機場集團財務管控體系設計與實施

2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 1 機場集團財務管控體系的設計與實施 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 2 概要 一、引言 二、機場集團財務管理定位 三、機場集團財務管控體系 四、機場集團財務管控舉措 五、機場集團財務管控案例 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 3 引言 民航機場面臨的形勢：屬地化改革完成以后，實行企業(yè)化運作、專業(yè)化經營管理是改革的核心和發(fā)展方向；組建機場集團，形成品牌效應和規(guī)模效應，是可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略需要。 集團管理水平、管控能力成為制約集團公司健康發(fā)展的 “ 瓶頸 ” 。 站在企業(yè)集團總部戰(zhàn)略管理的高度，全方位地對財務管控體系的設計與實施進行探討，是提高機場集團核心競爭力的關鍵 。 4 世界 500強石化行業(yè)大型企業(yè)集團比較 排名 公 司 年營業(yè)收入（美元 $） 利潤 員工數(shù)（萬人） 3 ?？松梨?2710億 8.6 31 中石化 751億 40 中石化 /美孚 28 5% 465 資料來源： 財富 ， 2005.07 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 5 “中航油 ” 事件 中國航油成立于 1993年，由中央直屬大型國企中國航空油料控股公司控股，總部設在新加坡。 公司成立之初經營十分困難，最初資金只有 22萬美元，一度瀕臨破產，后在總裁陳久霖的帶領下，一舉扭虧為盈，從單一的進口航油采購業(yè)務逐步擴展到國際石油貿易業(yè)務，并于 2001年在新加坡交易所主板上市，成為中國首家利用海外自有資產在國外上市的中資企業(yè)。 公司曾創(chuàng)下連續(xù) 7年營業(yè)額平均每年增長 222、貿易量平均每年增長 214、稅前利潤平均每年增長160的記錄。 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 6 新加坡國立大學將其作為 MBA的教學案。 2002年公司被新交所評為 “ 最具透明度的上市公司 ” ,并且是唯一入選的中資公司。 公司總裁陳久霖被 世界經濟論壇 評選為 “ 亞洲經濟新領袖 ” ，入選 “ 北大杰出校友 ” 名錄。 2003年下半年涉足石油期貨交易。 2004年 12月中航油宣布投機期貨巨額虧損 5.5億美元，向法院申請破產保護。 中航油從一個名不經傳的小公司走向成功用了整整十年，而由一個明星企業(yè)從輝煌走向毀滅僅用了十個月。 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 7 第一部分 機場集團財務管理定位 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 8 集團的優(yōu)勢特征 ： 以資本 (產權）為主要聯(lián)結紐帶 戰(zhàn)略目標的一致性 資源的聚合性 資源有效配置和共享 運作及財務的協(xié)同性 投資決策、配置資源、調整結構等重大方面協(xié)同。 具備上述特征（能力），才能打造出真正具有競爭力的國際性集團。 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 9 集團的財務特征 產權關系復雜化 財務主體多元化及管理多元化集組織、資金、人員管理于一體。 財務決策多層次化 關聯(lián)交易普遍化政策許可下利潤的合理流動 母公司職能雙重化戰(zhàn)略、政策、信息 上述特征表明集團公司財務管理更具復雜性和風險性。 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 10 集團財務管理定位 資源開發(fā)與配置 風險防患與規(guī)避 “成本領先 ” 競爭策略 實 現(xiàn) 戰(zhàn) 略 目 標 集團財務管理定位：通過 構建具有財務控制力的集團財務總部實現(xiàn) 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 11 一、資源開發(fā)與配置 投資方向：投入航空業(yè)務或非航空業(yè)務？投入的地區(qū)？ 投資規(guī)模：包括各投資項目之間的組合。 投資方式：獨資、合資（合作）、產權買賣、收購、兼并和重組等資本運作方式。 目標：實現(xiàn)資源最佳配置和最佳投資回報。 2014/7/28 12 航空業(yè)務資源開發(fā)配置 1、支持跨區(qū)域聯(lián)合、兼并 區(qū)域性競爭的機場兼并極具意義。非競爭性機場，也只有做大做強，才能與航空公司在航權、定價權的對話中獲得話語權。 國內機場屬地化改革的形勢下，絕大多數(shù)地方政府缺乏經驗，具有管理優(yōu)勢的機場集團，可以通過聯(lián)合重組，向管理水平低下的成員機場輸出先進管理。 全球最大的機場管理公司 英國 BAA（英國上市公司）的成功經驗，機場聯(lián)盟的出現(xiàn)，表明了機場業(yè)跨區(qū)域聯(lián)合的發(fā)展趨勢。 2、支持專業(yè)化經營 “ 業(yè)有專功 ” ，集中優(yōu)勢資源，形成核心競爭力，獲得最佳效應。 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 13 非航空業(yè)務資源開發(fā)配置 機場以其客流、物流中心和土地資源所帶起的周邊商業(yè)是機場管理集團的相當一部分利潤所系，成為打造多元化收入結構的基礎。 關鍵是能否集中優(yōu)勢資源開發(fā)具有核心競爭力的產業(yè)。 提高非航空性收入擺脫機場主要依靠起降費贏利的單一經營模式，起到輻射機場周邊區(qū)域作用，成為地方經濟發(fā)展的龍頭。在全球航空市場受高油價影響十分不景氣的今天，猶顯得意義重大。 國際機場業(yè)的成功經驗： BAA、法蘭克福機場、法國巴黎機場。 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 14 二、防患與規(guī)避風險 機場集團跨區(qū)域兼并和經營多元化也是一把雙刃劍，在取得協(xié)同效果的同時，因涉足陌生行業(yè)、區(qū)域，增加管理難度，也增加了機場集團的風險。 企業(yè)的風險來自經營風險和財務風險：包括快速成長的風險、組織結構與執(zhí)行力的風險、決策風險、商業(yè)模式風險、財務風險五種。 站住集團管理的角度，對每個投資項目進行跟蹤管理和監(jiān)督， 規(guī)避潛在的風險， 使投資項目獲得既定的或最高的回報率， 成為財務管理的重要職責。 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 15 建立 “ 授權 ” 與 “ 受控 ” 相統(tǒng)一的機制 集團財務管理必須正確處理集權與分權的關系，才能克服集團公司普遍存在的 “ 一收就死，一放就亂 ”的體制性缺陷。 過渡集權，子公司沒有經營決策權，無法在激烈市場競爭中立足；過度分權，沒有對子公司進行有效管理的控制，造成重大財務事項決策失誤頻繁發(fā)生，弱化了集團整體優(yōu)勢； 嚴格監(jiān)督與充分授權的機制：完全 “ 受控 ” 前提下的充分 “ 授權 ” ； “ 受控 ” 程度決定 “ 授權 ” 范圍。 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 16 三、 “ 成本領先 ” 的競爭策略 “降低成本是民航企業(yè)的長期目標，是關系到民航企業(yè)生存與發(fā)展的一個生死攸關的問題。 ” 國際航協(xié)首席執(zhí)行官切瓦尼 .比西尼亞尼 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 17 機場收入受到來自三方面制約： 1. 客流量和航班量增長受宏觀經濟影響大； 2. 隨著機場區(qū)域性競爭的加劇，機場采取價格競爭策略； 3. 民航總局代表政府制訂機場收費標準并對價格進行的管制。 2014/7/28 18 機場成本支出的特殊性 機場是一個資本密集型的特殊行業(yè)，其資金投入大、技術要求高、安全保障要求高，固定成本較其他行業(yè)大，因此成本控制有其特殊意義。 成本支出的可控性 1. 資本性成本（財務費用、折舊費用）：控制建設規(guī)模、降低建設成本、延長擴建周期，降低資本成本； 2. 人工成本：國內民航機場的人工成本占總成本比重 20 -46之間，空間很大； 3. 水電、油料費用和維修費用也屬可控成本。 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 19 各要素費用占機場服務費用總額的比例 項 目 所 占 比 例 人工費用 23.7 燃料、動力及水電費用 7.49 修理費用 5.71 折舊費 33.28 其他 29.82 資料來源： 中國民用航空總局 2004年機場財務信息通報 ，規(guī)劃發(fā)展財務司 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 20 集團總部與子公司分部的財務管理定位 集團總部管理定位： 構建具有財務控制力的財務總部 1、實施以資源有效配置為管理核心，以財務監(jiān)控為管理主線的戰(zhàn)略； 2、保障 “ 成本領先 ”戰(zhàn)略的實施； 子公司分部的管理定位： 集團整體產業(yè)鏈中相對獨立和相互依存的分部，在集團治理結構下實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。 集團總部的財務 管理定位 子公司分部的財務 管理定位 投資決策中心 評價激勵中心 資源配置中心 信息管理中心 制度制定中心 利潤中心 被考核中心 成本費用中心 信息反饋中心 制度執(zhí)行中心 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 21 第二部分 機場集團財務管控體系 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 22 中航油事件回放：從數(shù)字看中航油折戟 2003年下半年：開始投機性期權交易，最初僅涉及200萬桶石油，由于對國際石油市場價格判斷準確，公司產生了一定利潤。 2004年一季度：油價攀升導致公司潛虧 580萬美元，公司決定延期交割合同，交易量也隨之增加。 2004年二季度：隨著油價持續(xù)升高，公司的賬面虧損額增加到 3000萬美元左右，公司因而決定再延后交易量再次增加。 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 23 10月 10日：交易盤口達 5200萬桶，資金周轉出現(xiàn)嚴重問題：已耗盡近 2600萬美元的營運資本、 1.2億美元銀團貸款和 6800萬元應收賬款資金。賬面虧損高達 1.8億美元，另外已支付 8000萬美元的額外保證金。 首次向母公司呈報交易和賬面虧損。 10月 20日：母公司提前配售 15%的股票，將所得的 1.08億美元資金貸款給中航油。 10月 26日和 28日：公司因無法補加一些合同的保證金而遭逼倉，蒙受 1.32億美元實際虧損。 11月 8日到 25日：公司的衍生商品合同繼續(xù)遭逼倉，截至 25日的實際虧損達 3.81億美元。 12月 1日，在虧損 5.5億美元后，中航油宣布向法庭申請破產保護令。 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 24 中航油事件暴露出的企業(yè)集團管控方面問題 公司治理結構不健全，內部人控制嚴重：權力制衡、相互制約的公司內部治理結構沒能發(fā)揮作用，內部人控制嚴重，公司總裁權力至上，缺乏有效制約機制。 制度形同虛設：公司風險控制制度由國際四大會計師事務所之一的安永事務所設計，風險控制制度體系完備，如規(guī)定 50萬美元損失自動平倉， 500萬元損失應報告總部并停止交易，但在執(zhí)行中卻如同廢紙。 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 25 信息嚴重不對稱，總部監(jiān)控滯后：巨額違規(guī)操作并形成巨額虧損在長達一年多時間，總部無人知曉，直至損失無法逆轉。 激勵與約束機制不健全：總裁年薪逾千萬，現(xiàn)行機制實質上是只獎不罰，導致公司管理層愿意把國家和股東的資源聚集到自己手中，去進行高風險的投機。賭贏了，利益是個人的，而且，贏得越多，個人獲利越大；賭輸了，損失的是國家和公司。 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 26 中航油事件對建立管控體系的思考 應加強對公司高層的監(jiān)控力度。一大堆制度管不住一個人，如何避免由于個人行為導致的無可挽回的巨大損失。 應重視強有力的過程管控，而不僅僅是事后監(jiān)督。 應建立分層歸口控制的運行機制，規(guī)避風險。尤其是對重大項目和重要合同應進行歸口層層審批。 應建立全方位、多元化的財務管控體系，實行集中式財務管理 。 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 27 企業(yè)集團財務管控制模式的主要類型 集權制是指集團內部的主要管理權限制于母公司，分部或子公司主要執(zhí)行其指令。 分權制是指集團內的管理權限包括財務決策分散于各子公司，母公司不干預子公司的生產經營與財務活動，子公司只要將一些決策結果報母公司備案即可，子公司財務結構具有相對獨立性 。 集權與分權結合制：集中式財務管控模式。 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 28 “集中式 ” 財務管控模式 一、財權配置 財務控制權（財務監(jiān)控與管理權、財務評價與激勵和財務決策與處理）配置集中在集團財務總部；非重大事項及日常財務處理等部分授權。 2014/7/28 29 “集中式 ” 財務管控模式下的財權配置 財 務 控 制 權 財務監(jiān)督與管理權 財務決策與處理權 財務制度、政策制權 財務機構設置及財務主管任免權 財務管理信息權 財務評價與激勵權 財務權限集中 集團總部 重大事務決策權 集團分部 資本結構控制權 對外投資、融資權 重大資產處置權 非重大事項及日常財務處理權 部分授權 授權 2014/7/28 30 二、全方位、多元化的管控體系 財務監(jiān)控滲透到的集團及其所屬公司法人治理結構的各個層次，經營管理、安全服務各個環(huán)節(jié)的全過程，覆蓋集團所有的部門、崗位，尤其是高級管理層。 多元化的財務監(jiān)控措施是指既有事后的監(jiān)控措施、更有事前、事中的監(jiān)控手段、策略；既有財務政策、制度規(guī)范、現(xiàn)金流量集中控制、財務信息的跟蹤，也有采用人事委派、資本控制的策略；既有約束機制，又有激勵安排，包括六項具體措施，并形成體系。 2014/7/28 31 “集中式 ” 的財務管控體系 集 團 財 務 管 控 體 系 資本及其結構監(jiān)控 組織與人員監(jiān)控 財務制度監(jiān)控 財務信息系統(tǒng)監(jiān)控 財務評價與激勵機制 內部審計控制 財務結算中心 財務主管委派制 財務主管（人員） 合署辦公制 被投資企業(yè)業(yè)績評價與考核 委派財務主管績效考核 32 三、 分層歸口控制的運行機制 從縱向上 ， 第一控制層次是集團母公司財務總部 。 負責整個集團資源配置 、 資金運用 、 投資管理的總體規(guī)劃 。同時與審計部門共同對各崗位 、 各部門各項活動尤其是財務活動全面實施監(jiān)督 、 檢查 、 調節(jié) 。 集團財務監(jiān)控第三道防線 。 第二控制層次是子公司 、 分公司 （ 利潤中心 ） 。 在集團總體規(guī)劃下安排具體經營活動 ， 建立財務機構 ， 對具體業(yè)務崗位實行雙人 、 雙職 、 雙責的管理的財務專業(yè)層監(jiān)控 。 第二道財務防線 。 第三控制層次是分 、 子公司中的各部門 （ 成本中心 ） 。不設專門財務結構 ， 但有專職人員如成本核算員進行成本控制 。 第一道財務防線 。 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 33 分層歸口控制的運行機制 中航油事件說明單向報批模式不能規(guī)避風險，盡管層層把關，但研究論證不充分。重大事項每到一個層面要 “ 橫著走 ” ，由相關專業(yè)部門論證研究，避免簡單草率決策。 橫向上 ， 每一控制層又集中按不同職能部門的職責 ，建立起投資 、 基本建設 、 設備物質采購 、 等重大事項在所屬公司及母公司相關部門之間傳遞審批制度 ， 實行統(tǒng)一建設 、 統(tǒng)一采購和統(tǒng)一審批等規(guī)范處理 ， 使重大事項的決策更具科學性 ， 規(guī)避可能的風險 。 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 34 機場集團采取的集中式財務管控模式可概述為： 在全方位、多元化的管控體系基礎上，通過分層歸口多道財務防線控制的運行機制，形成 “ 財務管理與會計核算統(tǒng)一制度，財務主管統(tǒng)一委派，資金統(tǒng)一調度，財務信息統(tǒng)一控制，財務評價與激勵統(tǒng)一政策，統(tǒng)一審計監(jiān)督 ” 的財務管控格局，實現(xiàn)財務控制權集中控制的目標。 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 35 第三部分 機場集團財務管控舉措 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 36 一、資本及其結構控制（ 1） 解決法人治理結構存在問題的關鍵。 現(xiàn)代企業(yè)制度所有權與經營權分離情況下， 產權控制是最有效、最為根本的財務控制，股本結構是影響產權控制效率的主要因素，但民航機場由于具有壟斷的特性，長期以來國有資本是其唯一的出資者，即使是上市公司，國有法人股一股獨大的現(xiàn)象也較其他行業(yè)突出。 實施機場集團發(fā)展戰(zhàn)略的需要。機場集團自身的資金資源總是有限的，必然要求集團公司提高資本的使用效率，用最有效的資本去控制最大限額的資本。 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 37 主要內容（ 2） 優(yōu)化集團母公司股本結構：解決長期困擾民航機場資金投入不足的問題，又能完善集團公司法人治理，解決國有股一股獨大問題。 集團母公司對子公司股本控制：絕對控制、相對控股 、參股。 負債比率指標控制。 集團的層次控制：資本控制層次一般應控制在三級之內。 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 38 二、財務制度建設（ 1） “企業(yè)競爭和較量的過程就是制度比較和競爭的過程。企業(yè)優(yōu)勝劣汰的結果就是制度選擇的結果。優(yōu)秀的制度才能造就優(yōu)秀的企業(yè)，落后的制度即使是曾經優(yōu)秀的企業(yè)也難逃被淘汰的命運 ” 。 -謝志華， 競爭的基礎：制度選擇 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 39 財務制度建設為依托 （ 2） 產權關系復雜化和財務主體多元化要求集團財務管控以財務制度為依托。 隨著集團組織規(guī)模不斷擴大，管理跨度越來越大，財務管理只要上升到制度管理層面，才能使管理過程有條不紊。 母公司的決策結果通過規(guī)范的制度被低層次經營單位完全執(zhí)行，并保證集團管理的一致性、連續(xù)性 。 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 40 集團財務制度體系（ 3） 財務組織體系的設計 日常管理工作的規(guī)范 財務政策、制度的制定： 集團總部 董事會與經營層的職權界定 的制度； 體現(xiàn)總部與所屬公司財務協(xié)同的制度體系，包括：財務管理制度、財務結算制度、投資管理制度、合同管理制度、財務信息管理制度等。 2014/7/28 41 機場集團財務制度體系（ 4） 內部控制制度： 多個部門或多個崗位在處理業(yè)務過程中，相互聯(lián)系、相互制約的管理制度 預算管理制度： 保障 “ 成本領先 ” 策略實現(xiàn)的辦法與機制。 業(yè)績考核與激勵制度： 績效評估與考核辦法 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 42 三、財務組織與人事管控 （ 1） 財務結算中心控制 資源配置定位： 盤活集團資金，防止資金閑置，提高資金使用效率。 風險防患定位： 加強對成員企業(yè)資金的監(jiān)控，減少資金風險 。 2014/7/28 43 適合機場集團的結算中心的運行模式 （ 2） 集團各成員公司同時在結算中心及其指定的外部銀行和結算中心內開戶。 各成員公司賦予結算中心統(tǒng)一調控、統(tǒng)一結算的權利。 實行收支兩條線。 結算中心根據集團財務制度和各公司經批準的財務制度，監(jiān)控各公司資金的使用情況 結算中心統(tǒng)一辦理對外融資業(yè)務，各子公司可按程序向結算中心借款，利率水平與外部銀行同等。 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 44 財務主管委派制（ 3） 完善公司治理結構的重大舉措。在治理層面上與 總經理處于平等地位，構成 第二層委托代理關系。 雙重職責 ：受集團公司委派，對集團母公司負責；該公司財務工作的負責人，具有經營者財務的職責 。 雙重領導 ：同時向子公司總經理和集團母公司財務總監(jiān)（或財務負責人）匯報。 財務主管的選拔、聘任和考核由母公司（或通過子公司董事會）負責，子公司總經理只有參與考核及人選建議權力。 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 45 財務主管的考核與約束（ 4） 考核體系建立的原則： 保障出資者利益應成為考核的首要內容； 不僅要對崗位的工作職責考核，還要對任職該崗位的基本素質進行考核； 盡量選擇可量化的考核指標，以保證客觀公正性 過程與結果相結合。 約束機制： 連續(xù)考核不合格，予撤換； 定期輪崗，防止 “ 共謀 ” 。 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 46 四、財務信息系統(tǒng)管控（ 1） “信息化建設對企業(yè)經營利潤增長的貢獻率一般為 1.5，而電子機場項目建設后將超過這一數(shù)字。 ” 白云機場總裁崔建國 英航 04年收入 7.4億美元，利潤率 5.4，其每個座位每英里營運成本比美國航空公司低 7.2美分，其中 65差額來自信息化。 中國民航報 ， 2005 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 47 網絡財務的優(yōu)勢： （ 2