cpa公司戰(zhàn)略與風險管理主觀題整理.docx

第一章 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理企業(yè)使命：是企業(yè)在社會經(jīng)濟的整體發(fā)展方向中所擔當?shù)慕巧拓熑?，也是企業(yè)的根本任務(wù)或存在理由。是企業(yè)開展活動的方向、原則和哲學。使命五要素：反映企業(yè)定位；有導(dǎo)向作用；說明業(yè)務(wù)范圍；有利于界定自身的企業(yè)形象，加深客戶對企業(yè)的認知；企業(yè)使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關(guān)者的經(jīng)濟利益。使命陳述，是一個正式的書面文件，是對企業(yè)使命的明確陳述。作用：提供一個企業(yè)監(jiān)控的基礎(chǔ)；向利益相關(guān)者傳遞企業(yè)的經(jīng)營哲學及理念，樹立企業(yè)形象；反映企業(yè)核心價值觀。企業(yè)目標：戰(zhàn)略目標是對企業(yè)使命的進一步具體化，戰(zhàn)略目標是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點，是戰(zhàn)略實施的指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略控制的評價標準。評價原則：SMART原則。戰(zhàn)略：1、5P戰(zhàn)略。計劃計謀模式定位觀念。結(jié)構(gòu)層次：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略。關(guān)鍵要素：有愿景、具有可持續(xù)性、有效傳遞戰(zhàn)略的流程、與獲取競爭優(yōu)勢有關(guān)、能利用企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系。戰(zhàn)略測試：應(yīng)用相關(guān)性檢驗（增值、競爭、一致性）、學術(shù)嚴謹性檢驗（原創(chuàng)性、目標性、靈活性、邏輯一致、風險資源）。戰(zhàn)略管理的特點：關(guān)于企業(yè)整體、管理改變企業(yè)與外部的關(guān)系、有很大不確定性和模糊性、涉及企業(yè)變革。第二章 外部環(huán)境分析一般宏觀環(huán)境分析：PEST。一、政治和法律環(huán)境因素分析。（一）政治環(huán)境因素分析。政治環(huán)境包括：1企業(yè)所在地區(qū)和國家的政局穩(wěn)定狀況；2政府行為對企業(yè)的影響；3執(zhí)政黨所持的態(tài)度和推行的基本政策；4各政治利益集團對企業(yè)活動的影響。（二）法律環(huán)境因素分析。法律存在的目的：1保護企業(yè)，反對不正當競爭2保護消費者3保護員工4保護公眾權(quán)益免收不合理企業(yè)行為的損害。政治法律環(huán)境因素對企業(yè)影響的特點：不可測性、直接性、不可逆轉(zhuǎn)性。二、經(jīng)濟環(huán)境因素（一）社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)（最重要）、分配結(jié)構(gòu)、交換結(jié)構(gòu)、消費結(jié)構(gòu)和技術(shù)結(jié)構(gòu)。（二）經(jīng)濟發(fā)展水平。是一個國家經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)模速度和水平。（三）經(jīng)濟體制。（四）宏觀經(jīng)濟政策（五）當前經(jīng)濟狀況（六）其他三、社會和文化環(huán)境因素。包括：人口因素、社會流動性、消費心理、生活方式變化、文化傳統(tǒng)、價值觀。四、技術(shù)環(huán)境因素。技術(shù)環(huán)境對戰(zhàn)略所產(chǎn)生的影響包括：1基本技術(shù)進步使企業(yè)能夠?qū)κ袌黾翱蛻暨M行更有效地分析；2新技術(shù)出現(xiàn)增加對本行業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的需求，使企業(yè)擴大經(jīng)營范圍或開辟新的市場；3技術(shù)進步可創(chuàng)造競爭優(yōu)勢4技術(shù)進步考導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品被淘汰或大大縮短產(chǎn)品生命周期5新技術(shù)發(fā)展使企業(yè)更多關(guān)注環(huán)境保護社會責任及可持續(xù)成長問題。波特的五力模型。（一）行業(yè)新進入者的威脅方式：新進入者通常會采取降低產(chǎn)品價格，引入有特色的新產(chǎn)品或提高服務(wù)質(zhì)量贏得 市場份額。決定進入壁壘高度的因素：規(guī)模經(jīng)濟；客戶忠誠度；資本金投入；轉(zhuǎn)換成本；對銷售渠道的使用權(quán)；政府政策；現(xiàn)有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢。（二）供應(yīng)商的議價能力。提高供應(yīng)商議價能力的因素：1市場中沒有替代產(chǎn)品，因而沒有其他供應(yīng)商。2該產(chǎn)品或服務(wù)是獨一無二的，且轉(zhuǎn)換成本高。3供應(yīng)商所處的行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)并面向大多數(shù)客戶銷售。4供應(yīng)商的產(chǎn)品對于客戶的生產(chǎn)業(yè)務(wù)很重要5企業(yè)的采購量占供應(yīng)商產(chǎn)量的比例很低；6供應(yīng)商能直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場。（三）購買商的議價能力購買商處于有利地位的因素：1購買商從賣方購買的產(chǎn)品占了賣方銷量的很大比例。2購買商所購買的產(chǎn)品對其生產(chǎn)經(jīng)營來說不是很重要，而且該產(chǎn)品缺少唯一性，導(dǎo)致購買商不需要鎖定一家供應(yīng)商3轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本較低4購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)占其生產(chǎn)成本的比重高5購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代6購買商的采購人員具有高超的談判技巧7購買商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品和服務(wù)。（四）替代產(chǎn)品的威脅替代產(chǎn)品可以通過以下方面影響一個行業(yè)的盈利性：設(shè)置價格上限；改變需求量；迫使企業(yè)投入更多資金并提高服務(wù)質(zhì)量。（五）同業(yè)競爭者的競爭強度取決因素：競爭者的數(shù)量；行業(yè)增長率；行業(yè)的固定成本；產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本；不確定性；戰(zhàn)略重要性；退出壁壘。第三章 內(nèi)部資源、能力與核心競爭力價值鏈分析價值鏈是指企業(yè)為了滿足長期的市場目標以及整個鏈條的共同利益而進行的戰(zhàn)略協(xié)作。價值鏈分析的目的是進行成本分析以及找出區(qū)別所在。最常見的價值鏈驅(qū)動因素：市場差異化；質(zhì)量保證；鏈條組織。設(shè)立鏈條組織的目的在于減少交易、存貨及運送費用，找出價值鏈中的瓶頸部分以及無效率的部分進行改進。價值鏈分析關(guān)注的是企業(yè)可以產(chǎn)生增加值的活動。價值鏈中的五種基本活動：進貨后勤；生產(chǎn)經(jīng)營；發(fā)貨后勤；市場營銷；服務(wù)。價值鏈四種基本活動：基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)；采購；人力資源管理；技術(shù)開發(fā)。價值鏈中資源的分解與描述步驟：1識別價值活動；2識別成本或價值驅(qū)動因素；3識別聯(lián)系。企業(yè)的價值活動與這些價值活動之間的聯(lián)系是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。價值鏈分析有助于管理層決定如何通過改變活動來降低企業(yè)的經(jīng)營成本或者提高企業(yè)可以獲得的價值。SWOT分析（企業(yè)評估）SWOT分析是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢、外部環(huán)境的機會與威脅同列在一張十字形圖表中加一對照。其目的是明確企業(yè)在市場中所處的地位。優(yōu)勢：能為企業(yè)帶來重要競爭優(yōu)勢的積極因素或獨特能力。包括管理方面的專業(yè)知識、目前的市場地位、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)結(jié)構(gòu)、財務(wù)資源、人員配備、形象或聲譽。劣勢：限制企業(yè)發(fā)展且有待改正的消極方面。如：當前的能力或資源不足；不良的形象或聲譽；缺乏現(xiàn)金流；高額的沉沒成本；大量的客戶投訴率；優(yōu)秀人才的短缺。機會。機會是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的有利于企業(yè)的時機。如有利于企業(yè)的政府法規(guī)的出臺、新的市場的出現(xiàn)、不斷改善的經(jīng)濟因素或者競爭對手的破產(chǎn)等。威脅。是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時機。如：不利于企業(yè)的立法出臺；人們對環(huán)境影響的認識；政治或經(jīng)濟的動蕩以及不斷變化的社會條件。業(yè)績分析識別企業(yè)優(yōu)勢劣勢時，應(yīng)當關(guān)注戰(zhàn)略業(yè)績的非財務(wù)指標，因為他可以更好地衡量企業(yè)的長期表現(xiàn)。包括：產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量；新產(chǎn)品開發(fā)活動；相對成本；客戶滿意度或品牌忠誠度；管理人或雇主的能力和業(yè)績。市場銷售敏感的指示器：價格壓力；賣方對產(chǎn)品的認知；替代產(chǎn)品或技術(shù)；飽和；無增長點；客戶冷淡。機會和威脅分析注意：1一般宏觀環(huán)境分析確定了企業(yè)重要的外部影響因素2市場和行業(yè)分析第一目標是衡量市場和單個細分市場的吸引力；第二目標是了解市場動態(tài)3客戶分析確定了企業(yè)的客戶群組，以及每個客戶群還未得到滿足的需求4競爭優(yōu)勢分析包括確定現(xiàn)有的和潛在的競爭對手，以及它們將對企業(yè)構(gòu)成競爭的程度。第四章 戰(zhàn)略選擇一、總體戰(zhàn)略選擇（一）成長型戰(zhàn)略。1、一體化戰(zhàn)略。是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向擴大業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)成長。（1）縱向一體化戰(zhàn)略。指企業(yè)沿著產(chǎn)品或業(yè)務(wù)鏈向前或向后，延伸和擴展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對他們的控制權(quán)的戰(zhàn)略。前向一體化戰(zhàn)略通過控制銷售過程和渠道，有利于企業(yè)控制和掌握市場，增強對消費者需求變化的敏感性，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場適應(yīng)性和競爭力。適用條件：企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需求；企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；企業(yè)具備前向一體化所需的資金和人力資源；銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。后向一體化是指獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強對其控制權(quán)。后向一體化有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)的可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)步進行。適用條件：企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料零件的需求；供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大，企業(yè)具備后向一體化所需的資金人力資源等；供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高；企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)而言十分關(guān)鍵；后向一體化有利于控制材料成本，從而確保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定。采用縱向一體化的風險：不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來的風險；縱向一體化尤其是后向一體化一般涉及投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性強，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本。（2）橫向一體化戰(zhàn)略.是指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)用橫向一體化戰(zhàn)略的主要目的是減少競爭壓力、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和增強自身實力以獲取競爭優(yōu)勢。實現(xiàn)途徑：購買、合并、聯(lián)合。適宜采用橫向一體化戰(zhàn)略的條件：企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈；企業(yè)所在行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟較為顯著；企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；企業(yè)所在行業(yè)的增長潛力較大；企業(yè)具備橫向一體化所需的資金人力資源等。2、密集型成長戰(zhàn)略。類型：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)。（1）市場滲透現(xiàn)有產(chǎn)品和市場。市場滲透戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額，或增長正在現(xiàn)有市場中的經(jīng)營業(yè)務(wù)。通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用頻率。增長方法：擴大市場份額（特別適用于整體正在成長的市場）；開發(fā)小眾市場；保持市場份額。適用情況：整個市場正在增長；企業(yè)決定將利益局限于現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域；其他企業(yè)離開市場；企業(yè)擁有強大的市場地位，能夠利用經(jīng)驗和能力來獲得強有力的獨特競爭優(yōu)勢；市場滲透戰(zhàn)略對應(yīng)的風險較低、高級管理者參與度較高且需要的投資相對較低時。（2）產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場。擁有特定細分市場、綜合性不強的產(chǎn)品或服務(wù)范圍窄小的企業(yè)可能采用這一戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略通過改進或改變產(chǎn)品或服務(wù)以增加產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用現(xiàn)有產(chǎn)品的聲譽和商標，吸引用戶后買新產(chǎn)品。采用該戰(zhàn)略的原因：充分利用企業(yè)對市場的了解；保持相對于競爭對手的領(lǐng)先地位；從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機會；使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場中保持安全地位。適用情況：企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段；企業(yè)具有較強的研究與開發(fā)能力；主要競爭對手以類似價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。（3）市場開發(fā)-現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場。市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場的戰(zhàn)略。市場的戰(zhàn)略成本和風險也相對較低。采用該戰(zhàn)略的原因：企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)過程的性質(zhì)導(dǎo)致難以轉(zhuǎn)而生產(chǎn)全新的產(chǎn)品；市場開發(fā)往往與產(chǎn)品開發(fā)結(jié)合在一起；現(xiàn)有市場或細分市場已經(jīng)飽和，這可能導(dǎo)致競爭對手去尋找新的市場。適用情況：存在未開發(fā)或未飽和的市場；可得到新的可靠地經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道；企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功；企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金和人力資源；企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；企業(yè)的業(yè)主屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。3、多元化成長戰(zhàn)略新產(chǎn)品和新市場采用原因：在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營并不能達到目標；企業(yè)以前由于在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中成功經(jīng)營而保留下來的資金超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的財務(wù)擴張所需的現(xiàn)金；與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的擴張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤。相關(guān)多元化，是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。有利于企業(yè)利用原有的產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品知識、制造能力和營銷技能優(yōu)勢來獲取融合優(yōu)勢。非相關(guān)多元化是指企業(yè)進入與當前產(chǎn)業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。如果企業(yè)當前產(chǎn)業(yè)缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強的能力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)，較為現(xiàn)實的選擇就是采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。采用此戰(zhàn)略主要是從財務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤增長點。集團多元化的優(yōu)點：分散風險；獲得高利潤機會；從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中撤離；能更容易從資本市場中獲得融資；在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點；運用盈余資金；利用未被充分利用的資源；獲得資金或其他財務(wù)利益；運用企業(yè)在某個市場中的形象和聲譽進入另一個市場。缺點：進入一個低市盈率的成長型企業(yè)，股東收益會被稀釋；不會給股東帶來額外收益；缺乏共同的身份和目的；某項業(yè)務(wù)失敗將其他業(yè)務(wù)拖下水；對股東來說不是一個好辦法。（二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域，市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略有利于降低企業(yè)實施新戰(zhàn)略的經(jīng)營風險，減少資源重新配置的成本，為企業(yè)創(chuàng)造一個加強內(nèi)部管理和調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營秩序的休整期，并有助于紡織企業(yè)過快增長。暫停戰(zhàn)略：是指在一段時間內(nèi)降低成長速度鞏固現(xiàn)有資源的臨時戰(zhàn)略。暫停戰(zhàn)略主要適用于在未來不確定性產(chǎn)業(yè)中迅速成長的企業(yè)，目的是避免出現(xiàn)繼續(xù)實施原有戰(zhàn)略導(dǎo)致企業(yè)原有戰(zhàn)略失控和資源緊張的局面。無變戰(zhàn)略，是指不實行任何新舉動的戰(zhàn)略。無變戰(zhàn)略適用于外部環(huán)境沒有任何重大變化本身具有合理盈利和穩(wěn)定市場地位的企業(yè)。維持利潤戰(zhàn)略，是指為了維持目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未來成長的戰(zhàn)略。維持利潤戰(zhàn)略是一種度過困境的臨時戰(zhàn)略，對企業(yè)持久競爭優(yōu)勢會產(chǎn)生不利影響?？偟膩碚f，穩(wěn)定性戰(zhàn)略適宜在短期運用，長期實施則存在較大風險。包括：穩(wěn)定性戰(zhàn)略的成功實施要求戰(zhàn)略期內(nèi)外部環(huán)境不發(fā)生重大變化，競爭格局和市場需求都基本保持穩(wěn)定；穩(wěn)定性戰(zhàn)略的長期實施容易導(dǎo)致企業(yè)缺乏應(yīng)對挑戰(zhàn)和風險的能力。（三）收縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)因經(jīng)營狀況惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承I(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略。有利于企業(yè)整合資源，改進內(nèi)部工作效率，加強獨特競爭能力，是一種以退為進的戰(zhàn)略。剝離戰(zhàn)略。是指企業(yè)出售或停止經(jīng)營下屬經(jīng)營單位的戰(zhàn)略。適用情形：企業(yè)已經(jīng)采取了扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略而未見成效；某下屬經(jīng)營單位維持現(xiàn)有競爭地位所需投入的資源超出了企業(yè)現(xiàn)有能力；某下屬經(jīng)營單位經(jīng)營失敗從而影響整個企業(yè)業(yè)績；企業(yè)急需資金；該業(yè)務(wù)在管理市場客戶價值觀等方面與企業(yè)其他業(yè)務(wù)難以融合。退出壁壘：成本方面包括遣散費、租約及其他合同的解約罰金及資產(chǎn)難以出售；試產(chǎn)方面企業(yè)推遲退出市場時間；由于企業(yè)已經(jīng)在某個項目上花了錢，管理者可能未能適當?shù)倪\用沉沒成本理念；心理方面，管理者不愿意承認失敗。清算戰(zhàn)略。是指將企業(yè)的全部資產(chǎn)出售，從而停止經(jīng)營的戰(zhàn)略。清算戰(zhàn)略是承認經(jīng)營失敗的戰(zhàn)略。清算能有序的將企業(yè)資產(chǎn)最大限度的變現(xiàn)，并且股東能夠主動參與決策，因而較破產(chǎn)更為有利。二、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的選擇（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略其目標是成為整個行業(yè)中成本最低的制造商。優(yōu)勢：可以抵御競爭對手的進攻；具有較強的供應(yīng)商議價能力；形成了進入壁壘。適用情形：市場中存在大量的價格敏感用戶；產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化；購買者不太關(guān)注品牌；消費者的轉(zhuǎn)換成本較低。實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的資源和技能：建立生產(chǎn)設(shè)備來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；采用簡單的產(chǎn)品設(shè)計，通過減少產(chǎn)品的功能但同時又能充分滿足消費者需要來降低成本；采用最新的技術(shù)來降低成本和改進生產(chǎn)力；專注與生產(chǎn)力的提高；充分利用學習曲線效應(yīng)（往后的產(chǎn)品成本更低）；將制造成本降到最低；獲得更優(yōu)惠的供應(yīng)價格。風險：可能被競爭者模仿，使得整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低；技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢喪失；購買者開始關(guān)注價格之外的產(chǎn)品特征；與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異；采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細分市場取得成本優(yōu)勢。（二）差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是企業(yè)針對大規(guī)模市場，通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)來獲取競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略。適用情形：產(chǎn)品能夠充分實現(xiàn)差異化，且為顧客所認可；顧客的需求是多樣化的；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點。實施差異化戰(zhàn)略應(yīng)具備的資源和技能包括：強大的研發(fā)能力；較強的產(chǎn)品設(shè)計能力；富有創(chuàng)造性；很強的市場營銷能力；企業(yè)在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面享有盛譽。能夠獲得銷售商的支持。風險：競爭者可能模仿，使差異化消失；產(chǎn)品或服務(wù)差異對消費者來說失去了重要意義；與競爭對手的成本差距過大；采用差異化集中戰(zhàn)略者能夠在細分市場中實現(xiàn)更大的差異化。（三）集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略是指針對某一特定購買群體、產(chǎn)品細分市場或區(qū)域市場，采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略一般是中小企業(yè)采用的戰(zhàn)略。分為：集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異化戰(zhàn)略。適用情形：企業(yè)資源和能力有限，難以在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個別細分市場；目標市場具有較大的需求空間或增長潛力；目標市場的競爭對手尚未采用同一戰(zhàn)略。風險：競爭者可能模仿；目標市場由于技術(shù)創(chuàng)新替代品出現(xiàn)等原因?qū)е滦枨笙陆?；由于目標細分市場與其他細分市場的差異過小，大量競爭者涌入細分市場；新進入者重新瓜分市場。三、職能戰(zhàn)略的選擇生產(chǎn)、財務(wù)、營銷、研究與開發(fā)。第五章 戰(zhàn)略實施在戰(zhàn)略實施中的營銷計劃一、營銷戰(zhàn)略實施的變量。市場細分、產(chǎn)品定位。這是營銷中對戰(zhàn)略管理最為重要的因素。市場細分是指根據(jù)客戶的需要和消費習慣，將市場劃分為不同客戶群市場。產(chǎn)品定位是指了解用戶認為具有競爭性的品牌或產(chǎn)品。市場細分重要性的原因：1成功實施市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、市場滲透、差異化都需要市場細分。2市場細分能利用有限的資源進行經(jīng)營，使小型企業(yè)在與大型企業(yè)的競爭中通過利潤最大化和單位細分市場銷量最大化而獲得成功。3市場細分決策會直接影響營銷組合變量：產(chǎn)品、價格地點和促銷。市場細分矩陣和決策樹有助于有效的實施戰(zhàn)略。在細分市場時，考慮以下因素：可衡量性、可進入性、適應(yīng)性、穩(wěn)定性、足量性。目標市場選擇戰(zhàn)略可以分為：市場集中化（適用于資源有限的小企業(yè)）；選擇性專業(yè)化（不同細分市場配有不同的營銷組合）；產(chǎn)品專業(yè)化（IBM）；市場專業(yè)化（哈雷）；市場全面化。產(chǎn)品定位。將產(chǎn)品定位用作戰(zhàn)略實施工具的經(jīng)驗法則如下：最佳的戰(zhàn)略機會可能就是尚未開發(fā)的細分市場；不要定位在若干細分市場之間；不對兩個細分市場采用同一戰(zhàn)略；不要將自己定位在定位圖的中間區(qū)域。二、市場調(diào)研技術(shù)方式市場調(diào)研計劃的重要階段：定義并定位問題；建立假設(shè)；調(diào)研（案頭調(diào)研和實地調(diào)研）；數(shù)據(jù)搜集；分析和解釋；結(jié)論和建議。案頭調(diào)研是指對現(xiàn)有或二手資料進行搜集和分析。實地調(diào)研是指直接從回答者那搜集新的信息。基本類型有：觀點調(diào)研；動機調(diào)研；測量調(diào)研到數(shù)量調(diào)研。三、營銷組合。四要素：產(chǎn)品、促銷、地點和價格。營銷組合在本質(zhì)上是制定定位戰(zhàn)略的具體戰(zhàn)術(shù)性營銷組合。產(chǎn)品策略：產(chǎn)品在營銷組合中具有兩個作用：滿足客戶需求的作用；產(chǎn)品差異化也是企業(yè)競爭性戰(zhàn)略的重要組成部分。 企業(yè)可選擇的產(chǎn)品策略包括：開發(fā)標準化產(chǎn)品、產(chǎn)品線特色化、產(chǎn)品線削減、戰(zhàn)略聯(lián)盟或合營。品牌的三個基本特點：名稱、標記（可辨認性）、關(guān)聯(lián)性和個性（區(qū)分性）。企業(yè)可用的品牌策略：單一的企業(yè)名稱；每個產(chǎn)品都有不同的品牌名稱；自有品牌。在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，最重要的任務(wù)是滿足客戶需求和實現(xiàn)產(chǎn)品差異化。產(chǎn)品開發(fā)的原因：企業(yè)具有較高的市場份額和較強的品牌實力，并在市場中具有獨特的競爭優(yōu)勢；市場中有潛在的增長力；客戶需求的不斷變化需要新產(chǎn)品；需要進行技術(shù)開發(fā)或采用技術(shù)開發(fā)；企業(yè)需要對市場的競爭創(chuàng)新做出反應(yīng)。產(chǎn)品開發(fā)越來越難的原因：在某些行業(yè)中，缺乏新產(chǎn)品構(gòu)思；不斷變小的細分市場使得市場容量降低；產(chǎn)品開發(fā)失敗的概率很高；新產(chǎn)品開發(fā)非常昂貴；產(chǎn)品開發(fā)成功被模仿，導(dǎo)致新產(chǎn)品生命周期短暫。促銷策略。促銷是營銷組合中營銷部門最具控制權(quán)的因素。促銷組合四要素：廣告促銷；營業(yè)推廣（折扣、禮品）；公關(guān)宣傳（樹立良好企業(yè)形象）；人員推銷。地點策略。分銷策略是確定產(chǎn)品到達客戶手上的最佳方式，分銷策略取決于：企業(yè)產(chǎn)品類型的現(xiàn)有分銷渠道；為企業(yè)產(chǎn)品建立自己的網(wǎng)絡(luò)所需的費用；存貨的成本，及該成本隨分銷策略的不同如何變化；企業(yè)產(chǎn)品類型所處的監(jiān)管環(huán)境。分銷渠道有兩種類型：直接分銷和間接分銷。價格策略。定價是營銷工具中最有力的策略。定價目標可能是：通過利用需求彈性和成本信息使利潤最大化；實現(xiàn)投資的目標回報率；實現(xiàn)目標市場份額；當市場價格非常敏感時，其目標是增強競爭力而不是領(lǐng)導(dǎo)市場。產(chǎn)品差別定價法：細分市場；地點；產(chǎn)品的版權(quán)；時間；動態(tài)定價。產(chǎn)品上市定價法：分為滲透定價法和撇脂定價法。四、營銷計劃營銷計劃五階段：市場分析、設(shè)定目標、制定戰(zhàn)略、實施、評估和控制。五控制活動可將營銷控制流程拆分為：制定目標和戰(zhàn)略；制定標準；績效評估；糾正行動。第六章 戰(zhàn)略控制平衡計分卡。卡普蘭和諾頓提出了名為平衡計分卡的方法，它是一種平衡四個不同角度的衡量方法。平衡計分卡平衡了短期與長期業(yè)績、外部與內(nèi)部的業(yè)績、財務(wù)與非財務(wù)的業(yè)績以及不同利益相關(guān)者的角度，包括：1財務(wù)角度。主要關(guān)注股東對企業(yè)的看法，以及企業(yè)的財務(wù)目標。通常包括：股東回報、利潤、銷售增長率、投資回報率、現(xiàn)金流。2顧客角度。企業(yè)的平衡計分卡最典型的客戶角度通常包括：定義目標市場和擴大關(guān)鍵細分市場的市場份額。考慮：市場份額、客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度和盈利率。3內(nèi)部流程角度。把管理重心放在流程再造上將對促進組織改進起到一個非常重要的作用。包括：收益率、交貨時間、新工作中與客戶、工程進度完成率。4創(chuàng)新與學習角度。平衡計分卡最大的優(yōu)點是能夠把創(chuàng)新與學習列為四個角度中的一個。平衡計分卡能否成功運用的關(guān)鍵就是能否把企業(yè)戰(zhàn)略和這個角度很好的銜接起來?？紤]：新產(chǎn)品占銷售的比例、雇員調(diào)查、主要員工保留率、員工能力評估和發(fā)展。戰(zhàn)略變革：動因：環(huán)境；技術(shù)；產(chǎn)品服務(wù)；管理及工作關(guān)系；組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模；并購后企業(yè)變化。類型：變革按照性質(zhì)分為增量變革和轉(zhuǎn)化變革；按照管理方法分為積極主動和消極被動的變革。時機性選擇。提前性變革是管理者能及時預(yù)測到未來的危機，提前進行必要的戰(zhàn)略變革。反應(yīng)性變革是企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價。危機性變革是指企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機，再不進行戰(zhàn)略變革將面臨倒閉和破產(chǎn)，是一種被迫的變革。變革的影響：生理變化；環(huán)境變化；心理變化。 變革障礙：文化障礙；私人障礙（習慣；收入；未知的恐懼；選擇性信息處理）?？朔兏锏淖枇Γ?變革的節(jié)奏。應(yīng)當循序漸進。2變革的管理方式。鼓勵個人接受變革；股利沖突領(lǐng)域?qū)υ?；通知員工變革的原因預(yù)期后果；鼓勵個人參與。3變革的范圍?？梢钥紤]隱藏的變化。第七章 財務(wù)戰(zhàn)略一、波士頓矩陣。波士頓咨詢集團于1960年提出了市場增長率與份額矩陣，簡稱波士頓矩陣。他用來幫助管理層實現(xiàn)他們對多種產(chǎn)品的組合進行分析，以提高企業(yè)整體的財務(wù)業(yè)績。波士頓矩陣不同于產(chǎn)品生命周期之處：需要考慮外部市場因素；矩陣中可以有不同的產(chǎn)品組合。根據(jù)市場增長率和市場份額可以將產(chǎn)品分為四個類型：明星產(chǎn)品、金牛產(chǎn)品、問號產(chǎn)品和瘦狗產(chǎn)品。明星產(chǎn)品：在高增長的市場中占有高份額。短期需要資本投入超過產(chǎn)生現(xiàn)金，以便保持市場地位，未來會帶來高額回報。必須再次投入現(xiàn)金以維持企業(yè)現(xiàn)有的地位并加以鞏固。此時，企業(yè)整體的現(xiàn)金凈流量比較低。金牛產(chǎn)品。適當?shù)臅r候，企業(yè)可以在低增長的市場中占有高份額，即明星產(chǎn)品會變成金牛產(chǎn)品。金牛產(chǎn)品不需要大量的資本投入?yún)s能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流入。應(yīng)持有或在虛弱的時候收獲。問號產(chǎn)品。問號產(chǎn)品是高增長的市場產(chǎn)物，但市場份額較低。問號產(chǎn)品通常不能產(chǎn)生大量現(xiàn)金，因而表現(xiàn)出了負的現(xiàn)金流。建設(shè)或收獲。瘦狗產(chǎn)品。瘦狗產(chǎn)品應(yīng)當死亡或被淘汰。作為一個完成產(chǎn)品，他是將競爭者驅(qū)趕出去的有力工具。剝離或持有。二、生命周期理論與波士頓矩陣相結(jié)合。分別是：引入期的嬰兒產(chǎn)品、成長期的明星產(chǎn)品、成熟期的金牛產(chǎn)品、衰退期的瘦狗產(chǎn)品。引入期。營銷成本高，銷量低。采用高價格高毛利政策。但是凈利潤較低。戰(zhàn)略目標是擴大市場份額，進行技術(shù)研發(fā)，提高產(chǎn)品質(zhì)量。引入期經(jīng)營風險非常高。成長期。市場擴大，銷量增長，消費者對質(zhì)量要求不高。此時產(chǎn)品價格最高，單位產(chǎn)品凈利潤也最高。企業(yè)的戰(zhàn)略目標是爭取最大市場份額，堅持到成熟期的到來。戰(zhàn)略路徑是市場營銷。由于市場的不確定性增加，經(jīng)營風險依然很高。成熟期。成熟期開始的標志是競爭者之間出現(xiàn)挑釁的價格競爭。產(chǎn)品逐步標準化，市場穩(wěn)定。經(jīng)營戰(zhàn)略重點是轉(zhuǎn)向在鞏固市場份額的同時提高投資報酬率。主要戰(zhàn)略路徑是提高效率，降低成本。衰退期?？蛻艟?，對性價比要求高。產(chǎn)能嚴重過剩，只有大批量生產(chǎn)并有自己銷售渠道的企業(yè)才具有競爭力。產(chǎn)品價格毛利低。企業(yè)在衰退期經(jīng)營戰(zhàn)略目標首先是防御，獲取最后的現(xiàn)金流。戰(zhàn)略途徑是控制成本，以求能維持正的現(xiàn)金流。三、價值創(chuàng)造和增長率矩陣。投資資本回報率-資本成本大于零，創(chuàng)造價值。銷售增長率-可持續(xù)增長率大于零現(xiàn)金短缺。第一象限，增值型現(xiàn)金短缺。第二象限，增值型現(xiàn)金剩余。第三象限，減損型現(xiàn)金剩余，第四象限，減損型現(xiàn)金短缺。1增值型現(xiàn)金短缺。如果是暫時的，通過借款來籌集所需資金。如果是長期的，可以（1）提高可持續(xù)增長率，即通過提高經(jīng)營效率（提高稅后經(jīng)營利潤率或提高經(jīng)營資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率），改變財務(wù)政策（停發(fā)股份、增加借款）。（2）增加權(quán)益資本。即增發(fā)股份或兼并成熟企業(yè)。2增值型現(xiàn)金剩余。首選戰(zhàn)略利用剩余現(xiàn)金加速增長。如內(nèi)部投資，收購相關(guān)業(yè)務(wù)；分配剩余現(xiàn)金，如增加股利支付、回購股份。3減損型現(xiàn)金剩余。應(yīng)提高投資資本回報率（提高稅后經(jīng)營利潤率、提高經(jīng)營資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）；降低資本成本；出售業(yè)務(wù)單元。4減損型現(xiàn)金短缺。徹底重組；出售。第八章 內(nèi)部控制一、內(nèi)部控制五大要素：內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部環(huán)境：1、組織結(jié)構(gòu)。a組織結(jié)構(gòu)能為規(guī)劃監(jiān)督提供框架以實現(xiàn)企業(yè)目標；b組織控制的缺陷會對整個控制環(huán)境產(chǎn)生不利影響c企業(yè)內(nèi)在效率低下會隨著組織規(guī)模的擴大而變得非常嚴重造成控制程序失靈d定期對組織架構(gòu)設(shè)計與運行效率和效果進行全面評估，發(fā)現(xiàn)缺陷應(yīng)進行優(yōu)化調(diào)整。在設(shè)計組織架構(gòu)時應(yīng)遵循四大原則：a根據(jù)法律法規(guī)建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)；b合理設(shè)置內(nèi)部職能機構(gòu)c符合現(xiàn)代企業(yè)制度d加強對子公司的監(jiān)控。在處理三重一大問題上應(yīng)當按照規(guī)定權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或聯(lián)簽制度。2、權(quán)責分配。內(nèi)部環(huán)境的強弱在很大程度上取決于各人員對其將負有多大責任的了解。3管理哲學和經(jīng)營風格與戰(zhàn)略發(fā)展。4、人力資源政策和實務(wù)。5、企業(yè)文化與溝通。企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中逐步形成的、為整體團隊所認同并遵守的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱。缺乏企業(yè)文化的風險：缺乏積極向上文化導(dǎo)致員工喪失對企業(yè)的信心和認同感，缺乏凝聚力和競爭力；缺乏創(chuàng)新團隊意識導(dǎo)致企業(yè)目標難以實現(xiàn)，影響可持續(xù)發(fā)展；缺乏誠信理念導(dǎo)致舞弊；并購重組時忽視企業(yè)間文化差異和理念沖突導(dǎo)致并購重組失敗。建設(shè)文化環(huán)境時考慮：積極培育具有自身特色的企業(yè)文化；重視并購重組后的企業(yè)文化建設(shè)，平等對待被并購方的員工；要求董監(jiān)經(jīng)高管發(fā)揮主導(dǎo)垂范作用，注重上下結(jié)合，重視治理層和經(jīng)理層的示范作用；建立企業(yè)文化過程中，堅持誠信和道德觀是強化內(nèi)部環(huán)境的重要因素。6、社會責任。社會責任是強化內(nèi)部控制中不可或缺的一個元素，它代表企業(yè)管理層的形象和管理風格及責任使命感。主要包括安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量、環(huán)境保護、資源節(jié)約、促進就業(yè)、員工權(quán)益保護。風險評估：第一步定性與定量相結(jié)合，評估可能性及影響；第二步對識別的風險進行分析和排序。運用風險規(guī)避、風險降低、風險分擔和風險承擔對風險有效控制?？刂苹顒樱?、不相容職務(wù)分離控制2、授權(quán)審批控制3、會計系統(tǒng)控制4、調(diào)節(jié)和復(fù)核5、財產(chǎn)保護控制6、預(yù)算控制7、營運分析控制8、績效考評控制。信息與溝通：企業(yè)應(yīng)當重點關(guān)注反舞弊工作重點：1、未經(jīng)授權(quán)不法侵占資金2、財務(wù)報告信息披露存在誤導(dǎo)性陳述3、董事監(jiān)事或管理人員濫用職權(quán)4、相關(guān)機構(gòu)或人員串通舞弊。有效的溝通必須在企業(yè)內(nèi)以全方位的方式進行：管理層與董事會及董事會下設(shè)的委員會之間溝通尤為重要；企業(yè)需與外界各方保持有效溝通。內(nèi)部監(jiān)督：監(jiān)督過程是對內(nèi)部控制系統(tǒng)的表現(xiàn)進行評估的過程，可以通過持續(xù)的檢查活動或單獨的評價來實現(xiàn)。內(nèi)控監(jiān)督的方法有：績效計量、對企業(yè)運營進行測試、識別評估記錄政策與程序。管理層需要對內(nèi)部控制系統(tǒng)進行自我評價。二、內(nèi)部控制的應(yīng)用工程項目：1、工程立項階段進行可行性研究，重大的集體審議批準；2、工程招標階段，合規(guī)、建立評標委員會、投標人信息保密、與中標人訂立合同3工程造價階段，明確預(yù)算編制方法、審核批準、建立設(shè)計變更管理制度4工程建設(shè)階段，采購內(nèi)控、嚴格的工程監(jiān)理制度、施工單位列出重要的質(zhì)量控制點、嚴格控制工程變更5工程驗收階段，編制竣工決算、文件資料歸檔、建立完工項目后評估制度。擔保業(yè)務(wù)，風險：資信狀況調(diào)查不深決策失誤；財務(wù)出現(xiàn)困難監(jiān)控不力承擔法律責任；存在舞弊使企業(yè)利益受損?？刂泣c：受理申請、調(diào)查評估、審批、簽訂擔保合同、監(jiān)控。業(yè)務(wù)外包。是指企業(yè)利用專業(yè)化分工優(yōu)勢，將日常經(jīng)營中的部分業(yè)務(wù)委托給本企業(yè)以外的專業(yè)服務(wù)機構(gòu)或其他經(jīng)濟組織完成的經(jīng)營行為?？刂拼胧罕O(jiān)控防止核心業(yè)務(wù)外包；建立完善的業(yè)務(wù)外包管理制度；確保外包方案的可行性；明確外包的內(nèi)容雙方權(quán)責等；建立與承包方溝通與協(xié)調(diào)機制；重大外包業(yè)務(wù)及意外建立應(yīng)急機制；費用結(jié)算會計處理；對承包方履約能力持續(xù)評估；驗收。財務(wù)報告 。風險：其編制違反會計準則制度導(dǎo)致企業(yè)承擔法律責任和聲譽受損；企業(yè)提供虛假財務(wù)報告，干擾市場；企業(yè)不能有效利用財務(wù)報告導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)和經(jīng)營風險失控。全面預(yù)算及合同管理。全面預(yù)算風險：不編制預(yù)算導(dǎo)致企業(yè)盲目經(jīng)營；預(yù)算目標不合理導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略難以實現(xiàn)；預(yù)算缺乏剛性，預(yù)算流于形式。措施：設(shè)立預(yù)算管理委員會；明確全面預(yù)算管理工作機構(gòu)。合同管理風險：未訂立合同導(dǎo)致企業(yè)合法權(quán)益受損；合同糾紛處理不當導(dǎo)致企業(yè)利益形象受損。在合同訂立階段應(yīng)進行：合同調(diào)查；合同談判；合同文本擬定和審核；合同簽署。合同履行階段：合同執(zhí)行補充變更與解除；合同結(jié)算；合同登記。三、內(nèi)部控制評價程序及缺陷內(nèi)部控制評價的程序一般包括：制定評價控制方案；組織評價工作組；實施評價工作與測試；認定控制缺陷；匯總評價及編制評價報告。內(nèi)部控制缺陷的認定。按照內(nèi)部控制缺陷的本質(zhì)分類：設(shè)計缺陷和運行缺陷。按照內(nèi)部控制嚴重程度分類：重大缺陷、重要缺陷、一般缺陷。內(nèi)部控制認定程序與整改1、對內(nèi)部設(shè)計缺陷，企業(yè)需在已有的內(nèi)部控制管理制度體系中補充相關(guān)規(guī)定或修改原有規(guī)定，按照企業(yè)既定的管理制度報批程序?qū)ψ龀龅难a充或修改進行審批。2、對于內(nèi)部控制執(zhí)行缺陷，企業(yè)需加強內(nèi)部控制的執(zhí)行力度，要求控制執(zhí)行人嚴格按照相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。3、對于重大缺陷和重要缺陷，向董事會監(jiān)事會或經(jīng)理層報告并審定。不適合向經(jīng)理曾報告的可以繞過。4、對于一般缺陷可以與企業(yè)管理層報告，并視情況考慮是否需要向董事會監(jiān)事會報告。內(nèi)部控制評價報告企業(yè)應(yīng)當根據(jù)年度內(nèi)部控制評價結(jié)果，結(jié)合內(nèi)部控制評價結(jié)果的底稿和內(nèi)部控制缺陷匯總表等資料，及時編制內(nèi)部控制評價報告。內(nèi)部控制評價報告應(yīng)當報經(jīng)董事會或類似權(quán)力機構(gòu)批準后對外披露或報送相關(guān)部門。企業(yè)在評價報告中至少要披露以下內(nèi)容：1、董事會對內(nèi)部控制報告真實性聲明，即董事會全體成員對內(nèi)部控制的有效性負責2內(nèi)控評價工作的總體情況，即概要說明3內(nèi)控評價的依據(jù)4內(nèi)控評價的范圍5內(nèi)控評價的程序和方法6內(nèi)控缺陷及認定情況7內(nèi)控缺陷的整改情況及重大缺陷的擬采取的整改措施8內(nèi)控有效性的結(jié)論。存在重大缺陷的內(nèi)控無效。四、審計委員會與內(nèi)部控制審計委員會應(yīng)全部由獨立、非行政董事組成，他們至少擁有財務(wù)經(jīng)驗，審計委員會的職能是監(jiān)督評估復(fù)核企業(yè)內(nèi)的其他部門和系統(tǒng)，審計委員會負責人應(yīng)當具備相應(yīng)的獨立性專業(yè)勝任能力和良好的職業(yè)操守。1、審計委員會負責審查企業(yè)內(nèi)部控制監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實施和內(nèi)部控制的自我評價情況。2、審計委員會負責整個風險管理過程，包括確保內(nèi)部控制系統(tǒng)是充分且有效地。3審計委員會應(yīng)復(fù)核企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制以及所有內(nèi)部控制 和風險管理系統(tǒng)。4審計委員會批準年報中有關(guān)內(nèi)部控制和風險管理陳述。5審計委員會會收到管理層關(guān)于企業(yè)內(nèi)運作的內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性的報告，以及內(nèi)部或外聘審計師關(guān)于對于內(nèi)部控制所執(zhí)行測試的結(jié)論的報告。五、審計委員會與內(nèi)部審計1確保充分且有效地內(nèi)部控制是審計委員會的義務(wù)2審計委員會應(yīng)監(jiān)察和評估內(nèi)部審計職能在企業(yè)整體風險管理系統(tǒng)中的角色和有效性3審計委員會復(fù)核及評估年度內(nèi)部審計工作計劃4審計委員會還應(yīng)確保內(nèi)部審計部門提出的建議已執(zhí)行。5審計委員會收到關(guān)于內(nèi)部審計部門工作的定期報告，復(fù)核和監(jiān)察管理層對內(nèi)部審計的調(diào)查結(jié)果的反應(yīng)6審計委員會有助于保持內(nèi)部審計部門對壓力或干涉的獨立性7、審計委員會及內(nèi)部審計師需要確保內(nèi)部審計部門正在有效運作。在四個方面對內(nèi)部審計進行復(fù)核：組織中的地位、職能范圍、技術(shù)才能、專業(yè)應(yīng)盡義務(wù)。內(nèi)部審計是在企業(yè)中的地位：1獨立且客觀的復(fù)核及評價企業(yè)的活動，以維持或改善企業(yè)風險管理內(nèi)部控制及公司治理的效益與效率2內(nèi)部審計時必須了解企業(yè)的策略方向目標產(chǎn)品服務(wù)或程序3審計師應(yīng)將相關(guān)結(jié)果向董事會或其下屬審計委員會以及高級管理層報告4內(nèi)部審計師必須保持客觀性和獨立性 5內(nèi)部審計師應(yīng)被允許直接與外聘審計師溝通。六、內(nèi)部控制與公司治理建立完善的組織結(jié)構(gòu)：確認并公布董事會和管理層各自的作用和責任是奠定企業(yè)中管理和監(jiān)督的堅實基礎(chǔ)的方法之一。董事會應(yīng)以書面形式明確董事會與管理層之間的權(quán)責分工；董事會保留和授權(quán)管理層的事項的性質(zhì)必然取決于企業(yè)的規(guī)模復(fù)雜程度和所有權(quán)結(jié)構(gòu)，以至其傳統(tǒng)和企業(yè)文化；企業(yè)應(yīng)適當定期審查責任平衡，確保職能分工適合于公司的需要；董事會通常負責監(jiān)督公司，包括企業(yè)控制和問責機制、任免首席執(zhí)行官、批準任免財務(wù)總監(jiān)、最終批準管理層關(guān)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)績目標，審查和批準風險管理系統(tǒng)以及內(nèi)部遵循和控制，行為守則和法律遵守情況；檢測高管的業(yè)績和戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，并確保他們得到適當?shù)馁Y源，審批和監(jiān)督主要資本支出資本管理并購及資產(chǎn)剝離的過程，審批和監(jiān)督財務(wù)及其他報告。明確董事會的角色和責任。 獨立董事：董事會中大部分成員應(yīng)當是獨立董事，獨立董事的職責可以分為：戰(zhàn)略角色、監(jiān)督或績效角色、風險角色和人事管理角色。戰(zhàn)略角色是指獨立董事是董事會的成員因此有權(quán)利也有責任為企業(yè)的戰(zhàn)略成功做出貢獻從而保護股東的利益。監(jiān)督或績效角色是指獨立董事應(yīng)當能使執(zhí)行董事對于已制定的決策和企業(yè)業(yè)績承擔責任。風險角色是指獨立董事應(yīng)當確保企業(yè)設(shè)有充分的內(nèi)部控制系統(tǒng)和風險管理系統(tǒng)。人事管理角色是指獨立董事對于董事會執(zhí)行成員管理的有關(guān)責任進行監(jiān)督。 董事會主席的作用：董事會主席負責領(lǐng)導(dǎo)董事會，以便有效地組織和行使董事會的職能，并通報董事會會議中產(chǎn)生的所有有關(guān)董事的問題。他能夠促進所有董事的有效貢獻，并促進董事會成員之間以及董事會和管理層之間的建設(shè)性和相互尊重的關(guān)系。這意味著董事會主席應(yīng)當同意且在必要時制定董事會的議程，確保定期舉行董事會議。同時董事會主席應(yīng)當確保董事在董事會議召開前獲得相關(guān)信息，使他們在進行討論和作出決策前就能充分了解待議事項的全部情況。首席執(zhí)行官不應(yīng)該兼任同一家公司的董事會主席。董事會主席是公司的代表，為企業(yè)建立公眾形象。第九章 風險管理的原則一、企業(yè)可能面臨的風險：行業(yè)風險和經(jīng)營風險。行業(yè)風險包括：生命周期階段、波動性、集中程度。經(jīng)營風險：1、市場風險。又稱為財務(wù)風險或價格風險。包括：利率風險、匯率風險、商品價格風險（最大的）和股票價格風險。2、政治風險3、操作風險，是由于員工過程基礎(chǔ)設(shè)施或技術(shù)或?qū)\作有影響的類似因素的失誤而導(dǎo)致虧損的風險。主要包括：員工、技術(shù)、舞弊、外部依賴、過程/程序、外包。4法律/合規(guī)性風險5項目風險6信用風險，是指交易對方在賬款到期時不予支付的風險。7產(chǎn)品風險8流動性風險，自己缺乏可用資金到期無法支付9環(huán)境風險，是指企業(yè)由于其自身或影響其業(yè)務(wù)的其他方造成的環(huán)境破壞二承擔損失的風險。10聲譽風險，主要是二級風險，其產(chǎn)生的原因是企業(yè)未能有效地控制其他類型的風險。二、風險管理的含義及內(nèi)容企業(yè)風險管理涉及的風險和機會影響價值的創(chuàng)造或保持。它是一個從戰(zhàn)略制定到日常經(jīng)營過程中對待風險的一系列的信念與態(tài)度，目的是確定可能影響企業(yè)的潛在事項，并進行管理，為實現(xiàn)企業(yè)的目標提供合理的保證。整體來說，企業(yè)風險管理是：1一個正在進行并貫穿整個企業(yè)的過程2受到企業(yè)各個層次人員的影響3戰(zhàn)略制定時得到應(yīng)用4適用于各個級別和單位的企業(yè)，包括考慮風險組合5識別能夠影響企業(yè)及其風險管理的潛在事項6能夠?qū)ζ髽I(yè)的管理層和董事會提供合理保證7致力于實現(xiàn)一個或多個單獨但是類別相互重疊的目標。企業(yè)風險管理的要素：1調(diào)整風險偏好和戰(zhàn)略2加強風險應(yīng)對決策3降低經(jīng)營性意外和損失4識別和管理多重合跨企業(yè)的風險。（集中風險報告、整合風險轉(zhuǎn)移策略、風險管理納入企業(yè)的商業(yè)流程）5抓住機遇。三、風險管理程序。風險管理程序要求識別和了解企業(yè)面臨的各種風險，以評估風險的成本、影響以及發(fā)生的可能性，并針對出現(xiàn)的風險制定應(yīng)對辦法，制定文件記錄程序以描述發(fā)生情況以及實施的糾正措施。（1）風險識別。（2）對主要風險進行評估。定性方法：制作風險評估系圖；定量方法：情境設(shè)計；敏感性分析；決策樹；計算機模擬；軟件包；對現(xiàn)有數(shù)據(jù)的分析。（3）確定風險評