大眾駛向“原點(diǎn)”汽車產(chǎn)業(yè).doc

大眾：駛向“原點(diǎn)”（上）2009-6-3 在泡沫紛紛迸裂的年份里，讓我們看看，泡沫破滅之后還剩下些什么？ 作為經(jīng)濟(jì)危機(jī)的“重災(zāi)區(qū)”，2008年無疑是全球汽車企業(yè)極為艱難的一年。 “老爺車”美國“三大”都在茍延殘喘，和破產(chǎn)如影隨形如今，克萊斯勒已然倒下，通用在本月也即將撒手人寰。在大洋彼岸，一向利潤豐厚、低調(diào)做人的日本豐田，這幾年終于按捺不住“第一”的誘惑而狂踩“油門”，2008年以897萬輛的銷量，終結(jié)了通用76年全球車企老大地位但戲劇性的是：就是2008年，也是豐田七十多年來首次虧損的年份！如今，豐田頻繁走馬換將，尷尬盡顯。而地處大洋另一邊的歐洲，戴姆勒、寶馬等老牌企業(yè)的業(yè)績也在大幅下滑，其中寶馬利潤更驟降90%。 這時(shí)，沮喪的人們驀然發(fā)現(xiàn)：同在歐洲的大眾集團(tuán)，其投資回報(bào)率卻在“大災(zāi)之年”首次突破了兩位數(shù)，利潤上升達(dá)14%！稅后利潤47億歐元的業(yè)績，更達(dá)到其歷史高點(diǎn)，一時(shí)獨(dú)占全球鰲頭！ 大眾令人目瞪口呆地實(shí)現(xiàn)了逆市飛揚(yáng)。 無疑，大眾在這個(gè)“冬天”創(chuàng)造了奇跡。然而別忙，幾年前大眾的窘境還歷歷在目： 2004年，德國大眾的利潤總額出現(xiàn)大幅下滑，七億多歐元的利潤比2003年少了29%。而且這已是大眾繼2001年之后連續(xù)三年利潤下滑。而轉(zhuǎn)到2005年，也并未好轉(zhuǎn)，上半年的凈利潤比2004年同期又下滑了57.5%。 可以說，大眾提早幾年就已經(jīng)在“過冬”了。日韓企業(yè)的競爭、生產(chǎn)成本的高漲、傳統(tǒng)優(yōu)勢市場的疲軟，一系列因素作用下的德國大眾，不得不提早幾年在全球開展“全力以赴”計(jì)劃：削減成本、壓縮投資要知道，這幾年正是全球其他車企們“大干快上”的時(shí)期。 “提前過冬”的體驗(yàn)加“全力以赴”實(shí)踐的結(jié)果，就是在人們搓著凍僵的雙手感慨“剩者為王”時(shí)，大眾卻能夠從容碰杯。 偶然、巧合等等詞匯，都不足以概括這個(gè)現(xiàn)象的本質(zhì)：金融危機(jī)蔓延到實(shí)體經(jīng)濟(jì)前的時(shí)間段里，在人們?nèi)ψ分饠U(kuò)張時(shí)，大眾正好做了一件反方向、全力以赴駛向“原點(diǎn)”的事情！ 這就是大眾案例的價(jià)值所在。 經(jīng)濟(jì)危機(jī)、泡沫破裂、“水”落“石”出的結(jié)果，是給我們帶來了一個(gè)非常好的反思機(jī)會。百年一遇的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，更是百年一遇的反思機(jī)會。 讓我們從大眾破題，開始一次“回歸原點(diǎn)”的反思之旅。 2008年并非德國大眾的冬天因?yàn)榇蟊娞嵩鐜啄昃鸵呀?jīng)在“過冬”了。提前發(fā)動的“成本決戰(zhàn)”和“營銷革命”，反而把大眾打造成了一個(gè)頗為適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)環(huán)境的企業(yè)。 “慢?！贝蟊?慢牛走強(qiáng) 如果給德國大眾做個(gè)比喻的話，那么“慢牛”是再合適不過的了。 即使大眾利潤創(chuàng)造歷史高點(diǎn)的2008年，也不是全球銷量最高的汽車企業(yè)銷量623萬輛。然而瀕臨破產(chǎn)的通用是840萬輛，“首虧”的豐田是897萬輛。 隨著2008年一系列巨無霸企業(yè)在全球戰(zhàn)線上，出現(xiàn)全線萎縮，“慢?！贝蟊姷哪鎰葑邚?qiáng)能力卻讓人刮目相看2008年出乎意料地創(chuàng)造稅后利潤47億歐元。 而之前的一些年，“快?！眰冊谧鍪裁茨?？ 2002年，通用完成了對韓國大宇的收購，通過各種形式的兼并、擴(kuò)張，通用“穩(wěn)坐”世界老大的位置，不久前讓奧巴馬“炒掉”的前董事長瓦格納，那時(shí)個(gè)人風(fēng)光也到達(dá)了頂點(diǎn)。但是，成本高、負(fù)債高、體制混亂血壓高，讓通用成為了危險(xiǎn)的“三高”企業(yè)。隨后，通用開始了一個(gè)不斷加快的墜落過程。 豐田這幾年也在大幅擴(kuò)張之中。日本教授Koichi評價(jià)：“豐田汽車如此專注于成為全球頭號汽車廠商，以至于去年經(jīng)濟(jì)危機(jī)沖擊美國市場的時(shí)候，豐田汽車未能及時(shí)削減產(chǎn)量?！庇浾咄ㄟ^熟悉豐田內(nèi)部的人士得知：當(dāng)2008年與通用全球銷量只差區(qū)區(qū)幾千輛時(shí)，豐田上下陷入了不可遏制的狂熱，即便是當(dāng)時(shí)掌舵的豐田章一郎，也摁不住了 那么，豐田、通用為代表的日系、美系企業(yè)，與大眾、保時(shí)捷為代表的德系汽車，為何存在“快?！?、“慢牛”的巨大區(qū)別？ 一直關(guān)注汽車產(chǎn)業(yè)的北京CBCT營銷機(jī)構(gòu)董事長李志起概括，汽車業(yè)有兩類導(dǎo)向的企業(yè)：一類在過去幾年全球經(jīng)濟(jì)的興盛時(shí)期，以“規(guī)?！睘閼?zhàn)略出發(fā)點(diǎn)，包括：豐田、日產(chǎn)、本田以及美國車企，現(xiàn)在，他們開始回歸利潤第一的選擇。另一類，則是以德國車企為代表，例如：大眾，它的戰(zhàn)略焦點(diǎn)這些年集中在產(chǎn)品利潤的提升上，以至于產(chǎn)品線也在日益中高檔。 按照李志起的分析，近年來大眾戰(zhàn)略上的目標(biāo)對手并不是豐田，而是奔馳、寶馬之類的高檔汽車品牌?！鞍ㄋ罱c保時(shí)捷的合并，都說明它和豐田重規(guī)模的戰(zhàn)略完全不同?！崩钪酒饘χ型夤芾砣缡钦f。 那么，“慢?！笔侨绾我徊讲健皼_頂”的呢？ 帝國的危機(jī) 在位于德國沃爾夫斯堡的大眾總部大樓13層的董事長辦公室里，地面經(jīng)常會讓人感到輕微的震動。不知情的人，或許以為是地震，但是對大眾前董事長皮耶希來說，辦公室長期以來感受到的這種震動，卻讓他非常踏實(shí)、安靜這說明了工廠在正常運(yùn)行，因?yàn)檎饎釉醋源髽呛竺嫦噜彽纳a(chǎn)車間。 但是2002年之后，皮耶希的繼任者畢睿德則沒有這樣幸運(yùn)，13層的辦公室里逐漸地很少感受到震動了對于畢睿德來說，這可不是個(gè)好兆頭。 2002年之后，德國大眾的利潤總額連年下滑，持續(xù)到2004年，七億多歐元的利潤又比2003年少了29%。大眾在全球汽車的主戰(zhàn)場美國市場上頹勢顯露無疑，在大本營歐洲市場上的銷量也在下滑。 大眾此時(shí)處于四面受敵的狀態(tài)：新興競爭對手的壓力特別是日韓車企在歐美猛烈的價(jià)格競爭、歐元匯率的堅(jiān)挺、自身生產(chǎn)成本的高漲，而自己的“后院”德國汽車市場的疲軟，也是一個(gè)重大壓力。 震動越來越少的辦公室地面，催促著畢睿德醞釀了一個(gè)極具震撼力的大動作。從2004年開始，大眾在全球展開了一項(xiàng)名為“全力以赴”開源節(jié)流計(jì)劃：2004年當(dāng)年就計(jì)劃節(jié)省20億歐元的成本要知道，2003年大眾的凈利潤只有不到10億歐元！ 幸與不幸是很難劃分界限的。全球金融風(fēng)暴來臨之前的危機(jī)，不僅讓大眾的“冬天”提早到來，而且獲得了難得的“華麗轉(zhuǎn)身”的動力和機(jī)會。 這是一場大眾的帝國保衛(wèi)戰(zhàn)。 見證大眾近年來起伏過程的著名汽車觀察人張炤虎分析：大眾是此次金融危機(jī)中最早進(jìn)行金融杠桿平衡的企業(yè)，對匯率的預(yù)防早在2004年即開始了。 “全力以赴”與成本決戰(zhàn) 在這場帝國保衛(wèi)戰(zhàn)里，一系列變革的核心，就是大眾的成本控制。 畢睿德在2004年說了句也很適合現(xiàn)在形勢的話：“汽車行業(yè)在過去幾年里接受了過于樂觀的預(yù)測，現(xiàn)在已經(jīng)到了重新審視的時(shí)候?！?而這種重新審視的結(jié)果，就是“砍掉成本”。而且這個(gè)2004年實(shí)施的方案還被起了個(gè)意味深長的名字For Motion（全力以赴）計(jì)劃，以此激勵(lì)員工全情投入，提醒大眾汽車面臨的危險(xiǎn)境地。 一如“全力以赴”的名字，這是一個(gè)激進(jìn)的開源節(jié)流計(jì)劃。畢睿德甚至表示要對德國大眾生產(chǎn)基地進(jìn)行可能多達(dá)兩萬人的大幅裁員。而在德國裁員，同時(shí)意味著在其他市場大眾汽車生產(chǎn)的本地化。 例如：大眾在中國的成本削減，相當(dāng)多的份額來自生產(chǎn)的本土化。張炤虎對中外管理分析：“我感覺，在中國成本的降低，最重要的原因是零部件開發(fā)成本和內(nèi)部采購成本的降低由于投資上百億建設(shè)的上海、長春兩個(gè)發(fā)動機(jī)總成基地量產(chǎn)，大眾的新FSI發(fā)動機(jī)可以在國內(nèi)組裝，未來DSG變速箱也有望國產(chǎn)，這就大大降低了大眾新產(chǎn)品的成本?！绷硗猓瑥垶莼⒄J(rèn)為大眾汽車的人工費(fèi)用，幾年間降低了幾乎一半。 “全力以赴”計(jì)劃是一個(gè)系統(tǒng)化的成本管理和內(nèi)部流程優(yōu)化的過程。 為了給計(jì)劃配上最好的執(zhí)行人選，畢睿德看中了憑著強(qiáng)硬的改革手腕在壓縮成本方面有輝煌業(yè)績的伯恩哈德。但那時(shí)伯恩哈德正在克萊斯勒春風(fēng)得意，畢睿德并沒有多少機(jī)會將其羅致門下。不過，時(shí)隔一年半之后，畢睿德終于抓住伯恩哈德因壓縮成本在克萊斯勒內(nèi)部出現(xiàn)的巨大矛盾，而把橄欖枝伸向了這位失意者。 一個(gè)是削減成本高手，一個(gè)急欲開源節(jié)流，雙方一拍即合。 為了發(fā)掘出更多的流程優(yōu)化方法，曾有一次，伯恩哈德下令讓近200位大眾員工前往距離總部數(shù)里之距的一個(gè)體育場報(bào)到。然后伯恩哈德把員工分組，并下令要人們務(wù)必想出把每輛多功能休旅車成本降低2500美元的方法，還告知人們在想出方法后才能返回工作崗位 伯恩哈德砍成本的手腕之強(qiáng)硬可見一斑。 節(jié)約就是增加利潤！ 開源節(jié)流計(jì)劃自然波及財(cái)務(wù)。大眾汽車在2004年就使固定資產(chǎn)投資額降到低于7%的水平，在不影響產(chǎn)品戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)上，2005之后，投資額繼續(xù)受到嚴(yán)格限制，持續(xù)減少。這與一度頭腦發(fā)熱的豐田大量建廠，到2008年產(chǎn)能過剩百萬輛，形成了鮮明對比。 “全力以赴”降低成本在中國市場也取得了很大進(jìn)展，張炤虎表示：“根據(jù)大眾的奧林匹克計(jì)劃，大眾應(yīng)該在2009年前將在華制造成本降低40%，即從單車成本平均8萬元降至4.8萬元。大眾中國稱自己提前就完成了該計(jì)劃，這就意味著大眾的單車成本已經(jīng)降至五萬以內(nèi)！”40%的單車成本削減，可不是小數(shù)目！ 全球范圍來看，德國大眾的“成本瘦身”成效相當(dāng)之驚人：2004年“全力以赴”的優(yōu)化措施取得了16億歐元的收效，并且許多措施是可持續(xù)的。所節(jié)約的收益中，8億歐元來自于降低固定成本及減少一次性支出，5億歐元來自降低產(chǎn)品成本，2億歐元來自調(diào)整產(chǎn)量、價(jià)格及其他因素，1億歐元為其他收益。初戰(zhàn)告捷之后，2005年計(jì)劃進(jìn)一步節(jié)約10億歐元。 到2009年，回顧經(jīng)濟(jì)環(huán)境大幅惡化的2008年，大眾首席財(cái)務(wù)官潘師說：“大眾汽車集團(tuán)在2008年將經(jīng)營利潤從上一年的62億歐元提高到了63億歐元，而取得這一成績的主要原因在于生產(chǎn)成本降低了10億歐元！”（未完待續(xù)）作者：李靖 肖明超 來源：中外管理2009年第6期責(zé)任編輯：俞江月 大眾：駛向“原點(diǎn)”（中）2009-6-3 開辟營銷戰(zhàn)場 在大眾“慢?！弊邚?qiáng)的過程里，營銷“造血能力”提升，也是一個(gè)變革的主旋律。 以曾經(jīng)是大眾最大的利潤池、也是大眾未來的第一大市場中國市場來看，在“帝國反擊戰(zhàn)”中的表現(xiàn)也相當(dāng)?shù)湫汀?2005年4月，大眾召開了一次股東大會。會上，大眾汽車在中國市場的銷售問題成為股東批評的重點(diǎn)。股東代表認(rèn)為大眾在中國的業(yè)務(wù)“形勢非常嚴(yán)峻”，批評管理層對市場變化反應(yīng)緩慢，車型系列老化。畢睿德在股東大會上宣布：將全力以赴對中國業(yè)務(wù)進(jìn)行重新調(diào)整，爭取2005年度實(shí)現(xiàn)收支平衡。 而這樣的批評也絕不限于大眾的股東大會，國內(nèi)用戶的批評在當(dāng)時(shí)已相當(dāng)激烈。一位車友對記者回憶：曾經(jīng)有一個(gè)朋友從歐洲來玩，他負(fù)責(zé)接待。之前雙方做了些初步交流，問他開什么車，車友回答：“捷達(dá)”?！皡柡ρ?，捷達(dá)在我們這里很不錯(cuò)啦！”于是車友很高興：“我們中國已經(jīng)國際化了。” 誰知在機(jī)場接站時(shí)，車友開車去接，對方看著車友的捷達(dá)，怯怯地問：“你的捷達(dá)呢？” 原來當(dāng)時(shí)中國市場的捷達(dá)屬于老車型，對方居然已完全沒有印象了！ 面對股東大會的壓力，畢睿德當(dāng)時(shí)宣布：德國大眾公司將向中國市場投放新車型，以捍衛(wèi)大眾產(chǎn)品在中國市場的領(lǐng)先地位。 現(xiàn)任大眾中國總裁范安德，就是在大眾在中國市場最低迷的2005年就任。就任后范安德致力于建立龐大的中國消費(fèi)者數(shù)據(jù)庫，在研發(fā)階段就考慮消費(fèi)者。目前，大眾已經(jīng)有46個(gè)新款車型成為中國市場上的有力競爭者?！拔覀儽饶承┲袊放聘袊?，范安德對中外管理說。 除了投放新車型外，范安德認(rèn)為：大眾在中國的一項(xiàng)重要營銷變革，是通過貫徹“奧林匹克計(jì)劃”，將在中國的兩大合資生產(chǎn)廠的采購與銷售網(wǎng)絡(luò)合并。而早年，一汽大眾與上海大眾兩者一直相互獨(dú)立運(yùn)行。 談到大眾的營銷特點(diǎn)，張炤虎認(rèn)為：大眾在營銷方面最大的特色就是，營銷活動主導(dǎo)權(quán)掌握在大眾中國手中，這樣的效率比一般合資企業(yè)更高！ 大眾中國總裁范安德，則這樣描述大眾的營銷網(wǎng)絡(luò)： 在超大型城市建立品牌體驗(yàn)中心，三家（大眾中國、一汽大眾、上海大眾）一起投資，由大眾中國牽頭；在一些特別小的城市，沒必要重復(fù)建設(shè)，如有上海大眾的專營店，就不再建一汽大眾店，直接把車拿過來賣。反之也是如此。 可以說，打通兩個(gè)合資公司之間的營銷網(wǎng)絡(luò)，是大眾在中國市場上提高銷售效率和控制成本的一大特色！ 營銷權(quán)力下放的革命 另外，時(shí)任一汽大眾汽車銷售公司總經(jīng)理的蘇偉銘（目前任大眾中國執(zhí)行副總裁），推動了一項(xiàng)在全國建設(shè)SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）及NSC（區(qū)域事業(yè)部）的營銷變革。 這是一場以市場決策向一線轉(zhuǎn)移為核心的營銷變革，旨在解決之前一汽大眾終端反應(yīng)遲鈍、競爭決策滯后、市場前沿管理人員不作為的問題。 為了把營銷權(quán)力下放，一汽大眾在全國建立五大SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）。蘇偉銘對中外管理舉例說：“每一個(gè)地區(qū)的消費(fèi)水平和消費(fèi)觀念都是不同的而SBU的作用，就在于可能每一天在每一個(gè)銷售區(qū)域里，都有一汽大眾的不同產(chǎn)品，在進(jìn)行適合那一地區(qū)消費(fèi)理念和消費(fèi)水平的促銷活動?！?全國建立五大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的時(shí)候，記者一位承攬過大眾會展項(xiàng)目的朋友，很驚訝地說：“大眾厲害！不同城市居然能根據(jù)自己情況輪流做新車發(fā)布，不像其他企業(yè)那樣只是統(tǒng)一搞新車發(fā)布會。” 蘇偉銘對銷售終端極為重視，即便匆匆經(jīng)過大眾4S店時(shí)，也會時(shí)不時(shí)地特意檢查下4S店的洗手間。他認(rèn)為從這樣的細(xì)節(jié)，能反映出經(jīng)銷商老總在觀念上改變的程度和管理是否足夠細(xì)致。 李志起對一汽大眾的營銷權(quán)力下放，如此評價(jià)：“過去車企高高在上習(xí)慣了，但競爭的加劇和消費(fèi)的升級讓企業(yè)不得不放下身架來，服務(wù)好渠道和經(jīng)銷商。這是一個(gè)新時(shí)代的開始。誰沉得最早、貼得最近、行動最快，誰就收獲最快、最多大眾還是覺醒得比較早的，其效果也是今天看到的收獲?！?“慢牛”的抗擊打力 目前，從2009年第一季度全球車企的經(jīng)營數(shù)據(jù)來看，豐田虧損77.8億美元、通用虧損60億美元、福特虧損14億美元、將要入主克萊斯勒的菲亞特虧損5.36億美元、寶馬虧損1.5億歐元、戴姆勒虧損高達(dá)12.9億歐元，而大眾的情況是：集團(tuán)整體盈利同比下降74%，同時(shí)，大眾汽車的全球市場份額仍在上升。大眾旗下奧迪利潤同比只下滑了29%，并成為唯一沒有虧損的大品牌。 大眾董事長文德恩表示：大眾強(qiáng)調(diào)的將是一種健康的增長，是以產(chǎn)品和技術(shù)為主導(dǎo)的增長，而避免重演當(dāng)年豐田為求銷量而出現(xiàn)的激進(jìn)行為。 提前到來的冬天，把大眾打造成了一個(gè)頗為適應(yīng)當(dāng)前環(huán)境的企業(yè)。 雖然大眾汽車集團(tuán)預(yù)計(jì)2009年的銷售額有可能下降10%，而且危機(jī)中，各個(gè)企業(yè)的經(jīng)營狀況會越來越困難，但是近年來嚴(yán)格控制成本、謹(jǐn)慎管理投資和持續(xù)優(yōu)化流程的努力，將使這頭牛勁十足的“慢牛”在危機(jī)中獲得更多的抗擊打能力。 “2009年，我們預(yù)計(jì)依然會盈利！”大眾汽車日前對外宣稱。 大眾化的“大眾” 大眾汽車曾經(jīng)走過本土化的彎路，比如：在2005年大眾曾經(jīng)在中國市場遭遇過低谷。但是依靠大眾中國的“奧林匹克計(jì)劃”，大眾汽車及時(shí)找回了“王者”方向，其核心的舉措是在中國的合資企業(yè)積極開發(fā)本土產(chǎn)品，在中國市場推出的車型一半是在中國開發(fā)，不僅實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的本土化，同時(shí)還降低了研發(fā)的成本。因此，2006年大眾汽車順利扭虧為盈，然后在后來的三年中贏得穩(wěn)固的市場地位。將全球化的戰(zhàn)略布局與最大限度的本土化有效結(jié)合，或許是這家表面看起來很嚴(yán)謹(jǐn)卻透著靈活機(jī)動的德國公司的制勝秘訣。 與美國通用的高舉高打、日本豐田的細(xì)膩精細(xì)所不同的，戰(zhàn)略上嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)，策略上靈活機(jī)動，風(fēng)格上穩(wěn)健保守，行為上銳意創(chuàng)新，這構(gòu)成了大眾汽車的經(jīng)營基因。這種基因讓大眾汽車在汽車市場中做到了張弛有度。 大眾汽車依靠不斷推出新的車型，讓其擁有全球汽車市場上最受青睞、最為成功的全系列產(chǎn)品線，旗下不同車型的消費(fèi)者覆蓋了從大眾消費(fèi)群體到高端消費(fèi)群體，使得大眾汽車能夠覆蓋更為廣泛的消費(fèi)領(lǐng)域。 三年“奧林匹克計(jì)劃”如何成就了大眾在中國市場的優(yōu)勢？“技術(shù)不是難點(diǎn)，控制成本最難！” 對話大眾汽車集團(tuán)（中國）執(zhí)行副總裁蘇偉銘 曾經(jīng)推動一汽大眾建立SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）的營銷變革，被業(yè)界譽(yù)為發(fā)動了一場中國汽車界“啟蒙性”的營銷權(quán)力下放革命的蘇偉銘，如今已任大眾汽車集團(tuán)（中國）執(zhí)行副總裁。盛夏前夕，蘇偉銘接受中外管理采訪，解釋了大眾通過哪些措施有效降低成本？開拓市場的重點(diǎn)規(guī)劃在哪里？以及如何處理大眾眾多品牌的關(guān)系？ 中外管理：大眾汽車集團(tuán)利潤的提高，一個(gè)重要原因是成本的降低，在大眾中國“奧林匹克”計(jì)劃中，您認(rèn)為哪些工作有效地降低了成本？ 蘇偉銘：2005年10月，大眾汽車集團(tuán)與兩大中國合作伙伴經(jīng)過深入研究和探討，共同推出一項(xiàng)“奧林匹克計(jì)劃”，重組在中國的經(jīng)營業(yè)務(wù)，加強(qiáng)大眾汽車集團(tuán)及其產(chǎn)品的競爭力。這項(xiàng)和所有合作伙伴共同制定的重組計(jì)劃涉及所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在2008年之前得到了逐步實(shí)施。 “奧林匹克”計(jì)劃的主要部分是通過一系列措施，大幅降低產(chǎn)品成本。這包括和所有的合資企業(yè)組織共同采購，降低中國本地原材料價(jià)格，使之與國際水平接軌，盡可能提高零部件的國產(chǎn)化率。一個(gè)行之有效的手段，就是施行大眾全球范圍統(tǒng)一的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，而其中有些在中國企業(yè)內(nèi)已經(jīng)開始成功實(shí)施了。大眾汽車將永遠(yuǎn)保持“德國工藝水平”的美譽(yù)，對質(zhì)量的要求絕對不能有任何妥協(xié)。最新的技術(shù)不一定是最貴的。技術(shù)不是難點(diǎn)，如何控制成本才是最難的。 2008年，我們提前并超額完成了為期三年的“奧林匹克計(jì)劃”，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了全年汽車銷量首次突破百萬的“奪金之年”的既定目標(biāo)，繼續(xù)鞏固并保持了大眾汽車領(lǐng)跑中國汽車市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，并為未來大眾汽車集團(tuán)在中國的長期戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展奠定了穩(wěn)固基礎(chǔ)。 中外管理：2008年，一汽大眾和上海大眾在中國市場的銷售量分別位居第一和第二，在營銷方面您認(rèn)為大眾的特色在哪里？ 蘇偉銘：面對全球不利環(huán)境下仍“一枝獨(dú)秀”的中國市場，大眾將中國作為最重要的市場給予各種支持。例如：在4月舉辦的第13屆上海車展上，大眾都是以全線車型及系列最新技術(shù)參展的。 從中國汽車工業(yè)協(xié)會公布的今年一季度數(shù)據(jù)來看，中國已經(jīng)是全球最大的汽車市場，銷量達(dá)到267.88萬輛。大眾的表現(xiàn)亦相當(dāng)不錯(cuò)，2009年第一季度，大眾（中國）和旗下兩家合資企業(yè)，在中國市場（包括香港和澳門）銷售新車共計(jì)28.4143萬輛，比2008年同期增加6%。 大眾（中國）年初發(fā)布了遠(yuǎn)景規(guī)劃，其中一個(gè)目標(biāo)就是10年后中國市場銷量要翻一番，達(dá)到200萬輛。目前大眾汽車銷售網(wǎng)絡(luò)的覆蓋率對于大城市和省會城市來說達(dá)到了80%，布局網(wǎng)點(diǎn)多達(dá)1100個(gè)，但要達(dá)到200萬輛的銷量目標(biāo)，網(wǎng)點(diǎn)的布局就要達(dá)到2000個(gè)。為此，大眾會繼續(xù)發(fā)掘中國二三線城市的潛力，為這個(gè)目標(biāo)夯實(shí)基礎(chǔ)。 中國將最終成為大眾在全球最大的市場。產(chǎn)品線寬泛是大眾的強(qiáng)項(xiàng)，在銷售網(wǎng)絡(luò)上與國產(chǎn)車型區(qū)分開將會對進(jìn)口車的銷售有所幫助。大眾（中國）一直到2015年的產(chǎn)品計(jì)劃，都已經(jīng)出來了，大眾將沿著“2018戰(zhàn)略”（即10年后大眾在華車型總量將從目前的44款增至50款以上，保持年均8%的增長）穩(wěn)步前行。 中外管理：大眾中國在新車型研發(fā)方面是什么思路？多品牌之間的關(guān)系是如何協(xié)調(diào)的？ 蘇偉銘：大眾（中國）通過多種手段提高合資廠本土研發(fā)能力，其中包括建立研發(fā)中心，對全新產(chǎn)品進(jìn)行本土二次研發(fā)，進(jìn)行全新車型開發(fā)等。 關(guān)于多品牌戰(zhàn)略，大眾多年來一直實(shí)行多品牌戰(zhàn)略，大眾的每個(gè)品牌都有自己的獨(dú)特性，并在每個(gè)品牌價(jià)值上得到顯現(xiàn)。大眾是唯一成功管理如此多各具特色品牌的汽車企業(yè)。 比如說，奧迪的技術(shù)領(lǐng)先、斯柯達(dá)的恒久魅力奉獻(xiàn)等。另外大眾每個(gè)品牌都有自己的總部，有獨(dú)立的研發(fā)、市場和銷售部門，對品牌建設(shè)起到?jīng)Q定性的作用。這些因素，對于任何大眾旗下的品牌都適用，包括：豪華品牌蘭博基尼、布加迪，以及新進(jìn)入的斯堪尼亞。管理 從汽車“大亨”幾年來的各異表現(xiàn)中，可以提煉出哪些共性的理念加以反思？在企業(yè)家看中“回歸”二字的分量時(shí)，經(jīng)營管理的“原點(diǎn)”又在哪里？從“流血”的企業(yè)，與抗擊打能力強(qiáng)的企業(yè)身上，我們能夠看到怎樣的前進(jìn)方向？ 新原點(diǎn)法則 當(dāng)前，汽車業(yè)正在上演一場“蛇吞象”的大戲：意大利車企菲亞特并購克萊斯勒。 這場并購讓人關(guān)心的事情很多，但有一個(gè)細(xì)節(jié)是耐人尋味的，就是菲亞特CEO馬爾喬內(nèi)的背景是一位來自德勤會計(jì)師事務(wù)所的企業(yè)家。會計(jì)師事務(wù)所的工作經(jīng)驗(yàn)，讓馬爾喬內(nèi)擁有了難得的財(cái)務(wù)嗅覺和扭虧經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)馬爾喬內(nèi)在2004年6月接管菲亞特時(shí)，這個(gè)“歐洲小車之王”已接連累計(jì)虧損了120億美元，是個(gè)克萊斯勒在當(dāng)時(shí)都不愿收購的公司。 進(jìn)入菲亞特之前，馬爾喬內(nèi)發(fā)誓：如果2007年公司無法盈利，就請解雇他！但2006年菲亞特就成功地實(shí)現(xiàn)了盈利。他削減了多余的生產(chǎn)平臺和龐雜的產(chǎn)品線，并提高了生產(chǎn)效率，菲亞特也由此走上了復(fù)興之路。 馬爾喬內(nèi)的特點(diǎn)，就是對財(cái)務(wù)有清晰的思路。 經(jīng)濟(jì)危機(jī)中表現(xiàn)搶眼的大眾汽車，那位以大砍成本著稱才加入大眾的伯恩哈德，與馬爾喬內(nèi)頗有類似之處。 深陷全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的汽車企業(yè)，一年來的表現(xiàn)各有千秋，但是，從中可以提煉出哪些共性的經(jīng)驗(yàn)加以反思？在企業(yè)家看中“回歸”二字的分量時(shí)，我們的“原點(diǎn)”又在哪里？（未完待續(xù)）作者：李靖 肖明超 來源：中外管理2009年第6期責(zé)任編輯：俞江月 大眾：駛向“原點(diǎn)”（下）2009-6-3 危機(jī)前，車企們都在做什么？ 我們比較一下，經(jīng)濟(jì)危機(jī)之前一段時(shí)間各個(gè)汽車企業(yè)所關(guān)注的重點(diǎn)。 菲亞特前文已經(jīng)談到；而德國大眾的特點(diǎn)是2004年以來，大力推行開源節(jié)流的“全力以赴”計(jì)劃。 正被菲亞特收購的克萊斯勒呢？前幾年的狀態(tài)是庫存超過北美同行業(yè)水平、連年巨虧，在產(chǎn)品上倚重過時(shí)的SUV和皮卡，但美國汽車消費(fèi)市場已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，克萊斯勒的細(xì)分市場“大盤”在不斷縮水。 通用汽車的情況如何？前些年通用興盛時(shí)期旗下的汽車品牌如云：別克、凱迪拉克、雪佛蘭、GMC、霍頓、悍馬、歐寶、龐蒂克、Saab薩博、土星。在一些國家，通用汽車的銷售網(wǎng)絡(luò)同時(shí)還銷售通用大宇、五十鈴、富士（速波）和鈴木制造的汽車產(chǎn)品。在2007年年底，通用處于近幾年來最好的狀態(tài)，股價(jià)達(dá)到42美元。但正是這個(gè)時(shí)候，通用已經(jīng)急速走向破產(chǎn)：成本高、負(fù)債高、體制混亂，外加油價(jià)上漲和金融危機(jī)對其銷售造成的巨大沖擊，和克萊斯勒一樣，市場份額最大的皮卡和SUV業(yè)務(wù)迅速萎縮，通用由此被推向了破產(chǎn)的邊緣。 美國“三大”中，福特目前的表現(xiàn)最好，之所以危機(jī)程度有別于通用和克萊斯勒，主要是財(cái)務(wù)上的現(xiàn)金流強(qiáng)于它們，包括及時(shí)出售旗下一些汽車品牌，及時(shí)換回真金白銀，都鞏固了其現(xiàn)金流基礎(chǔ)。另外，雖然自家后院的美國市場極度疲軟，但是福特在歐洲市場的穩(wěn)定表現(xiàn)，和中國、印度市場的增長，一定程度上也穩(wěn)定了福特的經(jīng)營體系。 而已經(jīng)被貼上“全球銷量第一”標(biāo)簽的豐田，則有苦難言。近年來在全球各地大量建立生產(chǎn)基地的豐田，產(chǎn)能過剩的矛盾從2008年下半年開始顯現(xiàn)出來。隨著北美市場的萎縮、日本市場的低迷，全球性市場需求的整體退潮，把產(chǎn)能過剩的豐田留在了沙灘上。目前，豐田新任社長豐田章男已經(jīng)提出：豐田開始追求“合理利潤”，以改變近年來形成的擴(kuò)張心態(tài)。 德系汽車的集體救贖 而正在與大眾進(jìn)行“強(qiáng)強(qiáng)合并”談判的德系品牌保時(shí)捷，也是這次金融危機(jī)的大贏家。有趣的是，保時(shí)捷是一家致力于學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)管理方法的企業(yè)！1990年代，保時(shí)捷曾經(jīng)面臨困境，之后全面學(xué)習(xí)豐田管理法，降低成本，但仍保持其高端性能和品牌形象，兩相作用，保時(shí)捷的盈利率相當(dāng)高。2008年，當(dāng)全球汽車業(yè)發(fā)生破歷史記錄的虧損時(shí)，保時(shí)捷財(cái)年盈利率卻增加51%，達(dá)到63.9億歐元。雖然2009年，保時(shí)捷認(rèn)為銷售額會隨大勢下滑，但專家預(yù)測，2009年保時(shí)捷仍能盈利。 與保時(shí)捷、大眾同為德國車系的寶馬、奔馳的狀況，也好于美日車系。寶馬、奔馳這幾年在著力做的事情是實(shí)現(xiàn)聯(lián)合采購。畢竟都是豪華車型，也共同面臨著大眾旗下奧迪的市場沖擊，二者通過聯(lián)合采購，為雙方節(jié)省成本，在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)危機(jī)形勢下，合作還在繼續(xù)深化。 難怪談起大眾汽車財(cái)務(wù)上的穩(wěn)健，李志起特別強(qiáng)調(diào)：這是德國人謹(jǐn)慎的一貫表現(xiàn)。德系汽車在這次危機(jī)中最大的籌碼有兩個(gè)穩(wěn)健甚至保守的財(cái)務(wù)目標(biāo)，以及活躍的注重創(chuàng)新的營銷活動。 至于德系汽車的營銷創(chuàng)新，“定位之父”里斯分析美國“三大”困境時(shí)甚至這樣說：如果它們（美國的“三大”）面臨破產(chǎn)的原因是生產(chǎn)成本過高，那么德國汽車應(yīng)該早就破產(chǎn)了。因?yàn)榈聡嚻髽I(yè)的生產(chǎn)成本是世界上最高的，比美國企業(yè)平均高17%至20%！但是德國卻擁有五個(gè)強(qiáng)大的汽車品牌，其中包括世界上最強(qiáng)大的汽車品牌奔馳和寶馬。同樣，中國企業(yè)的生產(chǎn)成本平均僅有美國企業(yè)的1/6，按照類似的邏輯，中國的汽車品牌早應(yīng)該占領(lǐng)全球市場了！ 所以說，穩(wěn)健的財(cái)務(wù)策略和出色的營銷能力共同發(fā)力，成就了德系汽車。 豐田最該向“豐田”學(xué)習(xí) 從全球車企的運(yùn)營狀況來看，最讓人惋惜的莫過于豐田。 為了壓低成本，不少車企曾向豐田虔誠地學(xué)習(xí)過精益生產(chǎn)管理。經(jīng)過2008年的波折，乃至仍在“流血”不斷的豐田公司，其新一任社長、豐田家族第四代傳人豐田章男在記者招待會上說：“我的基本思路是回歸到客戶第一、本地生產(chǎn)、現(xiàn)地供貨的創(chuàng)業(yè)原點(diǎn)！” 多年前，美國著名管理學(xué)家吉姆科林斯在撰寫名著基業(yè)長青后，就一直面臨一個(gè)困擾：為什么在當(dāng)時(shí)通過大量、全面、深入的數(shù)據(jù)和訪談研究，才終于圈定出來的堪為經(jīng)典的“長青”企業(yè)，有的后來就不行了？難道是“長青”理論出了錯(cuò)嗎？后來，經(jīng)過進(jìn)一步研究，科林斯發(fā)現(xiàn)：問題不是長青理論出了錯(cuò)，而在于那些長青企業(yè)在隨后沒有繼續(xù)遵循自己賴以成功的核心價(jià)值，要么偏離，要么背棄。 而豐田，恰恰也因?yàn)槠x了“豐田”，因而栽了跟頭。但好在“亡羊補(bǔ)牢，猶未為晚”。而這一跤，反過來也更襯托了“豐田理念”中強(qiáng)調(diào)成本管理、穩(wěn)健經(jīng)營的價(jià)值。“豐田”不只屬于豐田，而豐田也需要時(shí)刻向“豐田”學(xué)習(xí)。 “原點(diǎn)”的價(jià)值 這次全球“金融創(chuàng)新”和“流動性過?！蓖顺钡慕Y(jié)果是：“水”落“石”出之后，一些財(cái)務(wù)穩(wěn)健、注重成本、注重營銷創(chuàng)新的企業(yè)在汽車市場上凸顯了出來。 但是，這只是汽車業(yè)的偶然嗎？ 讓我們走下汽車，歷數(shù)其他一些明星公司的經(jīng)營狀況： 例如蘋果，它的創(chuàng)新人人皆知，但很少被提起的是：蘋果是一家零負(fù)債的公司（指沒有長期負(fù)債），其財(cái)務(wù)面極端保守、穩(wěn)??！ 而國內(nèi)，憑借網(wǎng)絡(luò)游戲、保健品又迅速崛起的史玉柱也有如是特點(diǎn)。史玉柱曾這樣向好奇的打聽者解釋自己的保守：“我現(xiàn)在膽小如鼠，對我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)來說，那段經(jīng)歷刻骨銘心。有人問我為什么搞那么多現(xiàn)金放在那里，他們說這不是你的性格。實(shí)際上，這是因?yàn)椴涣私馕遥@10年我一直把公司的負(fù)債率保持在2%，到了5%我就會有些坐立不安。外界對我的認(rèn)知和實(shí)際有很大出入，我們內(nèi)部人都知道，我實(shí)際上很膽小。” 而美國金融災(zāi)難中，也有“水落石出”的企業(yè)，大贏家是富國銀行。它是美國財(cái)務(wù)上最保守的銀行，因此涉及最少的次級房貸業(yè)務(wù)，也才能在2008年并購了規(guī)模相當(dāng)?shù)拿缆?lián)銀行。但富國并不是真正的保守：不斷為顧客創(chuàng)造更完整、更豐富的金融產(chǎn)品，讓顧客買得越多，成本越低。 回歸企業(yè)的本真 企業(yè)的本真到底是什么？對外：企業(yè)可以理解為是創(chuàng)造客戶、服務(wù)客戶的。套用邊際效用的一個(gè)比喻：如果企業(yè)是一個(gè)龐大的身體，客戶是其尾端的話，那么不是身體在搖動這個(gè)尾巴，而應(yīng)該是尾巴在搖動身體。而對內(nèi)：則是通過什么樣的管理更好地服務(wù)客戶，同時(shí)壓低成本、提高效率、增加盈利。 企業(yè)的本真，其實(shí)也就是企業(yè)的“原點(diǎn)”。 但這并不容易做到，特別是持續(xù)做到。如同人一樣，企業(yè)也是有自己的“身外之物”的，例如：成為頭號企業(yè)、偉大企業(yè)、去納斯達(dá)克上市的企業(yè)（中國創(chuàng)業(yè)企業(yè)經(jīng)常有這個(gè)愿景）等等。拋棄這些“身外之物”，不為此所誘惑、所拖累，而專心把服務(wù)客戶、增加利潤的工作做好了，并做到極致，包括通過泰羅倡導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、