斯公司 ( s e a r s ) 和沃德公司( r o e b u c k m o n t g o m e r yw a r d ) 的案例。第：二次世界人戰(zhàn) 以后，沃德公司認為美國免不了會有一次嚴重的經(jīng)濟衰退，因此，它著重投資 于被認為是比較安全的流動資產(chǎn)，并限制零售分店的發(fā)展數(shù)量。與此帽反，| j q 爾斯公司預見了戰(zhàn)后的繁榮，并且大規(guī)模地建立零售分店。這些管理決策最j 的結(jié)果是，西爾斯成為跨國零售企業(yè)，而沃德則步履維艱。很顯然，西爾斯們 管理者做出了正確的決策，它的蘊義已經(jīng)超出了西爾斯本身發(fā)展過程中的利j 話， 所以一個企業(yè)對市場機遇的價值判斷對公司的成敗是至關(guān)重要的。 2 、企業(yè)能力增長與能力轉(zhuǎn)移( m i g r a t i o no fc a p a b i1it i o s ) 在企業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)能力主要取決于其占有的某種資源，可以表現(xiàn)為某 些人、某種拳頭產(chǎn)品或先進技術(shù)。許多新興企業(yè)是基于一個拳頭產(chǎn)品和核心技 術(shù)、或一個企業(yè)家的遠見卓識而迅速壯大，但經(jīng)過一個跳躍式發(fā)展階段以后， 企業(yè)就進入了一個漫長的調(diào)整或停滯時期，甚至開始走下坡路。這其中的個困 是：他們最初的成功是基于資源( 經(jīng)常是創(chuàng)業(yè)的工程師們或冒險者) ，他們對這 干【| 1 資源的優(yōu)勢深信不疑，而且不斷圍繞這種資源進彳亍投入，絀般忽桃j 投刊 造價值的一系列流程或經(jīng)營理念。北大方正的董事局主俺王選在總結(jié)北夫山i l 卜幾年發(fā)展經(jīng)歷的時候說過：正因為過去方正的技術(shù)優(yōu)勢太大，僅憑此就為，j 止換來了高額利潤，導致了方正多來對管理的忽視。而沒有好的管理，再大妓 術(shù)優(yōu)勢也會消耗殆盡?？梢姡Y源優(yōu)勢( 如技術(shù)本身) 不是為企、l k 帶來利潤的 靈丹妙藥只有良好的管理才能達到技術(shù)資源最充分有效的利剛。 隨著時間的推移和企業(yè)規(guī)模的擴張，企業(yè)能力不能再繼續(xù)依賴r 、1 1 仃資濺! ， 金q k 的能力必須依靠各種高效率運作的流程如研究開發(fā)體系、預算制皮、銷 售渠道和新產(chǎn)占占推廣機制等。當員工經(jīng)常性地、有效率地履行某項上作州， 個流程就會逐步被定義下來。當某個流程具有效率以后，與此相關(guān)的各種經(jīng)營 活動就不再是分散的和獨立進行的。各個流程的正常運轉(zhuǎn)，企業(yè)的各項決策便 會有序地得到貫徹執(zhí)行：麥肯錫公司成功地建立了它的流程，以致于任何個 人都沒有充分的理由說一個項目離了他不行。公司每年招聘大量的m m 學生， 同時差不多也有同樣數(shù)量的人離開公司，但公司的業(yè)務并未受到嚴重的沖爿。， 每年都能完成許多高質(zhì)量的項目，這是因為公司的能力基于它的流程，而不足 占有的資源。 。 隨著企業(yè)成功運作的延續(xù)，企業(yè)各種運作流程會逐漸被打上最優(yōu)、次優(yōu)、 可行與不可行的價值選擇符號，這些清晰的價值選擇符號最終凝結(jié)成為企業(yè)的 經(jīng)營理念。從某種意義上說，流程是硬件，經(jīng)營理念是軟件。流程建設更傾向 于效率、專業(yè)化和標準化，而經(jīng)營理念則更傾向于流程對市場變化的反應速度 和流程的彈性，更注重于把企業(yè)內(nèi)部運作流程與市場特征和產(chǎn)品特征結(jié)合起來 等。一旦某種經(jīng)營理念被企業(yè)員工廣泛地認同和接受，被市場證明是行之有效 的，企業(yè)員工便會在使用資源和操作流程的過程中自覺不自覺地把這種經(jīng)營j e 念作為他們行動選擇的基礎，而且企業(yè)能力逐步脫離了對流程和流程效率的依 賴，而越來越依賴于企業(yè)的某種經(jīng)營理念。可以說，基于某種領先的經(jīng)營理念 的能力是企業(yè)能力的一個階段性的高峰。 3 、跨國經(jīng)營能力 企業(yè)跨國經(jīng)營能力取決于企業(yè)所擁有的資源、流程和經(jīng)營理念這樣：個基 本要素。其中資源是基礎，而資源必須被整合到流程上去，或者說流程就是。 種資源配置方式，流程的效率和產(chǎn)出水平最終取決于經(jīng)營理念的領先性。 企業(yè)之間的國際競爭不僅僅表現(xiàn)為一個企業(yè)擁有多少資源( 包括人、資產(chǎn)、 技術(shù)等) 和什么拳頭產(chǎn)品，更重要的是配置資源的企業(yè)流程和經(jīng)營理念。企業(yè) 通過流程需要通過流程和經(jīng)營理念來顯示自己的競爭優(yōu)勢和價值的創(chuàng)造能力。 同資源水平相比，流程效率和流程重整能力具有絕對優(yōu)勢，同流程相比較，經(jīng) 營理念具有絕對的優(yōu)勢，經(jīng)營理念在三要素中是最為關(guān)鍵的。從現(xiàn)實的角度來 看，一個國有企業(yè)在資源上擁有絕對優(yōu)勢，但是其流程缺乏效率，經(jīng)營理念| 筠= 舊老化，所以缺乏競爭力。 二、市場知識 企業(yè)不可能在一個低成本地點生產(chǎn)全球性的標準化產(chǎn)品然后再把這些產(chǎn) 品在全球范圍內(nèi)銷售而取得經(jīng)驗曲線經(jīng)濟。企業(yè)必須顧及地域差別和市場差j ! ；i j 。 從某種意義上說使產(chǎn)品適合東道國當?shù)匾笈c企業(yè)的全球擴張其有相左性。 例如，汽車生產(chǎn)商發(fā)現(xiàn)，日本、美國和歐洲消費者對汽車需求的種類不同這 將迫使企業(yè)定制適合不同區(qū)域市場條件的汽車。為此，本田、福特和豐陽公司 化晦個地j 墨部分別建立了從上至下的設計和生產(chǎn)丈施其日i y 1 是衛(wèi)frt 出妤地 服務于當?shù)厥袌?。這種本地化策略一方面給企業(yè)帶來j 7 好處另一方血也杖制 了企業(yè)實現(xiàn)較大經(jīng)驗曲線經(jīng)濟和區(qū)位經(jīng)濟的能力。另外，市場和地域差別，還 意味著企業(yè)可能無法把與自己的核心能力以及有關(guān)的技能和產(chǎn)品完整地從一個 國家轉(zhuǎn)移到另一個國家。為了照顧各地的條件，企業(yè)經(jīng)常要做m u - 步，例如， 為廠適應各地的消費者品味和偏好的差別，麥“j 勞確實l 叟變j 已的，- l 個、f k 戈r 圈際市場的知識要考慮的基本要素包括： l 、消1 5 1 者品位和偏好方面的知識 企業(yè)必須了解和熟悉不同國家的消費者在消費品味和偏好方面存在差異 性。企業(yè)從事跨國經(jīng)營活動，在產(chǎn)品和營銷需要適合當?shù)叵M者的品味和偏好， 這通常迫使公司把生產(chǎn)和營銷功能下放到各東道國子公司進干亍，例如在汽車行 業(yè)，北美的消費者對于載重卡車有強烈需求，在南部和西部這種需求尤其強烈， 那里的很多家庭都把載重卡車作為第二輛或第三輛家用車。而在歐洲國家，載 重卡車被視為一種純粹的工具車，它們主要為企業(yè)而不是個人所用，因此企業(yè) 就必須調(diào)整營銷策略以適應北美和歐洲需求上的差別。 哈佛大學商學院教授西奧多萊維特( l e v i t t ) 認為，在世界范圍內(nèi)，消 費者對于地域差別的要求正在下降。根據(jù)萊維特的說法，現(xiàn)代通信和交通技術(shù) 使不同國家消費者的晶昧和偏好趨于一致，這樣就產(chǎn)生了標準化日用消費品的 巨大全球市場。萊維特以麥當勞漢堡包、可口可樂和索尼電視機作為例子，說 明全球市場日益增長的趨同性。然而，許多評論家認為萊維特的觀點有些極端。 例如克里斯托弗拉萊特和薩曼托戈夏爾曾經(jīng)注意到在家用電器領域消 費者厭倦了標準化的全球產(chǎn)品，他們對那些照顧到地方條件的產(chǎn)品重新表現(xiàn)m 喜好。他們注意到，英國迅速成長的計算機和電子公司阿姆斯喀德( a m s t r a d ) 就是通過認識并且滿足當?shù)叵M者需求而發(fā)展起來的。阿姆斯喀德公司并沒有 像索尼和松下公司那樣生產(chǎn)標準化的低價位組合音響，該公司因此占據(jù)了英國 音響市場的很大部分。阿姆斯喀德的產(chǎn)品用柚木而不是金屬做外殼弗且產(chǎn)品 的控制面板的設計也符合英國消費者口味。結(jié)果，松下公司不得不改變早先剝 標準化全球性設計的鐘愛，轉(zhuǎn)而更加重視地區(qū)差別。 2 、基礎設施和傳統(tǒng)慣例方面的知識 企業(yè)還需要了解和熟悉各國之間在基礎設施或者傳統(tǒng)慣例方面存在差異 性。為使產(chǎn)品滿足各國之間不同的基礎設施和慣例的要求，企業(yè)必須把生產(chǎn)功 能下放到它們的海外子公司中。例如在北美，家用電器的標準電壓是【1 【) 伏特： 而在一些歐洲國家標準電壓則是2 4 0 伏特。因此，家用電器就必須顧及到這種 基礎設施方面的差別。各國之間的傳統(tǒng)慣例也有差別。在英嗣，人們駕乍時靠 危邊行駛，這樣就產(chǎn)生了對駕駛座在右邊的汽車的需求，而在鄰國法【l 目人們 靠右行駛，從而產(chǎn)生了對左邊駕駛座汽車的需求。很明顯，汽7 1 - 1 ：i 。向必刪姒 顧到這種傳統(tǒng)慣例方面的差別。 3 、分銷渠道方面的知識 企業(yè)營銷戰(zhàn)略必須適應各國之間在分銷渠道方面的差別，這可能意味著， 企業(yè)不得不把營銷功能下放到各國的子公司中完成。以洗衣粉為例德國的零 售商控制著6 5 的洗衣粉市場份額；而在鄰國意大利，沒有任何一家零售商的 洗衣粉市場份額能夠超過2 。因此德國零售商擁有較強的購買力，而意火利零 售商的購買力則相對很弱。企業(yè)必須針對這些差別制定不同的營銷策略。同樣， 在制藥行業(yè)，英國和日本的分銷體制與美國的體制存在著根本的差別。對二r 美 h 式的高胝型銷售隊伍，英國和日本的醫(yī)生覬小會接受也不會買帳?！?；】此，制 藥企業(yè)在英國和日本必須采取不同于美國的銷售戰(zhàn)略( 也就是采取軟銷售m i 是硬銷售的戰(zhàn)略) 。 4 、東道國政府有關(guān)法規(guī)方面的知識 東道國政府在經(jīng)濟和政治大而的要求有可能迫使企業(yè)顧及地域差別。例如， i i 上界醫(yī)療保健業(yè)的政治現(xiàn)狀要求制藥企業(yè)在多個地點從事生產(chǎn)。制藥企業(yè)必；| ) ! 接受。地的臨床檢測，滿足注冊程序和價格約束。這【刃都意詠著藥l 晶的小，- 。7 ： 和營銷必須符合當?shù)氐囊?。由于在大多?shù)國家，政府控制著相當部分的隊 療保健預算，因此它們的力量強大并且能夠要求企業(yè)對當?shù)氐臈l件做出反應。 保護主義和經(jīng)濟民族主義的威脅以及當?shù)爻煞值囊?guī)定( 血就是要求定比例的 產(chǎn)品在當?shù)厣a(chǎn)) 都要求國際性企業(yè)在本地從事生產(chǎn)。例如， 本汽牟企、i k 之所以在美國建立生產(chǎn)基地，部分原因是為了應付美國國會議員們曰盞強烈的 保護主義呼聲。 特別需要說明的是，企業(yè)關(guān)于國際市場的知識必須是動態(tài)的，增加國際市 場知識要求企業(yè)深入了解新的潛在市場和新的顧客需求與消費行為，基本途徑 包括：平衡來自顧客和供應商的信息；向“主要”的競爭對手學習：與處于主 導地位的供應商保持良好的合作伙伴關(guān)系，互換技術(shù)信息，購買少量含有潛在 技術(shù)創(chuàng)新的原料產(chǎn)品，這些做法都可能為開發(fā)新業(yè)務提供支持：企業(yè)還必須密 切注意那些打破行業(yè)“游戲規(guī)則”的競爭對手，他們的行為很可能成為戰(zhàn)略新 思路的來源。 三、能力與市場知識的組合 我們可以把公司的跨國經(jīng)營現(xiàn)狀看作是由自身能力為縱軸、市場知識為橫 軸的矩形( 圖1 ) ，而公司跨國經(jīng)營目標一可以實現(xiàn)的戰(zhàn)略意圖受到其- f 之或 來自兩方面的限制。 圖 具體說， ( 1 ) 有些公司熟悉潛在市場中有價值的信息卻沒有足夠能力利用這些信息 刨造價值，因此只能出售這些信息，或用之進行商品套利。這樣的公司被稱為 是陷入了“商人困境”( t r a d e r ) 。( 圖2 ) ； ( 2 ) 另外的公司面臨相反的困境，即自身擁有強大實力，卻因為缺乏相關(guān) 場l q 識而i 堆入作繭自縛的“囚犯困境”( p r i s o n e r ) ( 圖： ) 。 第二節(jié)企業(yè)跨國經(jīng)營的行動策略 面對國際競爭環(huán)境的不確定性和日新月異的變化，企業(yè)可以基于能力一市場 知識的組合來設計自己的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，建立比較可行的戰(zhàn)略模式。企業(yè)跨國 經(jīng)營的行動策略可以概括為三個步驟： 一、充分認知阻礙企業(yè)發(fā)展的隱蔽要素( h i d d e nf a c t o r s ) ，然后通過建立有 效選擇程序設計企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略 所謂有效程序，必須能使企業(yè)綜合能力和國際市場知識的組合在經(jīng)濟j i 呋 現(xiàn)成本最小化，這是可行性的重要條件，否則企業(yè)的行為和業(yè)務選擇就不tr ，能 實施或者實施成本太高。 二、充分運用戰(zhàn)略組合( o p t i m i z i n g t h e p o r t f o l i oo f s i r a t e g i co p t i o n s ) 企業(yè)如何知道他們的戰(zhàn)略組合選擇對未來發(fā)展是否有用呢? 這首先需要拋 開傳統(tǒng)的思維慣性，從兩個新的角度考慮：( 1 ) 企業(yè)如何通過在技術(shù)、當?shù)鼗?或個性化定制生產(chǎn)以及產(chǎn)品一服務體系等方面來滿足可能的顧客需求并創(chuàng)造價值 呢? ( 2 ) 企業(yè)還需要增加哪些市場知識，具體到地理、消費者群體、細分市場 或新的顧客消費需求等方面? 現(xiàn)代信息和科學技術(shù)發(fā)展已經(jīng)達到了相當高的水平，這有助于企業(yè)發(fā)展自 己所需要的能力，有助于企業(yè)充分了解市場環(huán)境和顧客行為。例如觀眾肘2 4 小 時新聞播放的需求引起了新的有線媒體發(fā)送渠道的興起，即利用低或本的1 1 足 通訊技術(shù)。 旦企業(yè)列出自身的不同能力和各種市場環(huán)境，就能制定出企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn) 略組合。但是要做到選擇有效，企業(yè)管理者必須明確區(qū)分兩種成本：即選擇成 本和實旖成本( 后者其實就是將潛在的業(yè)務轉(zhuǎn)化成能產(chǎn)生利潤的有效規(guī)模) 。宏 基公司選擇俄羅斯市場主要出于對其在芬蘭投資組裝廠的考慮，因為如果不進 入俄羅斯市場，其在芬蘭的投資可能就會背負上很高的機會成本，因為這種投 資已經(jīng)不可逆轉(zhuǎn)。所以宏基的考慮更多地是出于對選擇成本的考慮，盡管進入 俄羅斯市場的實施成本還應包括品牌投資、建立分銷系統(tǒng)等。區(qū)分這兩暫搬幣 耍，決定是否投資新業(yè)務取決于預期收入與選擇成本的比較，面不是實施成本。 三、規(guī)劃與機會有效結(jié)合c o m b i n i n gp l a n n i n ga n do p p o r t u n i s m 計劃和機遇在戰(zhàn)略決策過程中扮演著重要角色。企業(yè)不可能精確的計劃 未來的業(yè)務模式：到底將什么樣的產(chǎn)品或服務以怎樣的價格提供給什么f l j 場n 0 峨些顧客? 這些其實屬于機遇的范疇。 1 9 9 3 年，宏基公司開始在墨西哥城郊外組裝產(chǎn)品，作發(fā)展當?shù)鼗芰Φ腳 ? 試，通過精心計劃，業(yè)務開展得很順利，也贏得了市場尊重。在1 9 9 4 年1 2 j 的比索( 墨西哥貨幣單位) 發(fā)生危機，宏基決定改變打破以美元標價的行業(yè)習 慣，改用比索標價。當電腦市場萎縮了4 0 個百分點時，宏基不僅推出新型號， 繼續(xù)在電視上作廣告，而且還瞄準新目標市場，贏得了向政府國有動力公司和 主要公立大學提供電腦的特許權(quán)。到1 9 9 6 年，其市場份額飛漲到3 2 。其實， 宏基根本沒有預計到比索貶值會如此嚴重，但卻不失時機地變逆境為優(yōu)勢，實 施新的定價和成本戰(zhàn)略。另一方面，由于宏基一直很重視發(fā)展當?shù)鼗?，注意?多樣化的市場需求，隨之加強柔性生產(chǎn)能力，因此當市場興起“定制”時宏 基能很快適應潮流，推出“速食”型p c 機，獲得競爭優(yōu)勢。 使企業(yè)不錯失良機的關(guān)鍵因素是建立長期目標。面對每一個可能的機遇時， 管理者應該提出下面的問題：“這是雜草還是鮮花? ”，使企業(yè)偏離其長期目標 的意外機會是“雜革”，應該不予理會。相反，使企業(yè)能充分發(fā)揮優(yōu)勢，加速長 期目標實現(xiàn)進程的機遇是“鮮花”。從這一點出發(fā)，高級管理層就能建立不與企 業(yè)精神相違背的發(fā)展戰(zhàn)略。 案例一宏基公司正是沿著以上程序，一步步從臺灣一家小型電子公司 發(fā)展為世界第三大個人電腦供應商( 圖4 ) 。宏基和競爭對手一樣，沒有預測未 來的水晶球，卻有了解什么樣的市場需要學習和發(fā)展戰(zhàn)略事業(yè)的高瞻遠矚。宏 基認識到美國人是最成熟的p c 機使用者，擁有這一顧客群，意味著能在占領其 他國際市場時也搶先一步。這認識為宏基的發(fā)展選擇廣開門路，不僅能對美 國市場做出迅速反應，還能在追隨美國的其他市場領導行業(yè)改革。正如總裁乩a n s h i h 所說，這是即使在地區(qū)金融危機的沖擊下，宏基還能保持美國占有率的原 罔 。 圖4 宏基公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向 企 業(yè) 當?shù)鼗?能 全球后勤管理 技術(shù)領先地位 建立品牌 成本與適應性 新潛在市場知識 宏基很清楚，假如一開始就向已經(jīng)形成的p c 巨人大舉進攻無異卜i 1 ，矗，所 咀集中精力了解亞洲顧客。按照傳統(tǒng)，多數(shù)p c 供應商在亞洲h 關(guān)注高價細分l i j 場。而宏基通過開發(fā)能力、產(chǎn)品、顧客信息打開了在亞洲的低價t 流市場。，住 經(jīng)濟發(fā)展最快的亞洲，宏基最先學會了如何向需求量大而分散的細分市場銷僻 電腦，同時也打開了向其他同類市場，如墨西哥、南非、俄羅斯的發(fā)展之蹄。 宏基并沒有遵循建立在現(xiàn)有產(chǎn)品和常規(guī)管理基礎| 二的商線預測戰(zhàn)略方案 。j 進入一個新市場時，他并不總是確切知道要將什么樣的產(chǎn)?！? , 7 3 給礁過入柏l “場的投資動機只不過是買一個選擇。宏基不是簡單地將產(chǎn)。l 史給順符，l m 址 投資于發(fā)展與當?shù)胤咒N商和供應商的合作關(guān)系，最大限度地利用機會學習n j 場， 更深一步擴展實力。如在美國，與折扣零售商的合作是宏基懂得如何利用以前 忽略的銷售渠道。在墨西哥，競爭對手i b m 和呻都認為，只有大公司才有實力 購買名牌個人電腦，私人消費者只能負擔質(zhì)量較差的復制品。宏基公司則與當 地合作伙伴投資發(fā)展中小型企業(yè)，致力于彌補中小型市場的空缺，隨后研制j r _ 適合當?shù)厥袌龅漠a(chǎn)品。選擇這戰(zhàn)略方向后，很快付諸實際，到1 9 9 6 年，宏基 已經(jīng)占領了墨西哥3 2 的市場份額。 宏基也沒有將所有的備選方案都付諸實施。1 9 9 6 年，公司在芬蘭建立了一一 家組裝廠，以便有效地向俄羅斯的分銷商提供電腦。1 9 9 6 - 1 9 9 7 年俄羅斯的發(fā) 展，包括迅速產(chǎn)生的強大國內(nèi)競爭對手，意味著俄羅斯市場不再像當初投資時 那樣具有吸引力。然而，由于芬蘭是歐盟成員國，宏基能夠輕易地將過剩能量 轉(zhuǎn)化進入其他歐洲市場。這經(jīng)驗指出了另一個重點：企業(yè)必須設計使成本最 小化的選擇方案，包括不能實施的情況。 宏基的指導戰(zhàn)略是創(chuàng)造發(fā)展的可能性，并運用到新市場中。公司實力的延 伸一浪高過一浪，而每一次浪潮都為公司打開更新更廣闊的選擇面。雖然不能 準確地指出哪一種選擇能在不確定的未來得以實現(xiàn)，但宏基已經(jīng)為自己開拓了 不斷延伸的戰(zhàn)略空間。 第二章韓國企業(yè)跨國經(jīng)營的特點和啟示 面對那些全球性跨國公司的滲透，中國如何造就自己的跨國公司? 跨國公 司的發(fā)展與跨國經(jīng)營有著密切的關(guān)系。韓國在跨國經(jīng)營之初與我國目前情況有 許多相似之處?，F(xiàn)在韓國卻造就了像大宇、三星、現(xiàn)代汽車、金星這樣的國際 著名跨國公司。因此，著重研究韓國跨國經(jīng)營及其特點，有助于我國企q p 走陽 世界。 第一節(jié)韓國企業(yè)跨國經(jīng)營的特點 一、跨國經(jīng)營的主導力量是大財團 韓國對外投資的主體是一些大財團，這些企業(yè)一般是由代理經(jīng)營進出口貿(mào) 易，逐步發(fā)展成集貿(mào)易、實業(yè)、金融、信息于一體的多元化企業(yè)集團。大劃 幾乎囊括了韓國所有海外制造業(yè)、礦產(chǎn)業(yè)和貿(mào)易業(yè)等方面的大型投資項目。1 9 8 3 年進行海外資源開發(fā)投資的3 3 家企業(yè)中，有1 0 家為壟斷財團：4 1 個制造, i k jr j | 日中，絕大部分也是由壟斷財團經(jīng)營。居主導地位的是大宇、j 埋、脫代* 人 9 j 【司n 這些大企業(yè)憑借已有的經(jīng)濟實力，并依靠政府給予的傾斜政策，和：幽 i h 場卜與發(fā)達國家的跨國公司展開爭奪，成為韓國跨國經(jīng)營的 ：體。如i 星物 產(chǎn)公司在美、日、歐盟、中東、q e n 等地有7 0 多家子公司，現(xiàn)1 則馴在美州撲 制著3 0 多個海外子公司，成為在美洲地區(qū)的海外投資中心。1 9 9 5 年在按收入 額大小排序列出世界1 0 0 家大公司中，韓國就占了2 家，超過了一些老牌的資 本主義國家。 9 0 年代以來，韓國正致力于推行“世界化戰(zhàn)略”：一方面大量引進外資和技 術(shù)，另一方面走對外擴張的道路。實行“世界化戰(zhàn)略”的主要途徑之一，就是發(fā) 展跨國企業(yè)。在發(fā)展跨國企業(yè)中，這些大財團起著領頭雁和臺柱子的作用。如 韓國的三星財團正在向海外發(fā)動大規(guī)模攻勢，計劃到2 0 0 0 年海外總銷售額達到 6 0 0 億美元，屆時將在北京、新加坡、紐約、倫敦建立5 個地區(qū)本部，在世界 各地建1 0 所綜合性生產(chǎn)基地，各區(qū)域形成集科研一開發(fā)